平衡计分卡的原理工科.docx

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平衡计分卡的原理工科

经营者财务管理第二讲阅读资料

附录：

平衡计分卡（BSC）原理及运用

一．基本原理

为了综合企业业绩，美国学者卡普兰和诺顿在1992年提出了新的业绩评价体系——平衡计分卡。

平衡计分卡是一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。

此系统为综合评价企业经营业绩一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面展开。

每个方面由三个层次组成：

1、由战略目标引出的若干策略目标；2、由策略目标引出的若干具体目标；3、衡量每个具体目标的若干具体指标。

整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。

平衡计分卡四个方面的内容和指标如下：

第一、财务方面。

用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩。

主要指标有：

营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。

第二、客户方面。

用于体现顾客利益，主要用来反映顾客满意程度，老客户保持，新客户的获得和客户的可获利能力。

主要指标有：

客户满意度、市场占有率、旧客户保持率、新客户增长率等。

第三、内部经营过程方面。

主要包括以客户为中心进行市场定位，生产产品，提供服务、售后服务三环节。

主要指标有：

新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等。

第四、学习和成长方面。

主要考核企业持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和企业组织三方面。

主要指标有：

培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。

平衡计分卡的基本原理可用以下图1、2表示：

二．平衡计分卡的作用

1、平衡计分卡是一个战略管理系统。

利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。

如图1所示。

2、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

3、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。

4、对企业变革的有效推动。

在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。

5、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。

三．平衡计分卡建立流程

建立平衡计分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成，如图3。

在这里要提请注意的是，先根据公司战略来制定公司的平衡计分卡，再根据战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。

这是大多数公司会犯的错误。

四．基于平衡计分卡的预算管理模式

改进的Ｋａｐｌａｎ预算模式使战略与预算以平衡计分卡为纽带联结起来，从而使得预算的内容更加明确，与Ｋａｐｌａｎ的整体思想统一起来。

如下图所示：

五．BSC在销售公司的运用（简介）

（一）项目的背景介绍

TCL电器销售有限公司（以下简称销售公司），是以TCL彩电为主的渠道销售企业。

在全国设有27家分公司，168家独立核算的经营部，管理两万多个经销商，负责TCL彩电、DVD、冰箱等产品的物流配送、批发销售、资金结算及产品的市场推广、售后服务和信息反馈等工作，员工6800余人。

从2000年开始，销售公司根据TCL集团的核心价值理念和经营战略，实施了战略性的网络改造计划，主要包括：

1）整顿以财务为核心的基础管理，实行“目标预算、全员理财”和财务系统的垂直管理；

2）调整销售网点，加强销售网络信息系统建设和物流配送体系改造。

在此基础上，2000年底销售公司导入平衡计分卡技术，经过系统的设计、试点和培训，于2001年在销售公司全面开展。

（二）平衡计分卡实施的范围及效果

在平衡计分卡的引入过程中，销售公司根据自身特点和内部职能分工，确定了不同层面的关键业绩指标。

分以下三个层次展开：

一是经营部层面（网络168个经营部）。

经营部的主要职能为市场拓展、现场促销，直接为顾客和零售商服务；

二是分公司层面（网络27个分公司）。

分公司主要负责管理经营部，并对省级区域内综合经营业绩承担责任；

三是总部职能部门。

总部职能部门主要负责公司决策层的意图和相关政策制度进行修订，并对运行状况进行管理、监督和进行专项的职能服务等。

通过平衡计分卡在不同层面的展开，销售公司取得以下主要成效：

1、建立了比较完备的内部价值评价体系。

通过平衡计分的方式，把业绩评价、财务评价和组织评价有机的结合起来。

一方面通过战略目标评估和分解，实现了战略评价与战术评价的结合；另一方面，通过设计关键业绩指标和管理指标，建立了以价值创造为核心的逻辑工作流程，实现了结果导向和过程控制的有机结合。

2、关键业绩指标持续改善。

在彩电平均降价13.7%的情况下，平衡计分卡的运用，对公司整体的关键业绩指标改善起到了非常重要的作用。

保持了TCL彩电产业连续十年盈利的佳绩，销售公司的资产得到了进一步的优化。

3、人均效率提高一倍。

销售公司员工总数由2000年的13000人，降至2003年的6800人，降幅47.69%，人均效率提高近一倍，而且销售业绩在大规模和高市场占有率情况下持续增长。

同时，员工组织氛围大为改善。

根据集团人力资源部的组织气氛普查，销售公司2001年组织氛围为中立型，2003年为高绩效型，各项指标均有不同程度的改善。

4、用户满意度显著改善。

从2001年开始，清华大学中国企业研究中心受国家质监总局委托，采取抽样调查的方式，对家电行业主流品牌的用户满意指数开展专项调查。

TCL彩电用户满意度2001年位居行业第十位，2003年跃升至行业第三位，这种明显的改善，与近年来公司不断强化用户满意度考核指标，致力于加强对用户服务和考核的过程管理是密不可分的。

注：

资料来源于清华大学调查报告

（三）平衡计分卡的实施步骤

根据平衡计分卡的设计原理和销售公司的实际情况，平衡计分卡在销售公司的实施主要经历了以下几个步骤：

1、根据经营战略及业绩目标进行设计。

根据TCL集团的核心价值理念和对TCL销售公司的战略定位，进行关键业绩指标的设计。

企业宗旨：

为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。

企业目标：

建一流企业、创世界名牌（彩电争作中国第一、世界前五名）

同时，TCL集团对销售公司的关键业绩指标明确为：

销售回款、利润、资金周转及其他等指标。

销售公司根据集团的要求，确定了自己的经营战略及其组织架构和职能，进行了战略目标分解，并制订了各个层面的关键业绩指标和管理指标（KPI）：

A.经营部层面：

业绩指标（销售回款、环比增长、存货周转天数、应收帐款周转天数）和管理指标（员工满意度、顾客满意度）；

B.分公司层面：

业绩指标（销售回款、环比增长、流动资金周转天数、利润）和管理指标（员工满意度、多元品牌服务满意度）；

C.主要职能部门：

共同指标（销售回款、利润）和相关指标。

财审：

应收帐款控制、费用控制、服务满意度；售后：

用户满意度、费用控制、服务满意度；物流：

存货周转率、费用控制、服务满意度；信息：

项目建设及维护、费用控制、服务满意度。

2、平衡计分卡指标测量与修正。

A.建立完善的指标测控系统。

主要有：

会计信息测控系统、员工满意度测控系统和顾客满意度测控系统。

制订了理性化的手段，和中立性的内部控制流程；

B.根据业绩完成情况和市场环境变化。

对关键指标值和考核权重（平衡计分办法），原则上每半年修正一次。

3、平衡计分卡方案的执行。

A.推行“目标预算、全员理财”管理，引入“本量利”模型、“投入产出”模型、“价值工程”等企业理财观念；

B.完善严密的财务预算和控制系统（先买单、后吃饭），统一理财观念，维护内部经济秩序；

C.建立以价值创造为核心的逻辑工作流程。

各分公司、经营部的月度、季度工作会议，对照主要业绩指标进行评价，半年和年度工作会议，对照主要业绩指标和管理指标进行评价。

4、平衡计分卡的绩效考评。

A.对于关键业绩指标每月进行一次考评，分两个层面进行。

销售公司总部按月公布KPI（业绩）指标完成情况和排名情况；分公司、经营部对各自情况作专业分析和SWOT分析。

B.每月实行全员浮动工资制度（与销量和利润挂钩），季度奖、年终奖与关键业绩指标挂钩。

C.管理指标每半年或年度考核一次，并根据业绩指标决定员工及干部的晋升和任免，建立人性化的绩效考核平台；

D.实行末位淘汰制，建立人性化的退出机制。

对于业绩指标较差，但是认同企业文化，讲诚信的主管，通过轮岗、换岗，和经过培训再上岗等办法，进行疏导。

（四）平衡计分卡的特点和实施体会

通过平衡计分卡在销售公司的实施过程，主要有以下几点值得借鉴：

1、平衡计分卡为企业构建了较为系统的价值评估体系。

通过关键业绩指标的设计、修正和实施，实现了企业战略目标和战术指标的衔接。

关键业绩指标权重的计分调整，提供了企业适应环境的导向和平台。

特别是以价值创造为核心的逻辑工作流程的建立，实现了结果导向和过程管理的有机统一。

2、平衡计分卡围绕企业战略和核心竞争力，进行了要素指标的设计，把财务评价、市场评价和组织行为评价等通过百分制有机地结合起来，弥补了单项评价理论的不足，能够更加全面、系统和有重点地反映、评价企业的核心竞争力及相关要素。

3、企业引入和实施平衡计分卡技术，必须要有完备的管理基础。

主要包括：

A.比较准确地判断外部和内部环境，有清晰的企业经营战略目标和规划，并在决策层达成较为广泛的一致；

B.共同的企业理财观念和财务预算控制体系，以及良好的企业文化、职业道德为基础的内部经济秩序；

C.有完善的会计信息系统，和关键指标的理性化监控手段。

4、企业在引入平衡计分卡并的时候，要充分考虑到企业实际经营管理状况，因地制宜的制订切实有效的业绩评价方案，切不可教条化。

这主要表现在：

一方面，在方案的设计中，应当把战略目标和分解后的阶段性目标有机结合起来，让执行层的每一个人都清晰地看到自己的目标，使得远景不“远”；另一方面，要使方案的可操作性强，执行者对每项指标的重要性充分地理解，这样才容易执行。

把全新的平衡计分卡理论，转换成KPI（关键业绩指标考核）是一项创新，使员工目标清晰，容易理解、操作和普及。

5、营造企业内部学习型的组织氛围。

在实施平衡计分卡技术的过程中，企业内部要注意树立以价值创造为核心的文化理念，形成共同的企业价值观。

对于任何一个组织和个人而言，没有创造价值就失去了存在的理由，所以，树立面向未来的学习气氛，用发展的眼光去看待同事和合作伙伴，就不会陶醉于历史辉煌之中。

在TCL集团的述职评价中，强调把“亮点”和“暗点”的顺序颠倒过来，先讲“暗点”，就是一种面向未来的具体表现。

总之，平衡计分卡理论将企业的战略评价与战术评价进行了有机结合，以企业战略和核心竞争力为目标，实现了结果性指标和过程性指标的统一，为企业的内部价值评价提供了新的方法和思路。

六．BSC在TCL电脑公司的运用（简介）

自1998年成立以来，TCL电脑公司坚持以客户需求为导向，连年保持了高速稳定的发展，成立两年内跻身国内主流PC厂商行列，2003、2004年在中国IT市场年会上蝉联“年度成长最快企业奖”，目前已经形成了在家用领域、商用领域、行业应用领域、笔记本计算机及数码消费类产品领域等全面的产品竞争优势。

2004年3月，TCL数码电子事业本部正式宣告成立，打开了产业发展新篇章。

很多人都知道，TCL电脑公司之所以发展之快，与其先进的规范管理是分不开的，而其中最起作用的就是有一套完整、详细的业绩考评体系。

TCL电脑公司的考核指标体系充分体现了平衡计分卡的思想，在基于部门核心价值的众多指标中，综合考虑了财务，顾客，内部作业，创新与学习等方面来评价业绩，达到沟通目标，战略与企业经营活动三者建的和谐关系，实现短期利益与长期利益，局部利益与整体利益的协调统一，追求企业的可持续发展。

如下是电脑公司的KPI指标表：

表1：

供应链系统指标

部门

供应链管理部

品质管理部

采购部

研发部

客户服务部

生产制造厂

核

心

价

值

可靠、及时的产品交付体系的规划者和组织者；存货资产运营效率最大化的规划者和操盘手

把好产品质量关，推动持续改进，让用户满意

材料成本控制的主导者，稳定交货的发动机，上游资源的开发与管理者，资源利用效率的推动者

产品价值的设计者，协同研发的主导者

为客户提供PC产品的支持与维护服务，致力成为行业领先的服务提供商

专业化、职业化的高效率制造、配送系统

KPI

考

核

指

标

1.公司整体存货周转

1.产品上市三个月平均早返率

1.综合毛利率

1.销量达成率

1.顾客服务满意度（含美誉度）

1.生产按计划完成率

2.家用需求达成率

2.产品直通率

2.销量达成率

2.产品上市三个月平均早返率

2.非常满意度

2.准时送达率

3.商用标准交期达成率

3.一次开箱合格率

3.采购按期送达率

3.综合毛利率

3.商用机销量达成率

3.单台配送成本

4.笔记本准时生产完成率

4.IQC批次合格率

4.综合提前期

4.项目达成率

4.服务成本

4.产品上市三个月平均早返率

5.超期原材料存货的控制

5.用户满意度

5.产品上市三个月平均早返率

5.超期原材料存货的控制

5.安全生产

6.成长性战略资源的满足度

6.每月重点媒体恶性曝光次数

表2：

销售系统指标

部门

市场部

销售一部

销售二部

商务部

产品管理部

渠道管理部

核

心

价

值

传递策略、传递价值、传递文化，促进销量、利润、Intelinside达成。

销量达成的保证者，利润达成的参与者

销量达成的保证者，利润达成的参与者

物流效率和商务服务的实现者

找准用户的需求，平衡销量与利润

渠道的宽度和质量；解决渠道的结构和效率。

KPI

考核

指标

1.销量达成率

1.销量达成率

1.销量达成率

1.存货周转天数（产成品）

1.销量达成率

1.销量达成率

2.渠道毛利率

2.边际利润率

2.边际利润率

2.预测精确率

2.渠道毛利率

2.综合利润率

3.INTEL报帐

3.家用成品存货周转

3.渠道商用成品存货周转

3.当天定单处理及时率（100%）

3.存货控制

3.代表处满意度

4.应收帐款周转

4.定单平均处理时间

表3：

职能部门指标

部门

财务部

人力资源部

信息管理部

总经办

核心价值

企业价值体系的构建和维护者；对前端，财务支持、财审监督的实施者；对后端，共建高效平台的同盟军

基于公司整体经营战略的人力资源经营者，推进组织成为高绩效的团队

以信息手段构筑公司核心竞争力的设计师，业务模式创新的推进者，管理效率提高的推进者

正常办公条件的支持保障者；行政规章制度的制定执行者；良好组织文化氛围的营造者；优秀企业文化的传播支持者

KPI考核指标

1.净利润达成率

1、招聘需求达成率

1.重要开发项目按时完成率

1.工作计划完成率

2.费用率

2、人均销售额达成率

2、重要关联部门服务满意度

2、公司领导服务满意度

3.风险管理和资产效率

3、服务满意度

3、系统安全

3、内部员工服务满意度

4、工资投入产出效率

4、大型活动（会议）组织、实施效果

5、《TCL电脑人》或简报

6、企业文化推进工作

7、办公室财物安全

TCL电脑公司的基于平衡计分卡的KPI指标体系，自实施以来对企业的综合业绩有了很大的平衡促进，经前期调研，至少有以下效果：

平衡项目

指标名称

成果表现

公司战略

对公司战略的促进

为战略服务，保证战略的实现和高速平衡的发展。

财务与业务指标

收入或销售增长率

2003年同比增长２３．６％。

利润总额

从０２年的－３７１万到０３年的３０２８万。

毛利率

2003年度综合毛利率达到8.02%，高于同方、方正。

存货周转天数

从２００１年的２１天降至２００３年的１８天。

顾客角度指标

市场份额

２００３年中期同比增长２.２８％。

顾客满意度

由２００２年的６３.４８％上升至２００３年的69.98％。

内部运营过程

财务与风险控制力

●绩效激励与牵引

●为公司核心经销商的资金运作提供了强有力的资金支持

●有效控制固定成本

●财务预警与通报

管理效率

●财务分析带动经营分析，经营分析推动问题解决

●合理的资源配置

学习先进

●KPI考核，部门，个人排名增强进取心

●红黄牌制度与末位淘汰培养危机意识

●对口扶贫促进经验交流与进步

资产安全

●确保资产的正常周转和合理使用

●保证资金结算的安全性

学习和成长能力

员工技能和发展

业务人员逐渐形成理财意识，财务人员逐渐深入业务。

员工勤奋度

预算和考核使员工和经营者感到了竞争和压力，工作更加勤奋。

培训

ＥＲＰ操作培训。

TCL电脑公司基于平衡计分卡的KPI指标体系，是其预算管理体系中最为闪光的亮点，值得兄弟公司适度借鉴。