继任人培养.docx

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继任人培养

在领导力已经直接关乎企业成败的今天，却有越来越多的企业正面临着中高层人才短缺的挑战。

造成人才短缺的原因有很多：

企业的迅速成长、退休人数增加、人才流失等，从企业管理角度分析，更根本的原因在于很多企业在当今快速变化的商业环境下仍在沿用过时的传统方法，如论资排辈、接替规划等。

问题的关键在于能否建立起一个有效的发掘、培养、留住领导人才的继任管理体系。

”

传统接替规划机制之弊

  在传统的接替规划机制下，企业事先为关键职位挑选和指定后备人才，为他们制定出一系列工作任务，帮其做好接班准备。

这种机制曾经在很多企业里流行，这些企业一般规模庞大、层级分明，工作岗位、职责以及企业的经营方向很少发生变化，企业通常有一个很大的人力资源部门，对员工体系进行集中控制。

施乐公司的一位前任高管回忆道，当时公司的每个人都得填写一大堆东西，列出你的1年、3年、5年目标以及个人明确的目标职位。

“这种方法很可笑，谁的生活会真的像5年计划所规划的那样进行呢？

但是我们每个人都像骡子那样辛苦地把这些东西填完。

”

  这种机制通常假设企业的业务发展战略不变，组织机构稳定，员工工作岗位固定，他们在企业组织架构中垂直升降，一般来说只要不犯大的错误就会自动得到晋升，人力资源部可以很容易地规划出员工接下来的两三个工作岗位。

在这种机制下，培训实际上成为了一种“升迁仪式”。

这一机制在变化缓慢的环境中或许是适合的，但是在今天技术更新换代加速进行，竞争态势瞬息万变，经济全球化的背景下，已经越来越显得僵化和不合时宜了。

DDI的调查数据显示，那些实行接替规划机制的企业指定的候补人选事实上只填补了不到30%的空缺位置，企业大多数的继任决策是在该体系以外做出的。

因此，企业实际上在一个“鸡肋”系统上浪费了太多的资源。

  为了提高灵活性以应对严峻的挑战，当今企业的组织架构普遍趋向扁平化，员工的工作岗位也日益灵活，职责和工作汇报关系经常发生改变，横向调动的增加使得他们的职业生涯被赋予了更多的可能性。

人力资源部发现，规划员工未来的工作岗位已经变得越来越困难了，他们现在需要做更多深入细致的工作。

DDI开发的继任管理体系“人才加速储备库（AccelerationPool）”，来培养自己的高管人才。

“人才加速储备库”体系的要点包括：

       针对某一级别的人才，而非特定岗位。

与传统的接替规划机制不同，储备库要做到的不是为每一个高管职位指定一两个精选的候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质人才。

储备库的规模可以是全体员工人数的1%~2%。

有了储备库的支持，企业的人才深度将得到很大提升。

除了最高职位之外，资深高管们就不需要再担心由谁来接任的问题了，他们可以把更多的时间和精力放在培养明天的领导人上。

       “人才加速储备库”中的成员能够加速进步，它通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度。

储备库成员有指定的导师，他们接受更多的培训，同时也会得到及时的反馈和指导。

      设立高管资源委员会。

委员会负责储备库的运作，以及各个目标层级职位的任命。

其成员包括首席执行官和（或）首席运营官，以及各个职能部门、战略业务单元的领导。

最高主管必须为体系设立可衡量的目标并通过定期汇报监督其有效性，通过担任储备库成员的导师尽可能与储备库成员一对一见面，在所有晋升决策方面首先考虑储备库成员的发展需求，这样可以全面支持储备库体系的运作。

      系统化地发掘高潜质人才。

如果选拔过程做不到准确、有效、公平，体系的失败就在所难免。

选拔的标准不仅要涉及员工的现有能力，还要考虑到他们的发展潜力和个人意愿。

企业还应该随着业务的发展对选拔标准做动态调整，并且对标准和含义做充分的沟通，让每个评估者都清楚地了解所有指标的定义。

另外，选拔人才时应重点关注难以培养的能力，因为这些能力不太可能通过后续的培养措施得到提升。

      定义个人成功的要素。

“如果你不知道自己在找什么，那你永远都不会知道什么时候能找到”。

如果企业不知道自己未来想要什么样的高管人才，它就不可能为未来的高管职位有效地培养人才，也不可能准确地评估企业里的高潜质人才是否做好了准备。

DDI认为，可以从工作历练（做了什么）、能力（能做什么）、机构知识（知道什么），以及个性特征（我是谁）等4个维度来定义个人成功的要素。

对这些高管特质的恰当描述应当来自于一个严格的流程：

从高管个人访谈和有最高管理层参加的小组会议开始，讨论高管们对企业愿景、当前的挑战和机遇、企业必须做出的变革、以及领导人需要具备哪些素质来迎接挑战的认识，然后再加以总结、评估、排序和修订，直至生成最后的高管特质清单。

       利用专业评鉴中心诊断发展需要。

在为每个储备库成员拟订适当的培养计划之前，必须对他们进行综合评估，以确定其各自特定的待开发领域。

高管评估的工具包括情境模拟，360°调查和访谈、性格测试、认知能力测试、行为面试和临床心理专家访谈等。

评估数据可以帮助企业把重点放在合适的人员身上，明确他们的发展目标和优先发展事项，并确保他们被安排在能够扬长避短的岗位上。

      将培养型任务与职责结合起来。

“在任务中成长”应当成为培养未来领导人的主要方式。

在储备库成员的任务安排上应当兼顾个人培养的需求和企业业务发展的需要，尽可能地在一项任务中实现多项培养目标。

这样的任务机会可能包括横向调动、工作组任务、海外任务、拓展当前业务、设立新岗位、临时任务、工作交换等等。

企业在安排任务时需要有创造力，同时务必小心谨慎，因为这样的工作机会是非常稀缺的资源。

       督促主管参与培养计划和培训工作。

储备库成员的直接主管应当向他们就如何取得工作成功和达成培养目标提供建议，并在必要时提供切实的支持。

其中，人际技能方面的辅导尤为重要（例如，如何对待合作团队的破坏者或者不愿尽职的人）。

但是实际上，完美的上司往往很少见，他们经常不知道自己需要做什么，或者不具备必要的技巧或信心，企业需要对其进行培训，帮助他们在培养储备库成员方面履行自己的重要职责。

       利用培训和高管教练帮助储备库成员在任务中取得成功。

储备库成员通常使用的三种培训方式是转型培训、指导性培训和特别培训。

让人才加速成长的最好的办法是把培训和培养型任务结合起来。

如果实施正确，两者会产生相得益彰的效果，因为完成任务的过程让他们有机会直接运用培训得来的知识。

例如，领导一个任务工作组使一个没有任何职权的人有机会实践团队领导技能。

  如果储备库成员或高管资源委员会觉得需要加速培养进程，就可以采用高管教练的方式。

高管教练是储备库成员发展和业绩的助推器，高管们的商业经验、人才诊断上的洞察力以及悉心指导给储备库成员们提供了实实在在的价值。

这里，“增值”和“默契”是辅导关系成功的关键。

 “人才加速储备库”的系统思路如果能够得到完整的实施，企业继任管理体系将得到全方位的改善：

人才管理获得规范的流程和组织保证，组织具有能够保证任人唯贤的诚信度和透明度，人才战略与业务战略密切关联，职位安排更具灵活性，所有这些对人才将形成巨大的吸引力。

正是因为有这些优势，“人才加速储备库”才能够在包括BP、戴姆勒－克莱斯勒、花旗集团等多家跨国公司得到积极实践。

  然而，一个好的接班人培养管理方法，能否在一个企业得到引入实施，前提在于该企业是否具备健康的治理结构，以及企业领导人是否具备足够的视野和胸怀。

DDI从1996年开始在中国开展业务，至今其服务的客户主要还是跨国公司。

虽然也有李宁公司这样少数的民营企业，DDI大中华区总经理刘伟师对此仍然感到很无奈。

这一事实背后正表明了中国企业接班人问题的真正症结所在：

对于国企而言，要想真正解决领导人交接班问题，它们必须尽快明晰产权关系，建立健全公司法人治理结构；而对于民企来说，就需要其创业领导人“风物长宜放眼量”了。

国内

来自中山大学企管

建立核心职位继任计划保持企业可持续性发展—浅谈建立企业继任管理体系的方法

就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看２０年，再过２０年，第二代、第三代行吗？

这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？

这的确是一个令人头痛的问题，但是接班人的问题不仅仅涉及到企业的当家人（CEO或总裁），而应该涵盖企业的全部核心职位。

目前，有远见的公司都在制定继任管理战略，识别、确定和培养公司的“潜能员工”，建立“继任者蓄水池”（或“继任人才库”），并使其在扩展任务中和弹性的岗位上得到锻炼和成长。

1.继任计划概述 

继任计划又称“接班人计划”。

它是与企业战略尤其是与企业人力资源战略相统一、相协调，通过结构化的流程来识别、评估、培养和发展有潜力的经理人，以获得当前和未来核心职位所必需的能力。

它能确保企业不间断地准备一支合格的经理人队伍来满足未来业务的需要，从而保持企业的可持续性发展。

继任管理在企业的管理流程中占有重要地位。

众所周知，战略、人员和运营流程是企业的三大管理流程。

其中，人员流程是基础性的流程，它帮助在战略流程和运营流程之间建立联系，提供可靠的人才保障。

人员流程的核心任务之一就是企业领导人的培养和继任。

在全球顶尖的20 家公司中，100%建立了正式的继任计划体系，尤其是像GM、IBM、SOUTHWEST AIRLINE 这样的领袖企业。

可见，继任管理是企业管理的关键任务之一。

但在国内，真正建立有效的继任管理体系的公司则几乎为零。

2.继任计划的意义和目的

人才继任计划对于企业未来战略的实现和企业的可持续性发展有着十分重要的意义。

大多数成功的企业之所以在多变和苛刻市场环境中取得超越对手的竞争性优势，其中继任计划扮演了重要的角色。

继任计划帮助企业进行人才培养，并源源不断地输送适合的人才。

相反，如果企业缺乏系统性的继任计划体系，缺乏关键人才的储备和培养，就必然导致企业发展的人才断层，从而不得不临时从企业外部招聘人才来填充核心职位的空缺。

大家知道，“空降兵”虽然有它创新性的优势，但也有其结构性的风险，关键的是难以了解外来人才是否适合企业和出缺的重要职位。

在美国，接近70%的高层管理者的更替来自组织内部。

比如，GE的继任人才库为企业提供了85%的执行人员。

我们建立有效的继任管理体系和指定系统的继任计划的最终目的，是为了为企业的可持续性发展提供连续的人才供应。

不仅仅如此，企业继任计划还可以把后备人才的潜力转变成为现实的、可执行的能力，同时培育核心人才的忠诚度，避免人才的流失。

3.继任计划从战略开始

今天的企业继任计划体系和过去的“接替计划”已经有了很大的不同，企业在快速变化的竞争环境中，难以准确预测未来的职位及其所需要的能力。

继任计划体系需要有两个平台，即战略平台和执行平台。

所以当前人才继任计划的制定和实施必须从企业的发展战略出发，形成继任管理的子战略。

并且，继任管理战略至少包括针对每个核心职位的未来导向的能力模型、绩效管理和个人职业生涯发展计划的整合，以及对继任计划的有效的评估系统等等。

在执行层面，继任管理体系必须实现和企业现行的人力资源系统的有效链接。

继任计划将和整个人力资源系统中的关键模块（如培训体系、绩效管理体系、薪酬福利体系以及能力模型等）连接起来并有效实施在人力资源系统中各个模块的高效运转。

4.识别“高潜力员工”，建立“继任人才库”

一项来自国外的调查表明：

目前，大多数（约78%）的公司在为领导职位识别和确定继任者上遇到重大障碍。

因为绩效管理必须和财务业绩相结合，企业用在继任管理上的资源是有限的。

所以“如何识别谁是高潜力员工？

”、“他们应该具备哪些知识和技能？

”、“如何使他们具备要求的技能？

”是继任管理的核心课题。

我们知道识别“绩效优良员工”是比较容易的，只要有一套合理的绩效评估体系就可以了。

但是，“绩效优良”和“具有高潜力”之间有明显的差距。

基于“绩效优良”的晋升办法往往是把人才提拔到他不胜任的岗位上来。

学习能力、适应能力和发展的意愿或承诺是“高潜力”的标志，需要在建立核心职位继任者能力模型的时候特别关注。

IBM继任管理的“一个标准，两个序列，三种方式”具有良好的借鉴意义。

早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。

这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。

IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：

必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）。

其核心和关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地去培养他。

和过去针对单一职位、单一人选和单一能力的接班人培养方式不一样，由于公司对未来准确判断的难度越来越大，当前较为有效的做法是建立“继任人才库”。

潜能员工的选择从招聘阶段就已经开始了，经过精挑细选的“高潜力员工”被置于“继任者蓄水池”中接受核心能力的培养。

继任候选人在人才库中被赋予跨地域、多领域、灵活多样的扩展化任务，通过多种实践来测试他们在未经历任务中的角色扮演。

5.找准“潜力员工”的驱动力

调查表明，公司中业绩顶级优良的少部分员工创造了公司67%的业绩。

有效的继任管理实践可以帮助公司维系、激励部分关键员工。

高潜力员工在驱动力方面与其他员工有着很大的不同。

准确地把握高潜力员工和继任候选人的有效的驱动力，对于帮助他们快速、健康的成长十分关键。

很多研究和实践都表明：

高潜力员工比其他员工更关心领导职能和公司大的蓝图。

他们对公司的使命、前景和价值观更感兴趣，更想理解组织的目标。

显然，高潜力员工真正想理解自己的组织，理解自己的角色，关心组织的命运和自身的职业生涯。

所以在激励高潜力员工的时候，必须要考虑到这些因素，争取事半功倍的效果。

既然继任计划体系关系着企业可持续性发展的大事，因此研究和实践的价值很大。

国外很多公司，尤其是500强的企业在继任管理方面已经先行一步。

国内企业虽然起步较晚，但部分关注未来的优秀公司已经认识到继任管理对于企业未来发展的重要性，也开始着手科学、系统地设计继任计划，构建自己的继任人才库了。

“才经”颠覆了人们惯常的两大错误认识。

首先是选才有科学性。

很多人相信，判定某人是否适合某职位的能力是一种艺术，是内心直觉，只可意会，不可言传。

但贾洛迪指明，这是错误的。

许多并不具备这种直觉能力的人却自认为擅长用直觉来处理人才决策，这就是“乐观偏差”。

有调查表明：

美国有65％的司机认为自己的驾驶技术高于平均水平；两家高科技公司分别有32％和42％的工程师相信自己的工作表现排在前5％。

其实评估人才也要专业人员。

作者所在的亿康先达国际公司研究发现，客户公司评价自己员工管理能力和发展的准确度仅为30％，而人才公司亿康评估的准确度高达90％，所以科学评估人才，要遵循科学步骤，交给专业人才。

其次，人才效力是可以量化的。

哈佛商学院教授诺厄姆·魏瑟曼发表的一项研究报告指出，“领导人效力”要占到绩效或价值差异的40％。

他们的研究成果还表明，即便是一家中等规模的美国企业，也能通过改善高管人才决策而增加10亿美元的价值！

贾洛迪说，企业无法左右年景的好坏，也无法更换所处的行业，所以在很多情形下，领导人效力是最大的一个企业价值源泉。

通用电气公司如何百年屹立不倒，是因为在1892年，时任总裁科芬就设计了内部选人制度，使得通用电气在长达一个世纪时间，能不断从内部培养出很多韦尔奇这样的CEO。

那么，如何科学识人呢？

贾洛迪指出三大步骤。

第一步，选人渠道。

熟人举荐是认识候选人行之有效的渠道。

从找工作的规律中可以得到这一经验。

有专家对282位人员跟踪研究，发现正规方法（通过招聘会、广告找到工作的方法）、个人关系，还有直接申请，这三种策略中，“个人关系”是被求职者运用最多的方法，达56％。

第二步，组建一个小型选人决策团队，绝不用没有第三方推荐的候选人。

从众多候选人中选中人才，涉及如何评估这一环。

这里有许多技巧，但是贾洛迪认为，选择专业评估人士，比评估方法重要。

另外，最好组建一个小型的、没有冲突的选人决策团队。

第三步，选中了合适人选，最终目的是要聘用他，留住他。

贾洛迪提醒说：

如果以最好的薪酬组合吸引外部候选人，却因为没有竞争力的内部薪酬制度而失去宝贵的内部资源，那就得不偿失。

所以，薪酬制度一定要与留住人才的优先次序保持一致。

最后的结论是：

吸引和激励最优秀的人才，需要站在候选人的角度，开诚布公地评估公司能给予的机会，还要分享你的激情，然后准备一个有吸引力的报酬组合。