34企业管理变革沟通1.docx
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34企业管理变革沟通1
华南农业大学
《管理沟通》课程研究成果
研究题目：
企业管理变革沟通及案例精析
团队名称：
团队编号：
序号成员姓名班级学号联系方式电子邮箱
时间要求：
一、6月10日前所有团队完成对研究成果的完善，并提交电子稿。
二、完善后的成果要求：
所要阐述的内容论述充分，结构严谨、逻辑清晰；无错字、别字以及错词，标点符号正确；引用的案例生动，能充分说明问题，解析深刻。
三、6月17日、24日，每个团队演绎研究成果，每个团队20分钟。
企业变革管理沟通研究及案例分析
【摘要】面对日新月异的市场环境与多变的国内外形势，企业变革显得非常重要，而在变革管理过程中企业的内外沟通所起的作用日益突出。
然而，部分企业忽略了沟通的环节或是在沟通中存在着多种误区，使企业变革面临重重阻力，甚至导致变革失败。
文章通过问题的阐述，分析问题产生的原因，并就如何建立企业变革管理沟通体制提出建议，最后通过案例分析来深化观点。
关键词：
变革管理沟通
目录
第一部分理论及实践
一、相关概念阐释
（一）沟通的含义
（二）企业变革
（三）变革管理沟通
二、企业变革管理沟通的重要性及必要性
（一）沟通是减少企业变革阻力的重要途径
1. 阻力产生的企业部门结构因素
2. 阻力产生的员工个人因素
3. 阻力产生的外部综合因素
（二）沟通是企业文化的重要组成部分，是企业文化变革的重要一环
三、企业在变革过程中的沟通问题
（一）从沟通主观意识角度分析
1. 由于管理者主观条件的限制导致的变革过程中沟通不畅
2..基于被管理者认识偏差的产生沟通阻力
（二）从沟通客观条件角度分析
1. 文化障碍
2. 沟通渠道管理薄弱
3. 缺乏直接沟通的方式
（三）从客观组织结构、制度层面角度分析
1. 组织结构的影响和沟通缺口。
2. 从管理体制来看，科层制的管理模式阻碍了沟通
四、产生变革沟通问题的原因
沟通问题产生的各种因素
五、如何建立良好的企业变革沟通管理体制
（一）沟通应建立起制度
（二）建立良好的企业变革沟通管理体制的作用
（三）良好的企业变革沟通管理体制建立的对策
第二部分案例阐述及分析
一、案例阐述
二、案例分析
（一）案例背景分析
（二）变革出现的沟通问题及其原因
（三）变革成功分析
（四）变革沟通的执行
第三部分文章总结及参考文献
第一部分理论及实践
一、 相关概念阐释
（一） 沟通的含义
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的途径。
（康青．管理沟通．２００６．０３） 在沟通过程中，信息发出者和信息接收者都是沟通的主体，信息发出者同时也是信息产生的源泉。
在理解沟通的内涵时应该注意两点，第一，沟通可以是通过语言，也可以通过文字、动作、眼神等非语言进行；第二，沟通是一种信息双向传递的过程，即沟通必须要存在现实的信息发出者和信息接收者，人们日常所说的单向沟通也不例外。
所谓单向沟通，只是信息接受者在接收信息后不再就接收结果进行信息反馈的特殊沟通方式。
（二）企业变革
变革就是企业根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和体系，以适应企业发展生存的需要。
中国社会正处于转型期，近三十年改革开放的成果之一是初步建立起了社会主义市场经济体制，中国经济的迅猛发展俨然已使其担负起世界经济新引擎的角色。
中国本土企业从来没有像现在这样面临如此多的机遇和挑战，宏观环境以令人瞩目目的速度发生着急剧的变迁，微观环境的变化也同样目不暇接，变革已成为现今企业适应环境变化的常态。
（李勇．变动环境下的企业变革管理．卓越管理．２００７．０４）
企业变革过程，通常会涵盖战略变革、组织变革、技术变革和企业文化变革四个部分。
战略变革往往在变革管理中起着核心的作用。
其它变革的进行必须与战略变革相适应，特别是企业文化的变革，如果其能符合变革的要求，强有力的文化会成为公司巨大的优势，否则便成为公司的劣势，甚至有可能导致变革的失败。
（三）变革管理沟通
变革管理沟通，就是沟通在企业变革过程中的运用，即企业为实现组织的变革目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的过程。
从时间维度看，沟通贯穿于企业变革的全过程；从空间维度分析，变革管理沟通可分为内部沟通和外部沟通，内部沟通的主体包括管理者和员工，外部沟通的主体包括客户、其他企业、政府等；从属性维度看，变革管理沟通是企业文化的一部分，它本身也是需要变革的内容。
二、企业变革管理沟通的重要性及必要性
企业战略变革、组织变革、技术变革和企业文化变革等都是一项涉及企业全体成员的庞大工程，仅仅靠决策层或管理层的努力是无法完成企业变革的任务的。
变革管理过程中的内外沟通一方面可以反馈企业各阶层的信息，协调各方利益，减少进行变革的阻力；另一方面，沟通是企业文化必不可少的部分，沟通的过程也是企业文化深化加强的过程。
（一）沟通是减少企业变革阻力的重要途径
变革阻力的产生主要有两方面的原因。
首先是变革的短期行为造成员“失范”。
变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。
变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。
由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑，形成抵抗情绪。
其次是心理契约的破坏。
谢恩（Schcin,1980）认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。
同样地，变革对与企业密切相关的外部组织带来或多或少的影响，不合作行动依然有存在的危险。
此时的企业变革就更加需要沟通。
如世界头号日化企业宝洁CEO雷富礼刚接任时对人力资源进行了前所未有的大动作----替换了35位集团高级官员中超过一半的人。
但却并未让他受到非议，这是因为他对公司的管理队伍现状了然于胸。
每个周日晚上，他只会见集团的人力资源总裁理查德·安托万，阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。
并通过各种形式的沟通，使得宝洁所有员工明白自己也有可能成为执行长。
下面将对产生阻力的内外因素进行阐述。
1.阻力产生的企业部门结构因素
部门结构构成变革阻力相当重要的来源。
通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统；新结构形式的创建，如混合公司、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等，常引起很多其他的变革；内部结构的其他变化，如特别委员会、任务小组、规范管理结构的变革以及非正式组织的变化等，也将为整个企业的变革带来不确定因素。
此外，部门间竞争导致的非合作态度；原有项目已投资的大量沉没成本；以往不成功的变革经历；权利在不同部门间的重新分配以及由此带来的权利失衡等都会极大阻碍变革。
2.阻力产生的员工个人因素
企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力，还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和要求等都对整个企业的变革产生重要的影响。
变革意味着打破原有所熟知的进人一个未知的领域。
而人们总是习惯于待在自己熟悉的环境中按照自己熟悉的工作方式处理业务。
如果不能很好地管理和推动变革，人与组织固有的“惰性”将对变革产生消极的抵抗。
组织的变革得不到下级的支持，缺乏必要的社会心理气氛，那么这项变革就很难推行，即使推行了也很难成功。
３.阻力产生的外部综合因素
企业的变革是企业发展战略的一部分，外界往往对这样的变革没有一个清晰的了解，在这样的情况下，变革可能带来的环境震动及利益转移将成为与企业联动的外部组织抵抗变革的原因。
这些外部的综合因素包括，为企业提供业务服务的其他企业、企业生产的上游来源和下游销售组织、为企业提供环境和政策的地方政府等。
当中的一些阻力是可以通过组织间的沟通消除的，企业的管理者必须将变革与沟通捆绑进行，只有变革不讲沟通，变革将把自身推向孤立的状态。
（韦森．企业变革管理与沟通．市场周刊．２００４．１１）
可见，企业变革的阻力包括内部和外部因素，阻力的产生源于利益的触动，变革是一个以新制度新环境取代旧制度旧环境的过程，在旧环境中获得利益的个人或者群体担心新的制度及环境将损害自己的现有利益，于是采取抵抗的态度。
无论是企业的内部还是外部，都会存在这些在过去制度和环境中的获利者，包括内部的员工、生产小组或是单位部门，外部的关联企业组织，如原料供应商、产品经销商，甚至是当地政府。
这些阻力的形成极可能成为变革成败的关键，所以必须考虑每个因素，做好变革前各方的沟通工作。
（二）沟通是企业文化的重要组成部分，是企业文化变革的重要一环
随着现代企业管理理念不断发展，越来越多的企业把企业文化的发展和完善作为企业未来能否成功的一块砝码。
良好的沟通机制和科学交往观的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是科学交往观所形成的沟通理念与行为将直接影响着企业文化管理的效率和效益。
（梁晓霞．管理沟通在企业文化中的作用．辽宁行政学院学报．２００７年第１２期）
企业文化的形成发展，既是沟通的手段、目标和结果，又是沟通的环境和背景。
在企业中，我们的沟通工具和方式是企业文化的重要部分之一。
在公司同事面前应该采取什么态度，对新入公司者应该如何对待，都是企业文化问题。
在企业文化熏陶之下，员工个体的个性受到了某此同化和改造.其日的也是为了更轻松容易地达成管理沟通，提高资源产出效率、效益。
我们的任何沟通也离不开我们所处的企业和社会文化背景。
值得注意的是，在同一文化背景下，不同的企业往往通过努力可以创造出自己独特的文化，企业文化不同，企业的产出会产生很大差异。
作为企业变革体系的一个子系统，企业文化变革贯穿变革的始终，而沟通则为文化的变革提供了良好的平台。
通过沟通，每个部分的文化得以融合并调适，各种各样的子文化氛围在沟通的前提下和谐共生，形成了企业的整体文化价值。
随着文化变革的深化，沟通也在起着相应的变化，或是管理者更注重在企业运行和变革过程中的聆听，或是企业更注重通过奖励的方式来向员工表达员工的存在价值。
无论是哪一种情况下的沟通，它都作为变革的重要环节影响着企业变革的成败。
三、企业在变革过程中的沟通问题
在中国当前的经济改革中，一些企业在重组、并购或裁员时，管理者只顾埋头工作，而忽视与员工的管理沟通，不向员工解释公司的战略方向。
对多数员工来说，变革频繁且前景并不明朗时，他们非常希望知道决策和变革背后的根本原因。
否则，他们可能会感到企业不信赖他们，他们会担心、恐俱，会通过非正式渠道寻求一些缺乏根据的小道消息，以至于找不到自己今后的发展方向，他们眼中看到的便是一团糟，会产生抵触情绪，致使企业的发展失控。
大量的事实表明，多数的抵触情绪都很难觉察，当发现时，解决起来很棘手。
下面将对变革过程中的种种问题进行多角度分析。
（一）从沟通主观意识角度分析
１.由于管理者主观条件的限制导致的变革过程中沟通不畅
第一，管理者思想认识上存在着偏差。
许多企业的管理者，尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性，也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力，因而对沟通没有引起足够的重视，这是大部分沟通问题产生的根源。
第二，管理者用自己的认知框架去解释对方的行为。
它主要表现为沟通的曲解，沟通者一方或双方倾向于按照自己的价值观、思想、观念、意见背景或特定的目的来解释信息，而不是做客观的解释，导致曲解，形成沟通障碍。
这样的情况在下级向上级汇报工作或反映意见时，更为常见。
一份题为《兼并时期的员工沟通》的会议报告认为，企业与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。
其结果，“一些不尽准确和完善的想法就会形成，员工的焦虑感将继续增强，进而产生一些更坏的影响”。
图３．１ 日常沟通方式的构成比例
第三，忽略倾听的重要性。
在企业每天的管理沟通中，管理者往往忽略倾听的重要性。
一位学者经过研究得出，一位高层管理者，每天采用的不同的沟通方式的构成应为：
有9％是以书写方式进行，16％采取阅读方式，30%以口头沟通完成，其余45%花费在倾听别人的意见上的结论。
而大多数管理者却不这样认为，他们认为听是一种被动的行为。
事实上，听者对于交谈的投入绝不亚于说话者。
优秀的管理者在企业变革前总是善于做一个倾听者，如在西南贝尔电话公司分公司推出几项新服务前，公司的首席执行官被问到首先考虑的是什么时，他的回答是：
“在接下来的100天里，我的工作重点基本上可以归结为两件事：
倾听和观察学习。
如果管理者不能做到竭力去听懂他人，就不可能成为优秀的管理者。
管理者在倾听时，受环境因素影响产生的情况主要有：
一是选择性知觉障碍。
在管理沟通过程中，管理者可能会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去接收信息，无意中放弃了很多有用的信息，在理解信息时，也往往带着自己的兴趣和期望。
二是预先回答性倾听。
由于各种原因，在与对方谈话过程中对方提出的问题，管理者或者自己已经形成了答案或者总是试图尽快制止住对方所要提的问题，这样都会影响专注地去听。
三是厌倦。
由于对某人早已产生厌倦感，因此，在他有机会说话之前管理者已经决定不去听他要说些什么了。
四是个人对照。
管理者总是认为别人在谈论自己，即使在并非如此的时候也这么认为。
２.基于被管理者（员工、部门、非正式组织等）认识偏差的产生沟通阻力
在管理沟通中，被管理者作为另外一个关键角色而存在，他们与管理者沟通的效度和信度是决定企业变革能否取得成功的重要因素。
但在实际管理活动中，由于被管理者主观认识的偏差，往往对企业的变革构成威胁。
第一，员工的沟通活动缺乏主动性。
变革当中，基层员工作为新制度，新方式的执行者，最容易发现变革存在的问题，但并不是所有员工都能够主动反映情况。
这也与管理者在管理活动中，对意见的接纳程度密切相关。
第二，组织中部门的小团体主义。
在学习型组织中，组织的信息应该是共享的。
但由于部门之间存在利益分歧，个别部门往往将一些对自己有利害关系的信息封锁，拒绝与部门外的其他人员分享。
第三，非正式组织的威胁。
尽管非正式组织也有许多优点，但许多管理者对非正式组织常常感到头痛。
在企业变革管理实践中，管理者经常由于忽略与非正式组织的沟通而使负效应蔓延，给变革造成不良后果。
非正式组织是在一个机构中，工作人员之间自由联合在一起，伴随着正式组织的运转而形成的。
非正式组织的产生是基于正式组织中某此小群体成员，由于在工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
其成员有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式结合的因素就要增加，成员就会增多。
由于非正式组织的组织目标与企业的总体目标存在差异，他们往往采取抵制的态度对待企业变革。
（二）从沟通客观条件角度分析
１. 文化障碍
包括：
（１）沟通双方的背景文化差异，如价值观、信仰、知识、行为准则等，可能形成沟通障碍，特别要注意跨文化障碍。
（２）沟通的微观环境中的文化氛围，尤其是这种氛围为一方或双方认同，理解的程度的差异将严重影响沟通。
（３）组织或社会的规则差异，不同的规则导致不同的行为。
２.沟通渠道管理薄弱
管理者和员工能否获得全面的信息，取决于很多因素，如信息的清晰度、沟通的背景、沟通的范围、沟通的方式等，但其中很重要的一个方面，就是沟通的范围。
而管理者能在多大的范围内获取信息，则取决于沟通渠道是否充分，即企业现有的沟通渠道是否足以让需要表达或愿意表达的人能充分表达出自己的思想、主张、意见或建议。
在中国企业，特别是一些国有企业在这方面存在明显的不足，主要表现为：
下多上少：
纵向多，横向少：
间接渠道多，直接渠道少：
传统渠道多，创新性渠道少：
正式多，非正式少等问题。
这此问题的存在，使很多企业中高层管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，离职倾向严重：
企业内横向合作难，部门间关系不协调，团队精神差：
沟通速度慢，信息容易失真，上下级关系疏远，领导缺少亲和力：
非正式的小道消息四处传播。
３.缺乏直接沟通的方式
成功的沟通应该是：
同一时间内处理多种线索，促进信息的快速反馈，形成双方的直接接触。
在企业内部通常的沟通方法有：
面对面交谈、电话、电子邮件、正式文件、信件等。
其中，最符合以上条件的是面对面交谈。
因为它在沟通过程中传递的信息量最大，既有语言、语调，又有体态、手势、面部表情等肢体语言信息；既有工作业务方面的交流，又有情感方面的沟通。
在这种面对面的交流中，双方无论接受与否，是否存在认识上的差异，都可以及时得到反馈。
事实上，当一个总经理找一个普通员工谈话时，本身就是传递了一种重要的信息，即一种平等意义的对话。
直接沟通的最大障碍是管理人员自身，有的是放不下官架子，有的是以没有时间为借口，这其实是重大的失策。
在目前我国的许多企业各种改革措施频繁出台的情况下，员工的内心充满了畏惧与担忧，分房、提薪、职称、下岗、退休，这些现实问题都是困扰员工的重要因素，如果不能开诚布公地与员工进行有效沟通，员工的心理负担根本无法解除。
（三）从客观组织结构、制度层面角度分析
１. 组织结构的影响和沟通缺口
合理的组织结构有利于信息沟通。
如果组织机构过于庞杂，不仅容易使信息传递失真，还会影响信息传递的及时性，最终影响工作效率。
沟通缺口指沟通的正式“网络’，中所存在的缺陷或漏洞。
正式沟通网络是沿着组织的权责路线建立的，并随着组织的增长和扩大，这些“网络”中便倾向于变得大而复杂，同时又没有很多的计划工作，在这种情况下，“沟通”网络中便开始出现缺陷。
过分依赖正式沟通而不利于其他来源和方法，导致沟通系统产生缺口。
２.从管理体制来看，科层制的管理模式阻碍了沟通
按科层制标准选拔出的企业经营者，选出的往往是政治型、行政型人员，而非经营型的企业经营管理者和企业家。
这样的管理者往往只注重对上级负责，而企业的经营赢利亏损对其升迁并非决定性因索。
用官员化标准评价企业经营管理者，其职业意识淡化，关心的重点不是企业的发展、创新，而是上级主管部门的评价。
中国企业家调查系统调查资料显示，企业经营者职业活动中最关注“上级主管部门的评价”者所占的比例达到了67．3%。
根据上级主管部门的要求，企业经营者的行为方式和目标往往是：
绞尽脑汁处理与上级的关系；千方百计争取国家投资、扩大规模以利于经营者的升迁或企业的“升格”。
在这种情势下，企业管理者根本无暇与下属员工去进行沟通，即便是偶尔的接触，那也只是出于宣传或政治的需要而装点门面，做做样子。
四、产生变革沟通问题的原因
变革沟通问题产生的各种因素
１．空间距离因素。
主管与下级之间的空间距离减少了他们面对面的沟通，会导致变革沟通过程中产生误解，或不能理解所传递的信息，还会使得主管和下级之间的误解不易澄清。
２．沟通的曲解。
沟通者一方或双方倾向于按照自己的价值观、思想、观念、意见背景或特定的目的来解释信息，而不是做客观的解释，导致曲解，形成沟通障碍。
３．层次差异及知识经验水平的限制。
主管和下级的层次之间存在着各种差异。
主要表现在主管和下级的知识及专业技术层次差异，主管忽视了下级的知识层次而倾向于使用主管术语，或者是技术性的，或者是行政性的；下级对这些术语却一无所知，若发送者与接收者在知识水平上相差太大，在发送者看来很简单的内容，而接收者却由于知识水平太低理解不了，双方没有“共同的经验区”，接收者不能正确理解发送者的信息，而沟通就会出现障碍，变革就会遇到阻滞。
４．信息过滤也称信息失真影响。
主要指信息发送者有意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，以使得信息显得对信息接受者更为有利。
在变革沟通中，当信息在自上而下地传递过程中，下属会揣摩上级的意图，从而导致信息膨胀；而当信息在自下而上的过程中，下属常常压缩或整合信息以使上级不会因此而负担过重，从而导致信息删减。
过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目，组织中的纵向层级数目越多，过滤的机会就越多。
５．选择性影响。
主要是指在沟通过程中，信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。
６．情绪影响。
在接受信息时、接受者的感觉会影响到他对信息的解释。
不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释完全不同。
任何极端的情绪体验，都可能阻碍有效地沟通。
７．信任的障碍。
即沟通者从某种利益出发、原则出发，一方或双方相互之间认为对方有不止的信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑，而形成的沟通障碍。
８．职责不明确。
即沟通者因职务的职能、责任、要求经历与体验的不同而导致的沟通障碍。
一是组织内部沟通者各自的职责是否明确，若模糊不清，就会出现找替罪羊或捏造理由的现象，而难于沟通；二是组织外部沟通者各自的任务是否明确，若不明确则难以变革。
９．媒介障碍。
即沟通者缺乏良好的沟通媒介。
如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段、通道等。
１０．拒绝倾听。
表现在主管人员漫不经心，或者自高自大，拒绝倾听上级和下级的意见，或者源于“我知道所有事情”的优越情绪，或者源于“我一无是处”的自卑综合症。
这些态度阻碍了有效的沟通。
五、如何建立良好的企业变革沟通管理体制
产生变革沟通问题的因素在组织中是不可避免的，不同规模和类型的组织会由不同因素体现，当然他们也可能同时并存。
在规模较大、层级较多的组织当中，信息过滤可能是最主要的问题。
而在中小型企业特别是领导作用十分突出的组织，领导人自身的风格就会使他有选择地接受信息，他的方式和偏好会影响到整个组织的沟通效果。
因而，我们应当针对不同类型组织所出现的变革问题和沟通问题，提出不同的改善途径，具体问题具体分析。
但无论在哪一种组织，领导者对于建立良好的企业变革沟通管理体制都有重要的引导作用，只有他意识到变革沟通的重要性，组织才会有动力建立起通畅的沟通渠道。
（一）沟通应建立起制度
制度化管理对于企业，尤其是大中型企业来说必不可少。
早在２０世纪２０年代“组织管理之父”――马克斯·韦伯（Max Weber）就提出了著名的理想的行政组织理论，强调制度规范对于大中型组织的重要性。
没有制度规范，处于企业管理核心地位的沟通就无法正常地开展。
变革沟通的制度规范主要侧重于一些重要沟通活动的频率、沟通渠道的选择、沟通对象的确定等战略层面的问题，一旦形成，就用制度的形式确定下来，当作企业的一种沟通规范或组织下作的一项任务，具有一定的强制性和稳定性，不能随意更改。
（二）建立良好的企业变革沟通管理体制的作用
以往企业中，沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶来取舍沟通，沟通行为缺少制度性的规范和约束，这样势必影响企业信息的有效沟通，导致企业管理效率低下。
但在现代企业中，变革沟通制度的建立已成为一种新的趋势。
国外的一些大公司大都有完善的沟通制度和系统，比如迪特尼·包威斯公司，它是一家拥有万余名员工的大公司，早在20多年以前就认识到员工意见沟通的重要性，并不断加以实践。
现在，公司的员工的意见沟通系统已经相当成热和完善，特别是在20世纪８０年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
（三）良好的企业变革沟通管理体制建立的对策
1.形成有效的管理沟通制度
单凭个体的沟通意识，会使沟通工作显得凌乱和随意，也不利于发挥沟通的有效性。
只有建立起完备的沟通制度，才会使得企业内部沟通工作有序的开展。
完善的变革沟通制度包括：
一是以规范的形式确定任何变革措施。
在变革措施制定前，应当征求员工的意见；制定后，应将其传送给所有员工，以求共同理解，统一认识并消除紧张情绪，以求人事上和谐关系的产生。
二是参与制度。
如建立工作座谈会，交流会等制度，力求让每个员工都参与进来。
三是可以建立建议奖励制度。
在当今世界很多国家的知名企业中都采用建议奖励制度，员工所提建议
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