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沟通技巧 第3章 掌握更多技巧
优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和口头信息，使各方都能理解信息内容。
3.1有效地下达指示
在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务之目的、方法与范围。
学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上成功之路。
小提示44：
给他人的自主权宁多毋少。
3.1.1选择指示的形式
指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇报。
如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：
既要详述行动细节，又要阐明顾客需充当的角色。
注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信息。
3.1.2提供信息
如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有关要点，检查他（她）是否已完全理解。
介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力
小提示45：
为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。
3.1.3编写书面指示
介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。
编写书面材料时应注意：
l l 开宗明义；
l l 指出哪些资源可供利用；
l l 规定时限；
l l 指明工作方式；
l l 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人；
即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。
书面指示
l l 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。
（讲清目标）
l l 使用公司打字员并索要复印报价表。
（指明可利用资源并提出预算建议）
l l 星期五中午以前完成。
（规定期限）
l l 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。
（指出为实现预定目标应采取的行动）
l l 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。
（指出问卷应发给谁）
小提示46：
如果执行原来
的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。
3.1.4授权
大多数指示都涉及权力移交问题。
如果一项任务由你负责，并由你指派他人具体执行，那么，你就向该人授权。
此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。
若这项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。
3.2单独沟通
同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。
请你利用单独沟通检查员工的表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。
小提示47：
要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。
3.2.1正式会见
非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则：
迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。
在单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。
因此，若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦逊有礼。
但有一点须牢记：
一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。
3.2.2要做的事
1. 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。
2. 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。
3. 3. 记住：
要聆听员工讲话，不要操纵会议。
小提示48：
记住：
富有成果的会议才是成功的。
3.2.3准备要充分
对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。
有些公司每两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核意见。
在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间准备他们的答复。
小提示49：
倾听员工的心声。
许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询得到解决。
3.2.4辅导员工
优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。
辅导行为应贯穿于管理过程的始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。
作为经理，应主动帮助员工确立工作目标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。
当接受辅导的员工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求改进工作。
小提示50：
留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。
3.2.5向员工提供咨询服务
无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。
如果你既未受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做，他们会帮助人们正视问题并解决问题。
当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。
负责咨询的人员会帮助他找出问题的症结。
应尽可能给他实实在在的支持。
例如，当一段假期有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。
3.2.6探寻解决方案
向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时也愿意接受帮助。
还应保证会见不受他人和电话干扰。
3.3成功地主持会议
许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。
实际上，成功的会议将极大地促进沟通。
主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。
小提示51：
会议开始前分发所有相关资料。
小提示52：
如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。
3.3.1为开会准备
为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：
会议内容是什么？
开这次会的目的是什么？
会议开得成
功的标志是什么？
应该邀请哪些人参加？
这些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。
每次会议都应有其最终目标。
即使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。
只有少数重要人物参加的小型会议往往最富有成效。
小提示53：
如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。
3.3.2会议开场白
必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。
如有应遵守的基本规则，应直接说清。
核实是否每个人手中都有相关资料，还应确保会议议程能被全体与会者接受。
如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。
如这是第一次会议，可以直接开始第一项议程。
最好邀请另一与会者发起讨论。
小提示54：
恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。
3.3.3引导会议进程
在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之间保持一种平衡。
在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张。
为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。
对讨论时间加以限定，这样，就可以按原计划结束会议。
小提示55：
一定要遵守议事日程上规定的时限。
3.3.4结束会议
为自己留出充裕时间来结束会议。
会议结束前，要总结讨论结果，并检查他人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。
指派有关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。
3.3.5通过荧屏沟通
虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。
开会时，与会者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。
因此，电视会议的效果往往要比电话会议好。
如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽显其优势。
3.3.6召开电视会议
电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。
这种开会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。
3.4与听众沟通
无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲准备并作好演讲都是大有裨益的。
听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容易得多。
因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。
小提示56：
在规定时限内完成演讲，不要拖延。
小提示57：
作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。
3.4.1为演讲做准备
安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。
作30分钟的演讲，讲稿大约4800字，写讲稿需用几小时。
写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这30分钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。
如果使用视听设备，为每个主题安排3分钟（30分钟讲完10个主题），否则为每个主题安排1~2分钟。
小提示58：
如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有何问题。
3.4.2讲清要点
书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。
演讲就是在表演。
如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。
这样，只要瞥见一个词，就会回忆起几个复杂的想法。
演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅读讲稿。
听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起，演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。
另外，最后一个要点应与第一个要点遥相呼应。
3.4.3信息传递
信息传递过程中，有三个关键步骤：
介绍大致要讲的内容；正式演说；重复所讲内容。
介绍信息
传递信息
重复信息
小提示59：
把演说控制在20~45分钟——这是一般人能够集中注意力的时段。
3.4.4鼓励听众做出反应
演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。
讲话时，视线应落到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。
听众的态度通常倾向于积极支持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。
与听众保持目光接触，通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。
另外，引听众发笑也可以活跃气氛。
3.4.5运用视听媒介
迄今为止，35毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。
若听众人数较少，也可以用挂图或书写板代替。
而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介则最具感染力。
新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得方便、快捷并且价格低廉。
无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。
演讲时，你也可以适时地发给听众一些笔记或视象材料。
3.4.6成功地演讲
演讲时你应运用积极的身体语言。
可以用手势强调要点，但不应过于频繁。
如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。
检查投影仪上的材料是否已放好
用指示棒辅助演讲
身体站直，面向听众
声音清晰，语速适中
面部表情要积极
用张开手掌的手势表示强调
小提示60：
可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。
3.4.7富有成效的培训
为员工上培训课是一种重要的沟通形式。
像对其他听众讲话时一样，对学员讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。
用几天时间到办公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。
通过课外与员工进行非正式讨论或交谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。
学员对培训课程本身所做出的反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。
小提示61：
定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。
3.4.8举行研讨会
内部研讨会与讲习班在某些领
域为员工提供培训，这些领域对于组织而言是至关重要的。
这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼于具体目标等特点。
如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加往往大有裨益。
举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变动，也可以利用这类机会推销产品。
最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词，或作一个不以销售为目的的报告。
小提示62：
询问其他经理是否愿意在会上发言。
3.4.9研讨会上的发言
如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。
会前应弄清楚你该讲多久以及讲完后是否要回答听众提问。
如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能听清（如有必要可问一问他们）。
讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定时间。
3.4.10计划召开大型会议
大型会议比研讨会规模更大，也更正式。
正如所有会议都有自己的目标一样，大型会议也不例外。
会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。
值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。
像其他类型的大型会议一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。
如果能邀请一位客座演说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。
应让每一个将要发言的人了解自己何时发言以及发言时间的长短。
要点
l l 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。
l l 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。
l l 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。
l l 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。
l l 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。
小提示63：
选择新会场时要听听别人的建议。
3.4.11选择会场
会场无形中向与会者传递着大量信息。
选择举行大型会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然后选择与会议的规模及类型相称的会场。
若要举行大型会议，须选择一个能容纳所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小房间，只要使学员能够分组工作就足够了。
预订会场前，应检查会场设备是否齐全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席以及餐饮设施等。
要与不要
要保证与会者确知如何到达会场并有交通工具。
不要让与会者在未做准备的情况下作即兴演讲。
要制定日程表，其中要包括休息时间。
不要邀请无关紧要的人物出席会议。
要准备随时修订会议议程以防会议超时。
不要忘记通过征求反馈意见来检查会议是否成功。
3.5销售中的沟通
销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。
在所有商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放弃反对意见。
小提示64：
如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。
3.5.1软性推销
最好的推销总是“软性的”：
设法使人产生某种需求，然后对满足这一需求做出承诺。
你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随机应变。
软性推销技巧包括：
l l 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言；
l l 稍停片刻，让他人有机会回答；
l l 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点，直到你的观点被对方接受为止。
3.5.2运用软性推销技巧
面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。
你要表现出友好的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。
另外，运用手势有助于强调你的话。
自然的微笑
张开手掌的手势
小提示65：
倾听来自潜在顾客的反对意见。
他们可为你提供线索，帮你成交。
3.5.3硬性推销
传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进行推销。
如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持积极的态度，并运用硬性推销技巧。
其策略如下：
l l 提出所谓“最后”报价；
l l 强调机不可失；
l l 指明竞争形势；
l l 做出不容妥协、毫不含糊的提议；
l l 要求对方当场表态。
小提示66：
请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。
3.5.4运用书面材料推销
运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议，往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。
例如，在针对外部人员的营销活动中，长信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果往往更显著。
无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。
写信时应注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。
信件的结尾宜清晰、简洁并表现出积极的态度。
小提示67：
做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。
3.5.5利用计算机
个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。
你可以把潜在顾客的姓名和地址存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。
荧屏上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。
在推销金融服务方面，计算机尤为有效：
输入买方的财政状况方面的具体数据后，许多电脑程序会帮你设计出有针对性的方案。
3.5.6推销点子与概念
推销方面的基本技巧在许多重要的管理工作中都适用。
无论在组织内还是组织外，学说几句“行话”都是迈向成功的关键。
下次当你劝说别人接受自己的想法时，你不妨试一试下面的软性或硬性推销术语：
“那天同您谈过后，我产生了这样的想法。
”
“这正是我们所孜孜以求的，如果不尽快采取行动，一定会让对手占先。
”
“我们没有太多时间考虑这一提议——应该当机立断。
”
“这笔生意由我们来做是再合
适不过的了。
”
3.6成功谈判
要进行谈判，首先要掌握一流的沟通技巧。
因为你需要清楚地阐明你的提议并正确理解对方提出的条件。
在各种类型的管理工作中，这种技巧都是至关重要的，所以你应尽量提高这种技巧。
小提示68：
选择不同个性的人组成谈判小组。
3.6.1为谈判做准备
准备越充分，谈判成功的可能性越大。
准备过程中，首先要确立谈判目标，然后决定派谁参加谈判。
你要想好，该派一个人还是一个小组呢？
如果派一个小组，哪些人在一起能构成最佳组合？
谈判前，应确保谈判小组已对问题进行了彻底调查，并确定了立场。
调查结果有助于双方协商，共同制定谈判日程并获得对方认可。
小组还应提前作至少一次角色预演。
最后，确定你们的底线，即你们的最低目标。
3.6.2掌握谈判技巧
谈判专家往往把自己的谈判策略建立于需求（通常是对方需求）的基础上。
若你“针对对方的需求”而展开谈判，就可以冒最小风险取得最大控制权。
抓住时机是很关键的。
在辩论与讨价还价过程中，你要揣摩对方的想法，并且不失电动机地抬高或改动报价、拒绝对方提议或提出新条件。
时时注意把敌对意见转化为合作态度。
你可以问一些引导生问题，如“您打算签约吗“，这可以使你的态度更为温和，同时还有助于吸引对方的注意力，获取与发出信息，并刺激对方思考。
3.6.3谈判步骤
战略战术设计
提出建议
表明立场并展开辩论
讨价还价
总结并达成协议
小提示69：
考虑最理想的结果是怎样的，然后考虑如何才能取得这样的结果。
3.6.4购物谈判
购物谈判过程中，有两点必须考虑清楚。
第一，确定你所需要的是什么（而不是你想要的）。
记住：
卖方的工作就是劝你相信，你们的需求与他们提供的产品恰好吻合。
第二，决定你准备付多少钱。
为自己设定一个上限，不要超过它。
在这种谈判中，先开价的一方往往处于劣势，所以应争取让对方先开价。
小提示70：
与供应商分享有用信息，这会帮你获得更好的交易。
3.6.5与供应商斡旋
与供应商谈判时，传统作法是从多个供应商处索要报价单（以便形成有益的竞争），倾听对方报价，狠狠杀价并要求对方大幅度降价，然后把自己提出的价格稍稍抬高一点儿，最后在尽可能低的价格水平上成交。
如供应商在供货或质量方面不过关，则需再次谈判。
一种更有效的新做法是选择最好的供应商。
谈判时，争取使双方的报价都降低，并共同分享利润。
这种谈判方法不是仅在价格问题上做文章，而是先谈妥可靠性及其他一些与价格无关的问题，然后再讨论实际价格。
小提示71：
记住：
当无利可图时，没有人会继续罢工。
3.6.6同员工商谈
在就工作质量与生产力问题同员工商谈时，单独沟通是颇为有效的。
记住：
达成协议时，如果让对方觉得他们占了便宜（即使事实并非如此），将对你很有利。
如果你要对付的是一个老练的职业谈判家（可能牵涉到某一工会），他们的要求超过了你为自己设定的上限，这时应冷静沉着，集中精力将谈判结果维持在你设定的限定内。
3.7编写报告
报告是供他人阅读的正式文件。
报告的内容要正确，结构要合理并要得出确定的结论。
如果有人要求你写报告，要保证完稿后的报告满足他提出的所有要求。
小提示72：
毫不犹豫地删减报告中多余的内容。
小提示73：
根据你对读者的了解，对报告进行加工以适合读者口味。
3.7.1为写报告作调查
如果你想汇报自己参加的某项活动，应核查每个细节以确保报告的内容准确无误。
如果有人要你写关于某一方面，比如说开拓市场的报告，应把需要了解的内容光焕发写出成一系列要点，然后记下你所参考消息的材料，并使它们与要点相匹配，要确保所有要点都已讲到。
定稿前，保证你所参考的材料至少得到一个可靠权威的证实。
要与不要
要使每一份报告生动有趣。
不要用词含混，段落不宜过长。
要一字不差地引用接受访谈者的原话。
不要滥用单数第一人称代词“我”，不要表现出个人偏见。
要强调最重要的调查结果与事实。
不要跑题或忽然转换话题。
要用数字标注段落以便前后互相参照，并隔开要点。
不要在证据不足时下结论。
要用标题标明不同主题，与主题相关的内容用副标题标明。
没有对参考资料进行仔细核对前，不要匆忙将报告付印。
3.7.2组织报告
开头几段应阐明写报告的目的并概括主要观点。
在报告的主体部分，用论据论证调查结果，论证要按逻辑顺序展开，各段落用数字标明。
标题、副标题和实心黑点可以帮助你有效地组织报告，并可引导读者注意重要事实。
下划线和黑体字可以用来表示强调。
在报告末尾，可以简要地提出行动建议。
小提示74：
抓住机会亲自向听众讲解报告。
3.7.3确保清晰
报告并非文学作品，然而，好报告却遵循着文学作品的写作规范。
撰写时应注意避免歧义，如果你对结论不十分肯定，应讲明存在着其他可能性，并鼓励读者自己作判断。
尽量多用短句。
最重要的是要从读者的角度出发考虑问题，想一想他们是否能够理解你的意思？
如有可能，分发报告前请一位朋友或同事审阅。
小提示75：
不要妄下断言。
3.7.4力求简洁
如果能做到简洁，你的报告将清晰易懂。
尽量用最少的字表达最多内涵。
尽量用简单的句子代替复杂的长句。
在报告的主要结论上多下功夫。
报告的每一部分前可以写一段简短的摘要。
写完后通读报告，尽可能多作删减，这有助于提高文章的含金量。
3.7.5讲解报告
准备口头讲解报告时，问一问自己，这两点哪一点更重要：
引发听众讨论还是对听众施以影响？
如果你要在会上提出一个观点，应当场把报告分发给听众，如果有条件，可使用视听设备进行总结。
而当你站在中立的立场上，例如要讨论可行性研究报告，应该提前分发材料。
在这种情况下，开会前你一定要做好充分准备，以便解答听众提出的问题并处理反对意见。
3.7.6用视听设备演示
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