论新形势下电力企业的人力资源管理.docx

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论新形势下电力企业的人力资源管理

论新形势下电力企业的人力资源管理  2019年4月11日，国家计委宣布：

电力体制改革方案已经得到国务院批准，开始进入实施阶段。

至此，众所瞩目的电力体制改革方案框架浮出水面。

改革后，电力行业的垄断局面将被打破，发电、供电企业的管理将向市场化转轨，即“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”。

电力企业的人力资源管理应如何适应新形势变化，如何让企业内部最重要的元素“人”发挥最大效用。

物质资源的开发是有限的，但人力资源的开发是无限的。

美国著名学者舒尔茨通过对1900年至1957年美国农业经济进行专门研究发现，这一时期物力投资增加4.5倍，相应的利润增加了3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润则增加了17.5倍。

随着知识经济的到来，人力资源作为社会和经济发展所依赖的战略性资源，作为企业最重要的资产和一种最富活力与创造力的资本，在企业战略管理中的功能与作用正越来越受到人们的关注。

在电力企业步入市场经济条件下,本人就人力资源管理中较为侧重和较为敏感的几个方面进行以下初步探讨。

关键词：

人力资源 薪酬管理 绩效管理 培训与开发 

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

   根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

   1.对人力资源外在要素--量的管理。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

   2.对人力资源内在要素--质的管理。

主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

一、薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益，薪酬直接影响员工的生活水平；另外，薪酬是员工在企业中工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。

由于长期受到计划经济体制的影响，我国国有企业薪酬管理体系大多带有一定程度的行政色彩，电力企业也不例外，其报酬结构一般为：

基础薪酬+可变薪酬（奖金）+间接薪酬（福利与服务）+养老计划。

随着电力企业内外环境的变化，电力企业正不断朝着市场化进程发展，这种传统且单一的薪酬结构模式已经表现出难以全面考虑员工的投入，不能处理好吸引人才与降低成本之间的矛盾，更加难以促进企业薪酬管理的良性循环。

薪酬制度的僵化与落后制约了电力企业整体战略目标的实现。

因此，根据国家电网公司“一强三优”的战略目标及员工需求的变化，完善、创新电力企业薪酬制度，建立与电力企业现实与未来发展相适应的薪酬结构势在必行。

近期，我们企业实行了岗位薪点工资制，岗位薪点工资制的推行进一步理顺了分配关系，适度拉开不同层次岗位的收入差距，建立以岗位为基础，以业绩和能力为导向的工资分配制度。

坚持以岗定级，一岗多薪，点值浮动，考核增减薪的原则。

这是一种有效的报酬激励机制，他保证了管理者行为的规范化、长期化，也成为鼓励员工的催化剂。

这种具有不同激励与约束作用的报酬体系需要企业做好以下几个方面才能真正发挥其效用，才能更好地促进企业的发展。

1、以岗位价值为基础，体现内部公平性。

岗位薪点工资制是以岗定级，一岗多薪，点值浮动，考核增减薪为原则的。

岗位定级是否合理，是否具有内部公平性直接影响员工的努力程度和工作态度。

如果岗级的制定都不公正、不合理，那么薪点工资制又能起到多大的激励作用？

那只能成为一纸空文。

现阶段电力企业的薪酬制度还未摆脱计划经济的影响，往往有高岗位的员工坐着闲聊（职工戏称为养老岗），而低岗位的员工忙得团团转，长此以往，就会使员工失去工作积极性，得过且过。

2、建立岗位评价系统。

内部公平性的前提就是建立工作分析、工作评价系统和职位评估系统，所以，岗位薪点工资制的实施必须建立在科学定岗、定编、编制“岗位说明书”并对岗位进行评价的基础上，而做好“岗位评价”是成功实施岗位薪点工资的关键一环。

为了能够切合实际地进行岗位评价，应按岗位工作特点、工作责任和任职要求等构建岗位评价指标体系；组织包括员工代表、部门负责人及专家等多人参加的岗位分析评价小组，对各岗位进行定量评价，尽可能客观、公正地反映某一岗位对公司的真实价值，并且分配的依据能够说服员工，否则，适得其反。

3、加强宣传教育，转变职工观念。

岗位薪点工资制打破了传统“平均主义”、“大锅饭”的分配模式，建立了能升能降的工资机制，而职工是其主体，只有得到职工的认同，岗位薪点工资制才能顺利执行，并达到预期的目的。

企业应在文件出台的同时，通过广泛宣传使信息逐级准确传递，让广大职工明白什么是岗位薪点工资制，为什么要试行岗位薪点工资制，岗位薪点工资制有哪些主要特点等等，以促进职工观念的转变，增强心理接受和承受能力，为岗位薪点工资制的执行奠定坚实的基础。

4、实施岗位化管理。

岗位薪点工资制以岗位为对象，具有岗位工资的基本特征，在什么岗位就按什么岗位的点数和岗贡献大小考核的奖罚点计酬，这是一种以岗位因素为主的分配制度，其核心是对岗不对人，即：

不论谁在这个岗位，都按岗位的点数计酬，不存在干部与工人的差异，易岗易薪。

只要竞争上其岗，在其位，负其责，就得其薪，真正实现责、权、利的统一。

5、建立健全考核评价体系。

要实现分配的公平性，则必须对企业和职工的绩效做出全面、客观、公正、准确的考核评价。

考核评价是对单位经营成果和职工绩效的监督、检查、评价过程的总称，考核评价的结果是职工贡献的标志，也是分配的重要依据。

电力企业的岗薪工资不象工业企业那样可以用“量”来衡量，电力企业的岗薪工资主要是以考核增减薪为原则，考核直接关系到职工的个人利益。

所以，负责考核的管理者应提高个人素质，同时建立企业考核评价制度和相应的监督机制，避免“老好人”现象和“打击报复”现象的发生，做到评价的客观和公正。

二、绩效管理

绩效管理是一种提高企业内员工绩效并开发团队、个体潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

绩效管理的着眼点为个人业绩的提高和发展，并通过强调沟通辅导来提高员工能力。

它是人力资源管理的核心之一，它并不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标而服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高。

绩效管理过程是一个循环的系统，这个循环分为四步：

绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进。

1、绩效计划是绩效管理过程的起点，是确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。

绩效计划的过程应采取互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。

就我们企业而言，企业每年都会要求各部门根据企业战略和总体目标制定具体绩效计划，并由管理者与员工共同制定实现目标的计划过程，此份计划至少应该回答以下四个问题：

a、该完成什么工作？

b、按照什么样的程序完成工作？

c、何时完成工作？

d、花费多少？

使用哪些资源？

通过这样一份计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。

2、绩效辅导是通过绩效诊断找出绩效低下的原因之后，管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程。

辅导要不断地给员工灌输提高绩效的愿望，至少应考虑两个关键变量，即员工的预期绩效和自我效能感。

预期绩效包括帮助员工弄清其行为和后果的关系，这是两者中比较容易做到的，辅导中最困难的地方在于找到给员工灌输高自我效能感的方法，即灌输“我能学习那个，我能做那个，我可以那样”的观念。

一个人的成功不仅需要技能，而且需要对自己控制事态发展、完成期望目标的能力拥有强烈的信心。

绩效监控是指管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。

电力企业是知识密集型企业，绩效监控应采取正式沟通和非正式沟通相结合的方式，正式沟通也就是定期沟通，可以总体掌握员工一定时期内绩效计划完成情况和期间所遇问题，如：

部门例会、部门月度工作分析会等。

非正式沟通通过不定期地与员工进行交流，可以确保员工在一开始就把工作朝正确的方向推动，省却大量等待问题出现后再去解决的时间，还可以针对某位员工的不足提供有效指导，使辅导达到理想效果。

绩效监控与绩效辅导是相辅相承的，监控是为了更好的辅导，只有把监控做到位，才能更好地实施绩效辅导。

同样，在辅导过程中，还可以发现监控过程中没有发现的问题，做到及时发现与及时解决。

3、绩效考核首先应根据职位明确考核内容和考核指标。

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从企业的整体目标到各单位的目标，再分解到部门、岗位。

在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。

而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。

这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

电力企业的关键绩效考核指标主要有供电合格率和可靠率、线损率、售电量、利润总额、成本三费、固定资产投资增长率、解决供用电方面问题的及时性等，还有一项非常重要的指标——安全性考核指标（不发生人身重伤及以上事故、不发生重大电网、主设备火灾、施工机械事故等）。

绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面信息的过程，也就是对个人完成绩效计划进行评价的过程。

绩效考核标准的设置必须科学、合理、多方面、多层次。

在实际操作中，可将标准按照业绩考核、能力考核、态度考核三大类，分为德、能、勤、绩、廉、关键事件等几方面，具体可设置为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键指标的控制和关键事件的处理情况等，并根据考核客体、考核目的的不同，对每项指标赋予不同的权重。

在实际的绩效考核中，对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。

比如对于电力客服营业厅人员来说，考核力度主要侧重于客户满意度、工作态度；对于各乡镇供电所线路班人员来说，技术技能肯定占较大比重，服务态度也可以适当占一定的比重，但不应过大。

此外，忠诚、正直等特征也应该作为考核的内容。

绩效考核是企业管理员工的一个重要职能，可以为人员的甄选、提升、培训、奖励等方面提供参考价值。

5、绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段，是绩效沟通最主要的形式，它就如同一面镜子，让员工知道自己到底做得怎么样、在同事领导心中是个什么样的形象、以及领导对自己的期望是什么，从而根据要求不断提高。

如果只做考核而不反馈，那么考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里，这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。

反馈的方式主要是绩效面谈。

对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。

因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性；其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例；最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划，其最终目的是管理者通过绩效反馈的方式对下属的工作进行控制和管理。

绩效改进主要通过找出企业各部门或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。

绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可