房地产发展规划第五章战略实施.docx

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房地产发展规划第五章战略实施

五、战略实施

一、人力资源战略

随着集团业务的不断扩大，需要一支专业、高效、和谐的团队。

但由于历史的原因，集团现有人员结构不尽合理，要通过多种方式进行优化，全面提升团队战斗力，使之与集团的市场定位、产品定位等相匹配，并为集团的发展提供强而有力的智力、人力支持。

（一）优化集团组织架构、人员结构，打造一支高效、专业团队

团队建设中专业技术人才和高级管理人才不可偏废的两支主力军。

为此，一方面要构建“事业留人、环境留人、机制留人、待遇留人、感情留人”和谐融洽的人才环境，促进企业骨干力量人尽其才，才尽其用，不断增长才干；另一方面积极拓展人才的引进、选拔渠道，以提高专业能力和综合素质为重点，培养忠诚企业热爱事业的德才兼备型人才。

1、优化组织架构。

按照强化职能、适度分权的原则理顺组织架构，体现决策权、经营权、监督权的逐步分离，最大程度发挥人力资源的主动性、创造性，提高经营班子决策、管理的水平，实现企业科学决策、有效监督、规范经营、快速发展的目标。

2、优化人员结构。

随着市场竞争的不断加剧，对专业化的程度要求越来越高，因此要根据集团的发展方向，不断加强团队的技术力量，提高团队的整体素质。

汽车零部件生产是典型的技术型行业，作为集团的核心业务，高技能的技术队伍也是集团保持该市场竞争力的支柱之一。

要在现有基础上，改革技师和高级技师考评办法，打破资历、年龄和身份限制，鼓励更多的具有高技能的职工参加技师考评。

在关键岗位、工序设立首席技工，充分发挥技师在技术攻关、传授技艺等方面的重要作用。

房地产行业在多轮调控后，其发展更加趋于理性，人们对开发产品的要求也越来越高。

这对前期产品策划、设计，到工程施工、物业管理都提出了更多、更高的要求，因此我们也必须加强开发团队的技术力量。

要大力引进和培养有丰富房地产从业经验的专业人才，在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划，完善内部管理，集中力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地产开发运作模式，确立家美天晟地产高端、高品质的品牌形象。

建立强而有力的营销团队。

营销是实现产品的价值的最后一步，也是最关键一步。

在当今品牌制胜，渠道为王的竞争环境下，一个品牌能否在市场上有出色的表现，归结于这个品牌有没有一支高效能的营销团队。

因此，我们要从委托代理销售逐步过渡到自行销售，组建自己的销售团队，

（二）深化人事制度改革，构建学习型组织

1、深化“三项制度”改革。

深化人事、用工和薪酬制度改革，形成市场化的选人和用人机制。

配合集团发展的整体战略，进行制订人才的储备、招聘、培养、考核等一系列的制度，根据集团发展要求、组织机构、各部门的需求进行定岗、定制，建立公平合理、又有市场竞争力的薪酬体系，优化员工的激励措施、员工的福利等。

2、构建学习型组织。

面对强大的竞争对手，原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习，才能提高集团的经营管理水平，保持自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

要构建学习型组织，一是营造良好的企业文化氛围，引导员工积极主动去学习；二是大力开展员工培训，注重从文化取向、综合素质和专业技能三个方面进行全员培训，推行以提高创新能力为重点、以胜任本职工作为目标的知识更新培训和相关能力的培养，大力表彰自学成才并在工作中做出突出成绩的职工。

（三）有效推行员工内部激励机制

有效的人才激励机制，可以最大限度地激发员工的工作能力。

目前，集团人才流失的一个重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。

激励不仅是用高薪留人，工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

通过精神激励，让员工有成就感、认同感、归属感，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。

可推行的激励措施有：

通过定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理。

（四）逐步加强企业内部沟通机制

建立新型的人事关系，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造一种民主、进取、合作的企业氛围。

在集团内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级部门负责人面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在集团内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。

集团人力资源建设计划表（2013-2016年）

项目类别

内容

目标

期限

组织结构

组织结构讨论与设计

制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定，根据组织结构、公司战略明确各部门职能、分工与授权

13年定稿

部门职能讨论与整合

岗位分析

岗位岗位分析

明确各岗位工作职责、考核要求，对各岗位设定职等划分及晋级指标，实现明上明下

13年定稿

薪酬

薪资制度

保持薪资结构与社会同步、逐步调整至浮动部分比例≥40%

13年定稿

薪资核算

员工薪资核算导入信息系统，考核核算与薪资核算同步

13年导入

高级经营人才薪酬设计

人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等

13年定稿

薪酬体系评估

每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告

每年

年度薪资调整

根据年度考核结果及社会薪酬变化进行薪资调整

每年

考核

制造业的考核体系

建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的数据化考核体系

14年定稿

房地产的考核体系

建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系

14年定稿

后勤部门考核体系

设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系

14年定稿

财务中心的考核体系

绩效考核制度

建立制定计划、预算并根据计划、预算达成情况进行绩效评估的完整考核体系，并定期对考核体系实施效果进行评估

每半年

半年度考核推动

考核体系评估

聘用

招聘制度

形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度，组建完整、有效的招聘网络，完善对聘用人员的培养与评估

持续

需求人才的即时募集

聘用效果评估

培训

培训体系设计

制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职前的培训100%完成，全面开展内部培训并完善培训考核体系，最终实现长效的人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩

14年建成

职前培训

内部讲师培训

内部延伸培训

管理进阶培训设计

培训效果评估

离职

离职访谈制度建立

建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职原因分析提出改善措施

定期

离职原因评估与对策

人力资源信息系统

信息系统设计方案

配合公司信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息实时化

15年导入

追踪信息系统开发进度

信息系统完善评估

企业文化

建设

总结、归纳、塑造、推广符合公司

实际的企业文化

总结公司成功案例，精萃公司精神，汇编文化手册，推广企业文化，引导全员接受企业文化

13年启动

二、经营管理战略

（一）汽车零配件业务：

将采取市场化、标准化、信息化的管理战略

1、以市场化战略为导向，满足客户需求

集团生产各类汽车零配件产品要更加接近客户、贴近市场，提供优于竞争对手的产品及服务，打造企业的核心竞争力。

这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注市场的变化，不断提出有创新的解决办法来满足客户需求。

由于不同的客户对产品的需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合产品或服务的特点有针对性的出击，在满足客户需求的同时可以获取相对更高的利润。

2、以标准化的服务，赢得客户信赖

切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。

集团下属各汽车零配件子公司要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。

定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。

3、以信息化的方式，进行客户管理

将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售前、售中监控，售后定期维护的全过程服务，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。

4、在社会资源的整合与合作中快速提高自身的研发能力，培育自己的研发队伍，适时成立产品研发中心。

（二）房地产业务：

为实现快速发展、资金高效运用，集团的房地产业务采取以下经营战略：

1、以差异化战略，建立产品自身的竞争优势

差异化战略是指为使企业产品、服务等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略，这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产成本。

实行差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚，从而业获得高于同行业平均水平的利润，因此集团房地产业务要想快速成长，必须要采取差异化战略，确定竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：

（1）市场定位：

在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

（2）规划设计：

在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求，与设计能力较强、服务意识领先的设计单位建立战略合作关系，将先进的开发理念贯彻到产品设计中，以独具特色的产品赢得市场的喜爱。

（3）物业服务：

以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。

针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。

物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

2、重点培育四种核心竞争力

（1）市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。

进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

（2）资源整合能力

通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。

重点要整合房地产业市场调查、营销顾问、规划设计、施工建设、材料设备供应等社会资源为自己所用，以保持企业在各个环节的前瞻性和创新性。

（3）管理控制能力

坚持“关注市场、关注成本、关注赢利”，强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度；建立以项目管理为主的成本控制中心，逐步实现利润核算；进行全面预算管理，实现成本的事前控制；保证公司各部门目标一致，协调运作。

初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

（4）公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。

建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。

可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

四、品牌营销战略

1、打造品牌运作的平台。

设立独立的企划部门，有效的利用各种资源，独立运作“家美天晟”品牌，由专业的营销策划公司负责全面的品牌推广（在集团总体品牌规划的基础上）、营销策划，用负责的市场经济观念全面打造全新的家美天晟战略品牌。

2、找准品牌定位。

企业品牌营销要经过深入市场调查，从本企业的实际出发，发挥自身优势，才能找到符合自身发展的品牌定位。

品牌定位关键是在产品越来越趋于同质化的情况下，要体现出异质性（此处需要明确集团品牌到底如何定位）。

3、建立品牌核心价值。

产品和服务的品质永远是品牌的核心。

在集团的经营业务中，涉及到汽车零配件产品和住宅、商业、工业园、旅游项目等房地产产品，无论是何种形式，都要严格把控其质量和品质，建立家美天晟品牌高端、高品质的核心。

由于集团在住宅、工业及旅游地产各方向都有开发的特殊性，应该发展多元化产业，带动家美天晟品牌，运用整合营销的方式，包括公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、市场赞助等，提升家美天晟品牌的形象。

4、品牌营销方式。

在家美天晟集团各板块业务原有的销售渠道中，将其优化整合，选择经销商考虑以下因素：

选择终端网络管理深入的终端经销商；选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商；选择渠道扁平化，尽量减少中间环节。

具体方式如下：

（1）电视广告:

选择符合家美天晟企业品牌形象定位的最具吸引力的体育明星作形象代言人，拍摄电视广告：

30秒（套拍5秒标板、15秒）。

（2）专题片:

拍摄15分钟专题片，创意策划、脚本设计以家美天晟企业文化、品牌内涵、团队合作、领导讲话（谈话）、产品服务为主要内容，由专业的影视广告公司负责拍摄。

（3）平面广告：

建议选择受目标消费群体欢迎的主流及非主流媒体广告：

《中国建筑报》、《房地产报》等

（4）长期路牌广告：

结合项目路牌，在营销空档期大力宣传家美天晟企业品牌。

（5）《家美人》内刊：

由策划中心企划部定期编辑《家美人》内刊，可考虑通过各种客户渠道进行直投，让更多的客户及合作伙伴了解集团，起到品牌和项目的目的。

（6）“事件”品牌推广：

通过活动及事件在广泛的新闻媒体中予以宣传，打造家美天晟地产品牌的同时为各项目营销带来更大的影响力。

四、财务管理战略

集团目前经营范围广、涉及行业多且投资巨大，面对激烈的竞争，集团要实现长远发展，提升持续核心竞争能力，必须提高财务管理水平。

财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为集团实现长期发展战略的有效管控工具，发挥其应有的价值。

1、构建财务核算的体系平台

从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。

这是财务管理的基本功，也是集团目前需要突破的“瓶颈”和提升的方向。

要构建完善的财务管理体系，该体系由五个子系统组成，体系模型结构如下图所示：

2、再造财务管理体系

作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是集团长期良性运行的有效保证。

可平衡各层管理者的权利与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。

按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素：

3、构建财务核算的体系平台。

从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础；高效的会计信息平台是支持和保障房地产企业科学决策，利用管理水平提高来促进企业效益提高的基础和保证，所以需要完善现行财务核算体系，并且尽快建立起管理会计的基本框架。

4、以全面预算管理为核心手段。

全面预算管理的目的是实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对集团开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。

5、建立管理会计系统。

充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现共享平台上的动态决策和动态管理。

通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。

6、完善资金管理系统。

资金和资本运作对于企业发展很重要，但认为“有了资金就是一切”的观点也是错误的。

目前不少企业的资金管理体系是整个财务管理体系的一部分。

当企业发展到一定阶段，最好能够将资金管理体系从财务管理系统中剥离，形成独立运作的“资金/资本运营中心”，从而更有效地进行资源配置，发挥资本的运营效率。

实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风