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成功与挑战详解
成功与挑战
——佳通轮胎企业战略管理分析
回顾已经过去的2003年，中国轮胎工业在中国宏观经济持续保持良好发展态势的环境中，在中国汽车工业高速发展的推动下，轮胎总产量比2002年增长10.68%，轮胎销售收入增长23.94%，轮胎出口交货值增长24.37%。
在轮胎的总产量中，全钢子午线轮胎增长64.7%，半钢子午线轮胎比过去增长32.49%，值得注意的是，斜交轮胎的产量却反其道而行之，首次出现负增长，总产量下降6.1%。
2003年也是佳通轮胎进入中国的第十年。
10年前佳通与安徽开元轮胎合资成立了一家轮胎工厂，当时的轮胎产量和销售收入位于中国第16位。
10年后的今天，佳通轮胎已连续三年保持轮胎产量和销售收入中国第一的水平。
2003年实现销售收入64亿元，占中国47家主要轮胎生产企业销售收入的15.24%。
佳通的发展形势可以用下图表示：
•110（预计）
110
100
销售收入（亿元）
图90
70
60
50
40
30
20
10
80
·64
38·
02
7.3
·
3.1
·
年份
1
2
00
02
04
3
4
5
96
轮胎企业个数
在十年之中，佳通轮胎取得如此骄人的成绩，是佳通轮胎企业战略管理成功的标志。
一、佳通轮胎为什么会成功
佳通轮胎的发展可以概括成三个阶段：
1.1993年～1998年为探索学习期；
2.1998年～2002年为成长成熟期；
3.2002年～为发展壮大期。
佳通轮胎的发展过程可以用麦肯锡公司提出的7S理论加以分析，7S理论认为企业在发展过程中必须全面考虑各方面情况，并且把战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems），看成是企业成功的“硬件”要素。
把风格（style）、人员（staff）、技能（skill）、共同的价值观（sharedvalues）看成是企业成功经营的软件要素。
佳通轮胎的发展，就是在这七项硬件、软件要素都能很好协调的情况下，才获得了成功。
佳通轮胎企业战略管理成功的经验，可以归纳成以下几个方面：
1.长远的发展战略和宏伟的目标
1993年、佳通轮胎决定进军中国，佳通集团董事会为此制定了佳通轮胎在中国发展的宏伟战略目标：
用十年左右的时间要在中国东、西、南、北、中建设5～6家轮胎厂，要占领中国20%以上的轮胎市场份额，使佳通轮胎成为中国第一品牌。
与安徽轮胎厂的合资是佳通轮胎在中国发展战略的第一步，佳通轮胎采用的战略是：
集中优势，首先在一个地区取得成功，将安徽的合资企业成为佳通轮胎进军中国的“桥头堡”。
将安徽工厂建成中国最大的轮胎生产工厂。
当时，安徽工厂的生产销售业绩在中国排名第16名。
佳通轮胎集团董事会提出的宏伟战略目标鼓舞了当时全体员工的心，同时也让他们看到了未来发展面临的巨大困难。
从目标设置理论角度看：
困难的目标比容易的目标更能带来高的绩效。
正如杰克·韦尔奇所说的那样：
“一个有志于做到真正伟大的公司提供给它的员工的是巨大的挑战，让他们面临挑战时充满信心，这信心只能来自内心，来自成功。
”
在佳通轮胎长远发展战略的指导下，佳通轮胎集团很快使安徽轮胎厂成为中外合资企业—安徽佳安轮胎有限公司，到1998年又转型为外商独资企业安徽佳通轮胎有限公司（以下简称安徽佳通），佳通轮胎在安徽成功的第一步，为今后发展奠定了坚实的基础。
2.“软件”“硬件”要素协调开展，确保发展战略的实施
战略制定之后，为了确保在安徽取得成功，佳通轮胎除了扩大投资之外，还调派了一批以海外华人为主的专家型的管理者，由于主要选用海外华人，缩小了中、外企业之间在转型过程中的语言差距和文化差异。
这批专家型的管理者利用他们掌握的轮胎生产技术，重点抓好安徽工厂的斜胶轮胎产品设计，结构改善，配方调整，使得轮胎产品的质量不断提高，为佳通轮胎打开市场销路奠定了坚实的基础。
在组织结构上，他们对原国有企业的组织形式进行了调整，合资企业采用总经理负责制的小金字塔型的管理模式，对于佳通集团派到安徽来帮助工作的人员，则采用矩阵式的管理模式，这些人员在安徽所做的工作一方面要对当地的总经理负责，同时还要接受原部门领导的管理。
在人员方面，合资企业承建制的保留了原国有企业的人员，与此同时，对这批人员进行了综合能力的素质测评，同时加强了对全体员工管理技能和技术技能的培训，在此过程中，培养选拔了一批技术与管理干部，逐步淘汰了一些跟不上公司发展要求的管理干部。
在管理风格上，合资企业的领导群体工作严谨、讲究效率、作风正派。
比如公司发生的各种问题，在每天一次的工作晨会上一般能立即得到解决，个别一时不能解决的问题，在随后的每日晨会上继续追踪，直到完全解决。
这与以前的国有企业办事拖沓的现象形成鲜明的对比。
又如对于工作中发生的失误，他们强调不能只让员工承担，各级领导也要承担相应的责任。
在公司内部，只允许上级请下级吃饭，不允许接受下级的请客送礼。
这些表面上看起来是一些小事，却使广大员工感到佳通轮胎的领导层是一批作风正派、严以律己、值得信赖的人。
在探索学习期，合资企业的领导引入了佳通集团已形成的各项管理制度，用来指导全体员工按一定的标准，一定的程序做工作。
积极推行ISO9000管理标准，推动企业质量管理体系按国际标准进行。
最能反映佳通轮胎进军中国第一阶段成功的标准就是市场业绩，在探索学习初期的1994年，企业轮胎产品销售收入为3.1亿元人民币，到了1998年探索学习期结束，轮胎产品的销售收入已上升到7.3亿人民币。
佳通轮胎用五年时间完成了在中国轮胎市场的探索学习期，对中国市场有了深入的了解，摸索出一套适应中国轮胎市场运作的成功经验并培养和造就了一批技术和管理人才，为佳通集团今后的发展夯实了基础。
3.实施了一系列适合中国国情的功能战略
1998年～2002年是佳通轮胎成长、成熟期，在这期间，佳通集团董事会采取了几项重大步骤，实施了一系列的功能战略，使得佳通轮胎在中国的市场得以迅速的成长。
3.1.调整组织结构，建立强大的营销网络
根据当时的市场发展形势，佳通轮胎决定在上海成立佳通中国轮胎事业部，在事业部的属下首先设立采购总部和销售总部，将安徽佳通和当时正在建设之中的福建佳通轮胎有限公司（以下简称福建佳通）的采购和销售职能全部由采购总部和销售总部承担，包括今后发展的所有的轮胎制造企业，仅承担加工厂的职能。
采购总部的成立，发挥了集中采购的优势，增强了企业的还价能力，最终带来制造成本降低的受益。
销售总部的成立，以及随后陆续成立的、遍布全国各地的50多家销售中心。
构成了拥有1万多个经销商的强大的销售网络，这一网络的形成，缩短了佳通轮胎到直接用户之间的距离。
改变了中国众多轮胎生产企业那种依靠大客户、大经销商销售轮胎的被动局面，有效的防止了大经销商拖欠货款现象的产生。
避免了企业现金流的堵塞。
销售总部协调各工厂轮胎生产的规格、数量，调配轮胎产品运送的地点，使得各工厂的资源得到充分发挥，又使得产品的运输得到优化。
销售总部乃至销售网络的形成，与竞争对手形成了明显的竞争差异，为佳通轮胎的快速成长，提供经强有力的保证。
这也是佳通轮胎在成长成熟期最成功的一项功能战略。
3.2.合理的利用技术，发挥技术加速器的作用
佳通轮胎要在中国发展，必须有优质的产品、先进的生产技术作保证，毋宁置疑，佳通轮胎不是中国轮胎技术的领先者，更不能和世界三大轮胎生产巨头相抗衡。
但是佳通轮胎为何在成长，成熟期内能够迅速地扩大生产，满足市场对轮胎产品的各种需求，并在2001年之后，一直保持着市场领先的地位？
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾说到：
“合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。
实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单---只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才更好地应用技术。
”
佳通轮胎在成长、成熟期中的技术发展一直采用追随者战略，佳通轮胎之所以能够获得迅速发展，与合理的利用技术，发挥技术加速器的作用是分不开的。
早在合资阶段，当时的轮胎市场以斜交轮胎为主导，他们就集中技术人才，重点突破影响斜交轮胎产品质量的技术原因，持续改进斜交轮胎产品质量，时至今日，佳通集团斜交轮胎产品的产品质量和性价比已在中国轮胎市场上处于领先地位。
当半钢子午线轮胎需求开始上升时，他们立即投入人力、物力，从事半钢子午线轮胎的研发，并以上年度产品规格品种为基数，用每年递增40%以上的速度，进行半钢子午线轮胎的新产品开发。
在全钢子午线轮胎生产方面，更是合理利用技术的一个典型案例，早在93年，佳通轮胎进入中国的时候，当时就有人提出要合资生产全钢子午线轮胎，但是佳通集团董事会认为，当时全钢子午线轮胎在中国尚处于开发期，市场的需求尚未形成，没有必要马上在全钢子午线轮胎生产技术上投资。
当7年之后，全钢子午线轮胎进入成长期，市场需求初步形成的时候，佳通集团以其敏锐的洞察力，适时的出资收购安徽开元全钢子午线轮胎厂，并以此为基础，全面开始发展全钢子午线轮胎生产。
和那些10年前就投资生产全钢子午线轮胎，并由此承担近10年亏损的工厂相比，佳通全钢轮胎生产技术不仅没有落后，甚至还超过了他们。
“技术是重要的，但技术本身永远不是企业成功与衰落的主要原因。
”会合理的利用技术，把技术作为促进企业发展的加速器，这也是佳通轮胎在成长成熟期得以迅速发展的奥妙之一。
3.3.成功实施ERP，强化企业内部信息化管理
在中国轮胎事业部下属的销售、采购总部建立之后，当佳通轮胎各企业的性质变成了轮胎加工厂，此时企业内部的业务流程应该如何运作？
部门之间的信息如何有效的传递？
佳通集团董事会以深远的洞察力和坚定的魄力决定实施ERP项目计划，以促进企业转型中的信息化进程。
尽管ERP实施的难度非常大，在国际上实施的成功率不到20%，但是他们仍然义无反顾的推行。
上至集团董事会，下至每一个部门的每一位负责人，都全力投入支持ERP项目的实施，并抽调本部门主要骨干人员参加ERP小组活动，在顾问公司的协助下，用了不到八个月的时间，使得ERP项目首先在安徽佳通上线运行成功。
连顾问公司都大大惊叹他们有如此快的速度。
安徽佳通ERP项目的成功，使得佳通集团积累了经验，锻炼出一批实施ERP项目的人才。
并以此为基础，迅速在佳通轮胎中国事业部各部门迅速推广ERP项目。
在不到两年的时间里，事业部各个企业、销售总部属下遍布各地的销售中心，都实施了ERP项目。
在整个中国，佳通轮胎各部门共享有关信息，极大地提高了工作效率，也使得董事会能够实时掌握各企业的物流、资金流，更有效地控制各企业的运行。
随时掌握决定企业生命的现金流和利润率的变化，为佳通轮胎今后的发展做科学的决策。
在中国，许多大型企业都在尝试ERP项目，为什么大多数都失败了？
而佳通轮胎ERP项目确如此成功？
企业发展对ERP项目迫切需求，“一把手”重视，加上所选派的ERP人员有业务流程专业熟练的专业知识，这就是成功的主要原因。
3.4.各项基础工作同步开展为企业迅速成长提供了保证
佳通轮胎进入成长、成熟期后非常重视各项基础的开展：
3.4.1.完善各项制度给员工制度框架下的权力和责任
通过几年的运行，佳通轮胎已经初步建立健全了企业各项管理制度，使得企业经营过程中的一切经济活动有章可循。
“管理本身就是一种文化，”佳通轮胎的管理思想是在用制度规范各项工作的同时，提倡给员工在制度框架下的自由和责任，鼓励员工在工作岗位上持续地改善和创新。
以安徽佳通为例，每年员工至少提出2000多个提案改善项目。
每一项提案，只要是可行的，公司都会给员工奖励。
当提案被采纳，发挥了效用，公司还要给予更多的奖励。
3.4.2.采用国际通用的质量体系，促进企业产品质量提升
佳通轮胎的各个企业，非常注重质量保证体系的不断完善，并认真做好产品质量认证工作，先后通过了ISO9001国内、国际双重论证，QS9000和TS/16949质量体系认证，还通过了美国DOT、欧洲E-MARK巴西INMETRO产品品质认证。
他们把质量体系认证和产品品质认证的过程，当成提高企业产品品质管理的极好机会。
在认证中查找品质管理上的差距，通过品质教育和品质体系的宣传，提升员工品质管理的意识。
并以“全员参与追求零缺陷，让顾客满意”为品质目标，把“让顾客满意”从让产品的使用者满意，延伸到生产工厂让销售总部、公司的上级让下级，后勤科室让生产部门，上道生产工序让下道生产工序的满意。
这一理念的改变，使得佳通轮胎产品质量和服务质量有了较大的提升。
3.4.3.以教育培训为引导提升组织的整体技术和文化水平
科技在发展，社会在进步。
知识的不断更新和市场对轮胎产品要求的不断提高，使得每一个轮胎生产企业面临着跟不上市场要求，就会被市场残酷的抛弃的潜在危机。
面对这种危机，佳通轮胎的工作理念中有这两句话：
“危机感、责任感……求实创新，与时俱进。
……”，因此他们非常注重员工的教育培训，使整个企业始终处于一种动态的学习和培训之中，用以提升组织的整体技术和文化水平，使得组织在市场竞争中始终保持领先地位。
佳通各企业都有教育培训处（室），负责教育培训的系统管理。
每年都从附近的高等院校、聘请许多具备企业管理或其他人文、科技等丰富知识的专家、教授来公司作报告、演讲；给专业技术人员进行轮胎设计、生产工艺相关知识的培训。
在公司内部，还聘请了不同专业技能的兼职培训师，对生产线上的员工，依据不同时期进行各种不同技能的培训，在佳通轮胎各企业，教育训练已超过25个小时·人/年。
为了提高经理级以上管理人员的领导水平，他们还与新加坡国立大学，美国杜比克（DUBUQUE）大学等学校合作兴办EMBA教育。
佳通轮胎要在这种动态的连续不断的教育培训中建立佳通文化，培养员工共同的价值观。
这样做提高了佳通员工的整体素质水平，而且还为佳通创造学习型组织准备了必不可少的条件。
3.5目标分解与绩效考核并举
佳通轮胎在成长成熟期得以持续快捷的成长还有一个重要的原因，就是他们注意把企业的目标通过层层分解，变成全体员工的目标，让员工参与方案和激励理论结合起来。
在佳通轮胎各企业，每年要根据集团的目标，制定本企业的目标计划，然后企业的各部门再根据公司的目标制定本部门的目标计划，各部门属下的处、室在根据部门的目标制定本处、室的目标计划，并且具体到班组和个人。
这样就实现了企业的目标让每一个员工参与，让企业目标的实现变成全体员工的实际行动。
目标计划制定之后，各处、室每个月要对员工进行一次绩效考核，公司每季度要对各部门进行一次绩效考核，依据完成目标计划的时间、质量、消耗、数量等指标评定出A、B、C、D四个等级，对A、B进行表扬，激励，对D进行批评帮助，制定整改计划。
到年底公司要进行年终总结，每个部门、每个员工依据月度、季度和全年目标计划完成情况，再评出A、B、C、D四个等级。
这一结果与年终的加薪、年终奖励密切结合。
员工提升的前提条件必须是A、B级以上。
对于连续两年被评为D级的员工，公司将给其行政处分或解除其劳动合同。
这种为完成组织目标下的绩效考核，使得各部门和每个员工定期的通过自我评价和他人评价，总结经验教训，纠正不足之。
促进了每个员工，乃至整个组织绩效水平的提高。
从1998年～2002年佳通轮胎在中国跨越成长、成熟期进入发展壮大期。
在这段时期一种奋进向上的佳通文化已经形成，20字的佳通精神已经深入到每一个员工的心中：
开拓进取（Pioneering）——运用新思维，把握各种机遇，积极拓展及创新，使佳通的业务不断进取与发展，并在各领域取得领先地位。
严谨负责 （Prudence）——以规范、严谨的专业精神开展业务，精益求精、追求卓越，保持佳通长久稳固地成长。
敬业乐业（PrideofWorkmanship）——严守职业道德，热爱工作，尽心尽责、齐心协力地制造高质量产品，提供完善服务，取得高效业绩，创办一流企业，并为此感到快乐与自豪。
诚信顾客（CustomerLoyalty）——诚心对待顾客，诚恳待人、讲究信用、追求效率，树立佳通良好信誉及形象，使佳通产品与服务为大众所喜爱。
全心承诺（Commitment）——时刻关心顾客、员工、股东及其他合作伙伴，尽力满足他们的需要。
全心全意承诺，做一个对国家、社会、公司、自己与家人有价值和贡献的人。
1993年到2002年，在探索学习期到成长成熟期的九年时间，佳通轮胎只拥有安徽、福建两家轮胎厂；从2002年起，进入发展壮大期的佳通轮胎在2002年8月收购了破产企业重庆轮胎总厂和重庆中策轮胎有限公司，独资成立了重庆佳通轮胎有限公司（以下简称重庆轮胎），02年12月又在原银川中策轮胎有限公司和银川（长城）轮胎有限责任公司基础上合资成立了银川佳通长城轮胎有限公司和银川佳通轮胎有限公司。
2003年7月又成功竟标收购中国A股市场的桦林轮胎股份有限公司44%的国有股股权，成为这家上市公司的最大股东。
不到两年时间佳通轮胎增加了3个工厂，实现了在中国东、西、南、北、中各建一家工厂的即定目标。
在中国佳通轮胎进入了发展壮大期，佳通轮胎今后如何发展？
如何面对中国轮胎市场和全球轮胎市场越来越激烈的竞争？
要回答这个问题，只有从战略管理的角度，用战略分析来决定佳通轮胎今后做什么（WHAT），通过对轮胎市场的分析，掌握轮胎市场竞争局面产生的机理（WHY），通过五种竞争力量分析和SWOT分析以及三大竞争对手目前的发展战略分析，明确佳通轮胎今后的发展从哪里入手（WHERE），最终制定出佳通轮胎未来的发展远景、任务、目标，同时明确达成目标的时间（WHEN），明确完成任务的责任部门（WHO），制定出竞争基础和发展方式（HOW），最终形成佳通轮胎未来的发展战略。
二、佳通轮胎面临的环境—轮胎市场的PEST分析
了解佳通轮胎当前面临的环境，对轮胎市场进行PEST分析，是制定佳通轮胎发展战略的前提条件：
1、轮胎市场的政治环境分析（P）
从世界角度看，当今世界和平与发展是主流，除中东和非洲个别国家有些政治动乱或局部战争之外，大多数国家和地区不存在大规模军事冲突和政治动荡的危机。
从中国的国内角度看，改革开放是政治的主流，长期以来政局稳定，没有明显的民族和宗教矛盾，没有党派之争，法制建设正在逐步的完善，社会治安良好，改革开放以来，中国经济持续20多年稳定增长。
中国的投资环境，随着中国对外开放进程的发展，正在由东向西，由南向北变得越来越好。
中国潜在的政治不稳定因素是台海局势的变数。
2、轮胎市场的经济环境分析（E）
从全球的角度看，轮胎工业的集中度日趋明显，世界轮胎行业的三大巨头，米其林、普利司通和固特异的轮胎销售额已经从1997年的54%上升到2002年末的61%，并且这种趋势仍然在发展。
中国目前有将近325家轮胎厂，然而中国轮胎协会47家就占了中国轮胎工业总产量的80%，在这47家生产企业中，前10家2003年的销售收入为275.19亿元人民币，而47家总销售收入为420.78亿元人民币，前10家的销售收入就占到65.4%。
这也同样表明中国轮胎工业的集中化的趋势也在增加。
随着中国汽车工业的高速发展，中国轮胎工业的增长速度也随之加快，2002年轮胎总产量比2001年增长9.4%，2003年的轮胎产量又比2002年增长10.68%，在2003年，中国轮胎总产量已达到1.4亿条左右，占世界轮胎总产量将近12%。
随着许多轮胎工厂全钢子午线轮胎和半钢子午线轮胎投资项目的建成，2004年，中国轮胎总产量的增长率仍然会保持10%左右的水平。
2003年全球橡胶价格上涨21%，业内人士普遍认为，在很大程度上是由于中国橡胶需求增长87%所引起的，轮胎巨头米其林公司预计，2004年橡胶的价格还会上涨10—15%。
未来的几年，中国的轮胎工业将持续发展，2004年将是中国全钢子午线轮胎产量快速提升的扩张年，一方面轮胎产量继续提升，市场上总体仍然呈现供大于求的局面，另一方面，受原材料价格暴涨而轮胎价格又难以同步提高的制约，中国轮胎工业的发展已表露出潜在的成本风险。
3、轮胎市场的社会环境分析（S）
在目前的技术水平下，轮胎工业仍然是资金密集和劳动力密集型的产业，随着发达国家汽车市场消费日趋饱和，加上劳动力成本的影响，轮胎工业有从发达国家向欠发达国家转移的趋势。
加之中国汽车消费正处于一个迅速增长时期，因此，全球轮胎企业纷纷看好中国市场，最近中国又放宽了投资轮胎行业对外商投资比例的限制，取消了子午胎10%的消费税，使得国外诸多轮胎生产企业纷纷加大对中国市场的投入。
从目前的发展趋势来看，中国轮胎工业已形成三大格局：
第一板块是世界轮胎三大巨头米其林、普利斯通、固特异在中国的独资和合资企业。
第二板块是佳通、韩泰、锦湖、以及其它外资企业在中国的独资和合资企业。
第三板块是中国的几家重点轮胎企业为主导的大大小小、为数众多的国有企业和私营企业。
在中国轮胎目前的格局下，人们普遍认为第一板块的产品是高档的产品，第二板块是中档产品，第三板块是中档和低档产品。
4、轮胎市场的技术分析（T）
随着高速公路的发展和汽车速度的提高，人们对轮胎的质量和技术要求不断提高，高速度等级（210km/n）轮胎、低噪音或无噪音轮胎、雪地轮胎、带有电子芯片能随时反映行驶状态的智能轮胎，绿色环保轮胎、漏气保用轮胎等各种各样的新品轮胎应运而生。
在国际上，轮胎的生产工艺由原来的劳动力密集、能耗高、碳黑粉尘污染、噪音大、气味重、强体力劳动、制造精度不高、品质难以稳定控制的状况，向低能耗、高精度、全自动化、绿色环保的方向发展。
处于第一板块的世界轮胎生产巨头，是世界轮胎技术的领导者，这些公司每年用于轮胎研究开发的资金，都有几亿甚至十几亿美元，研究开发费用占销售收入的比率高达4～6%。
处于第二板块的公司，在轮胎生产工艺技术上，大都采用模仿性开发的战略，他们是轮胎生产技术的跟随者。
而处于第三板块的公司，技术相对落后于第二板块10～20年，他们的研发力量相对薄弱，研发资金的投入严重不足。
然而第三板块的几家国有重点企业目前已经认识到这一点，并采取了积极的措施，例如：
山东三角集团与中国科学院和美国亚利桑那大学成立智能轮胎研究开发中心，还与清华大学合作开展轮胎与汽车适配性研究项目；山东荣成轮胎公司与北京大学共同组建荣成北大科技园有限公司。
这些标志着第三板块的公司，正在加强技术开发力量，寻求多方面的合作，来弥补自身技术力量的不足，以适应市场竞争对轮胎技术的需要。
从以上的PEST分析可以看到佳通轮胎正面临着发展的机遇和严峻的挑战。
三、佳通轮胎面临的竞争—市场的产业结构分析
根据波特（MichaelE．Porter）行业竞争的五种力量模型（如下图）对轮胎市场进行五种力量分析，是制定佳通轮胎发展战略的出发点：
新竞争者之威胁
讨价讨价
还价还价
被替代之威胁
1、行业内公司之间的竞争
轮胎行业的集中度仍在提高，轮胎三大巨头占世界轮胎总产量的比率，预计到2005年会由2002年的61%提高到70%左右，每一家轮胎生产巨头的轮胎产量相当于全中国轮胎产量的二倍。
同样中国前十家轮胎工厂的销售额占全国47家销售总额的比重，也从2002年的60%上升到65.4%。
在中国的大型轮胎企业目前的扩张势头还在加剧，而中、小型轮胎企业的产能已受到抑制。
中国轮胎企业正在进行市场份额的激烈竞争，轮胎的产能正在重新分布，行业的结构正在加剧调整。
2003年中国轮胎的总产量、总销售额的增长水平分别为10.68%和23.94%，大大超过全球轮胎市场消费量的增长。
因而，产大于销的局面相当严重，2003年中国轮胎库存量比2002年增长14.03%。
2、新进入者的竞争
中国轮胎市场随着中国汽车工业的快速增长而增长
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