企业管理人员培训讲义汇总.docx
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企业管理人员培训讲义汇总
企业管理人员培训讲义
第一部分：
车间的基础管理工作
一、总则；
1、管理：
管住、管好；理清、理顺。
可理解为达到目的的方法，就是为完成某项工作，达到某种结果或目的而采取的手段或艺术或方法就是管理。
2、企业管理：
目的：
是以盈利为目的。
A.按过程分：
供应、生产、销售、管理。
B.按内容分：
人、财、物、信息。
C.管理的标准：
事事有人管、人人有专责、工作有标准、层层有考核（检查）。
3、人的管理：
两种学说：
人性本懒；人性本善。
四种办法：
处罚、奖励、处罚＋奖励、自我实现（行为科学）。
4、财的管理：
分收、支管理；固定资产管理、流动资产管理；成本管理、利润管理等。
利润的管理：
利润=销售收入-生产成本-期间费用
a.销售收入：
销售价格、销售量（呆坏帐损失）。
b.生产成本：
原材料数量、价格、动力费用、工资、折旧、大修理、修理费、低值易耗品、办公用品、老保用品等。
C.期间费用：
销售费用、财务费用、管理费用。
采购成本：
采购数量、质量、价格（单价）、采购费用等
5、物的管理：
固定资产的管理、原材料的管理、工器具的管理、原始记录的管理。
二、车间的基础管理工作：
1、管理的内容：
a.现场管理：
工器具摆放、物料堆放、环境卫生等。
b.安全管理：
人身安全、生产安全（质量事故、设备事故、人身事故）、消防安全、财产安全等。
c.设备管理：
设备的维护保养、设备卫生、运行和检修记录、设备的润滑等。
d.车间原始记录：
生产记录（质量、产量、损耗）、交接班记录、运行和检修记录、安全记录、工艺单、材料采购申请单、生产计划、领料单、入库单、会议记录、各种台帐、各种报表、检查记录、考核记录、工资表、请假条等。
2、基础管理的方法：
（5S管理）整理、整顿、清扫、清洁、素养。
三、员工的管理：
1、对人员的日常管理：
a.考勤
b.安排工作（培训）
c.检查
d.奖罚
2、对人员的具体管理：
a.登记、造册
b.人员评价（素质、技能、品质）
c.培训
d.岗位标准要求
e.检查考核
3、培训工作：
企业培训分三级：
a.公司级培训：
对各部门、各车间、新工进行管理、技术培训。
b.各部门、各车间级培训：
对本部门、本车间管理、技术人员、新工的培训。
c.基层培训：
师傅带徒弟的培训，达到本岗位的业务和技术要求。
4、车间的培训工作：
a.公司的各项管理制度，新工培训。
b.安全培训
c.岗位技能培训。
c.操作规程培训：
技术操作规程培训、安全操作规程培训。
5、对人的管理的方法：
行政的方法、法律的方法、经济的方法、数学的方法（统计）、教育的方法。
四、物的管理：
1、固定资产：
a房屋：
主要加强防火、防洪、防漏、防损坏，注意保持屋内卫生等。
b机器设备：
建立设备管理台帐。
制订设备管理办法，建立设备检修记录等。
2、原材料：
包括各种纱、织带、染料、胶浆油墨、各种产品配件、各种产品的包装物等。
管理办法：
建立领用制度，建立领用台帐，进、出、存有记录。
控制损耗。
3、工器具：
修理工具、量具、电器材料、消防器材、清洁工具、办公设施、运输工具、包装物等。
管理办法：
登记造册，责任到人，建立领用制度，注意经常检查等。
五、定置管理：
定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。
它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
开展定置管理应按照以下六个步骤进行：
（一）进行工艺研究：
工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
1.对现场进行调查，详细记录现行方法。
2.分析记录的事实，寻找存在的问题，对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3.拟定改进方案：
提出改进方向后，定置管理人员要对新的改进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
（二）对人、物结合的状态分析：
人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。
例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手；
B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。
例如，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。
C状态，是指人与物没有联系的状态。
这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。
例如，
生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。
这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。
因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。
（三）开展对信息流的分析信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。
“该物在何处”，“该处在哪里”,“这儿就是该处”,“此物即该物”。
（四）定置管理设计：
就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。
（五）定置实施：
1．清除与生产无关之物2．按定置图实施定置3．放置标准信息名牌
（六）定置检查与考核：
定置管理的一条重要原则就是持之以恒。
一、是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格为止。
二、是定期对定置管理进行检查与考核。
这是要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。
定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。
其计算公式是：
定置率＝实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品个数（种数）×100％。
六、车间现场卫生管理：
1.制订本车间现场卫生管理制度，包括：
制订卫生标准，划分卫生区域，落实责任人，规定打扫时间，明确奖罚办法等。
2.按文件规定组织检查、打分、评比。
3.进行奖罚。
七、设备管理
1.建立设备档案
2.制定设备管理制度
3.建立和完善设备管理记录：
包括设备大中修记录、设备（维护保养）检修记录、设备运转记录等。
4.设备管理方面的检查。
进行设备管理检查要进行记录，要给予评分。
5.设备管理考核。
按检查的次数汇总检查评分结果并进行奖罚。
6.公司对各个车间的检查考核也是按以上的步骤和方法进行。
八、安全管理
九、原始记录管理
十、劳动纪律管理
十一、车间内部的经济责任制考核办法。
第二部分：
经济责任制考核办法
一、考核的内容：
包括四部分
1、产量考核：
产量拿工资
2、质量考核：
质量奖罚工资
3、损耗考核：
损耗奖罚工资
4、车间基础管理工作：
基础管理奖罚工资
二、考核的原理
工资总额＝产量工资±质量奖罚±损耗奖罚±车间基础管理工作奖罚
三、产量考核的内容和步骤
1、确定车间定员人数：
首先确定工作岗位，根据工作岗位确定岗位的人数，后确定车间总人数。
2、根据车间定员人数确定车间的工资总额。
3、根据定员人数确定车间的定额月产量。
（定额月产量应与定员人数是相匹配的）
4、根据工资总额和定额月产量测算和确定织一米带子的工资定额。
5、按以上确定的定额对以前月份的工资进行测算，并对织一米带子的工资定额进行调整和最后确定。
四、质量考核：
1、根据以前月份的数据测算本车间的质量指标（如织带成品率、染色成品率等）
2、确定质量指标每上升或下降1个百分点奖罚工资的金额。
3、按质量指标对工资进行奖罚。
五、损耗考核的内容：
1、损耗考核：
现阶段只考核各种纱、织带、配件的损耗。
2、损耗的确定：
对以前月份的损耗情况进行统计确定损耗量、损耗金额、损耗率。
3、损耗办法的确定：
按超出损耗比率的百分点计算出损耗量、损耗金额。
确定损耗奖罚的百分比。
4、损耗奖罚的实施：
计算出超出损耗率的损耗量、损耗金额乘以损耗奖罚的百分比计算损耗的奖罚的金额。
六、车间基础管理的考核：
1、定置管理：
物料堆放、工器具摆放。
2、现场卫生：
车间内部、车间外部。
3、安全管理：
现场安全、老保用品穿戴、安全教育活动记录、隐患治理、事故。
4、设备管理：
设备完好率、设备卫生、设备维护保养、设备润滑、设备记录。
5、原始记录：
原始记录、台帐、报表。
原始记录的管理。
6、劳动纪律：
请假、消假，考勤，出勤率，在岗表现：
脱岗、串岗、聚众说话、嘈架打架等。
以上六项分别制订考核标准，由生产部、各车间主任、企管部组成检查小组，按百分制打分，后由企管部汇总，计算平均分，按评分高低进行奖罚。
第三部分：
三种企业管理方法：
一、5W1H：
what做什么；why为什么做；who谁来做；when什么时间做；where在什么地点做；how怎样去做。
二、ABC管理：
它是物资管理的一种方法，可以运用于处理各种事情。
其原理是把事或者物按重要程度分为三种情况去处理。
即非常重要A；重要B；一般C。
也可以理解为：
最主要矛盾A；主要矛盾B；次要矛盾C。
按ABC三点进行分类，处理事情时可以抓住主要问题进行处理，达到有条不紊。
三、PDCA循环：
它是全面质量管理中的一种管理方法，可以运用于处理各种事务，当然包括处理管理事务。
P计划；D执行；C检查；A总结调整。
其运用是从P—﹥D—﹥C—﹥A—﹥P—﹥D—﹥C—﹥A—﹥P—﹥……。
在这个PDCA循环中，我们不停的进行总结，进行计划的调整，再执行，再检查，再总结，再调整计划等使我们的管理工作不断的向前推进。
四、解决管理问题的方法：
从大处着眼，从小处着手，循序渐进。
`
第四部分：
专业管理知识
全面质量管理
一、总则：
本章主要讲解的是全面质量管理的观念、内容和管理方法。
二、质量：
一组固有特性满足要求的程度。
特性：
可以是固有的或赋予的，也可以是定性的或定量的。
具有一下特征：
①物理的；②感观的；③行为的；④时间的；⑤人体工效的；⑥功能的。
要求：
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
三、质量管理：
在质量方面指挥和控制组织的协调动活动。
四、质量观念：
（在生产中）
1、质量是生产出来的，不是检验出来的。
2、工作质量是产品质量的基础，产品质量是工作质量的表现形式。
3、产品质量的提高，人起着决定性的作用。
五、提高产品质量的意义
A产品质量关系着企业的生存和发展。
质量不好，就不能有效的占领市场，就会丢掉客户。
B产品质量关系着企业的成本，质量不高，成品率就低，生产成本就会上升。
C产品质量关系着企业的效益，质量不高就会使销售量下降，使成本上升，就会使利润下降。
六、全面质量管理
1、定义：
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，进行全过程控制，针对全部产品，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而长期成功的管理途径。
2、意义：
提高产品质量；改善产品设计；加速生产流程；鼓舞员工的士气和增强质量意识；改进产品售后服务；提高市场的接受程度；降低经营质量成本；减少经营亏损；降低现场维修成本；减少责任事故等。
3、范围：
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
4、全面质量管理的“全面”两字的含义：
全部的受益者——顾客、社会、员工、分供方；全员——组织结构中涉及的所有人员；全层面——组织结构中所有的层面；全方位——纵向与横向、内部与外部、市场与生产；全过程——影响质量活动的所有过程，自始至终；全渗透——无孔不入的工作；全部可利用的方法——统计方法、专业技术方法、组织管理方法、计算机应用、标准化、计量工作、信息工作等；全部的质量——产品质量、工程质量、工作质量、环境质量、服务质量、设计质量、辅助过程质量、使用质量、改进质量等；全时空——过去、现在、未来以及全部可利用的时间；全新的概念——随时更新管理的概念；全息——全部及全新的信息；全部的内容——人、材、物、信息；全部的条件——内部、外部的条件、环境。
七、质量管理的八大原则：
1、以顾客为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。
八大原则的内涵：
是质量管理实践经验的高度概括总结；是质量管理最基本、最适用的一般规律；是质量管理的基本理念；是质量管理体系标准的基础。
质量管理的七种工具：
第一章：
总则
一、包括新七种工具、旧七种工具。
二、旧七种工具
QC旧七大手法指的是：
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面。
三、新七种工具
QC新七大手法指的是：
关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC
法、网络图法。
新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章层别法
一、定义：
层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法
使用的最多的是空间别：
作业员：
不同拉、班、组别
机器：
不同机器别
原料、零件：
不同供给厂家别
作业条件：
不同的温度、压力、湿度、作业场所
产品：
不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）
时间别：
不同批别、不同时间生产的产品
其他：
如使用不同的工艺方法生产的同种产品别
三、应用
层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三章检查表
一、概述：
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？
是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？
是不是有很多栏目内容有待修改？
二、定义：
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的：
记录某种事件发生的频率。
四、时机：
1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；
2.当你想了解某件事件发生的次数时；
3.当你想收集资讯时。
五、检查表种类
1.不合格项目的检查表；
2.工序分布检查表；
3.缺陷位置检查表；
4.操作检查表。
六、使用检查表的注意事项
1.应尽量取得分层的信息；
2.应尽量简便地取得数据；
3.应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订。
5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第四章柏拉图（巴雷托）
一、起源：
意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。
柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的
手法。
例如：
少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义：
根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类：
1、0~80%为A类，显然是主要问题点；
2、80~90%为B类，是次要因素；
3、90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤
1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。
（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：
示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：
项目数量累计数比率%累计比率%
变形60060050%50%
露铝36096030%80%
硬块120108010%90%
暗痕6011405%95%
其他6012005%100%
3.绘制排列图
A纵轴：
左：
频数刻度，最大为总件数
右：
频率（比率）刻度，最大数为100%。
注：
总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。
B横轴：
按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）
C依次累加频率，并连接成线。
4.记入必要事项，如：
图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图（见下页）
很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。
B、C两类可稍后再采取措施改善。
四、使用排列图的注意事项
1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：
A、B、C；
2.用来确定采取措施的顺序；
3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；
4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；
5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章因果图
一、概述：
因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义：
用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型
1.表示产品质量的特性：
尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；
2.费用特性：
价格、收率、工时数、管理费用等；
3.产量特性：
产量、交货时间、计划时间等
4.其他特性：
出勤率、差错件数、合理化建议件数
四、因果图的作图步骤
1.确定问题
2.画粗箭头
3.因素即原因分类
常用：
4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：
工序顺序等分类
分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。
7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项
1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；
2.最好采用能用数值表示的问题；
3.最细的原因要具体，以便采取措施；
4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等；
6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用
1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；
2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；
3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；
七、另一种作图步骤（形象）
1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再
圈上两圈、三圈；7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图
九、因果卡图简介
因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（CauseEffectDiagramAndCards）图。
因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：
右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。
然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。
如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
第六章散布图法
一、定义
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。
这种成对的数据或许是
[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。
二、散布图的分类
1.正相关（如容量和附料重量）
2.负相关（油的粘度与温度）
3.不相关（气压与气温）
4.弱正相关（身高和体重）
5.弱负相关（温度与步伐）
三、散布图的绘制程序
1.收集资料（至少三十组以上）
2.找出数据中的最大值与最小值；
3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。
通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。
组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。
是否一定需分组？
4.将各组对应数标示在座标上；
5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
四、散布图的应用
当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认
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