工商管理绩效考核毕业论文.docx

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工商管理绩效考核毕业论文

花都恒通客运公司绩效考核中存在的问题及对策

摘要

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。

绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。

绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。

本文结合某公共汽车公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对某公共汽车公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。

关键词：

企业绩效考评方法

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。

但是我国企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响认为考评就是打打勾，走走形式，实际上并没有用处，在绩效考评上更是存在诸多不规和不科学的问题。

在绩效考评上更是存在诸多不规和不科学的问题，从而导致大部分企业的员工绩效考评结果不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多负担。

如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。

其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使员工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。

因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。

1绩效管理概述

.1.1什么是绩效管理

所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

1.2绩效管理的涵

　绩效考核是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。

　可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。

　　因此，绩效考核是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

23绩效考核在人力资源管理中的作用

2.2.1激励员工的手段

绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。

鞭策后进，促进进步。

只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

2.2.2确定劳动报酬的依据

按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。

因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。

没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。

也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。

2.2.3决定人员调配和职务升降的依据

　人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。

要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。

也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

2.2.4进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。

因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。

同时，培训也是“判断”培训效果的主要手段。

2.2.5员工职业生涯发展的需要

只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

2.2.6平等竞争的前提

企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也是提高了企业的竞争力。

3恒通客运公司在绩效考评体系中存在的问题及改进

2恒通客运公司绩效考核情况介绍

（恒通客运公司的公司背景介绍）

1、部门绩效考核工作

近年来，恒通客运公司根据总公司组织人事处和中心的要求，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。

新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。

考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。

中层干部考核分为两个部分：

70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。

员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，公司要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期主要的工作成绩与不足。

3现行体系中存在的问题

由于该企业为客运型行业，故公司一贯将营运部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。

随着出行旅客的增加和选择的多样化，企业在短时间受到较大的挑战，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。

3.2.1考核定位不准确

绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，恒通公共汽车公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。

3.2.2管理制度不完善，考核指标不清晰

由于管理人员的工作成果不像驾驶员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。

3.2.3考核流程方法有待改进

由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。

3.2.4缺乏对考评细节的把握

考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去避免和减少考核的误差。

3.2.5缺乏有效的反馈机制

月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。

由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。

4、对策

3.3绩效考核体系再设计

3.3.1考核原则

（1）实事、公平客观、全面真实；

（2）根据日常工作中观察到的具体事实做出评价；

（3）严格遵守考核程序，严守人事；

（4）结合奖惩。

3.3.2考核组织及职责

根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考核办法相结合。

不同岗位类别的员工考核按其相应考核表容，每月进行月考核，所有管理人员在每年的1月份对上一年度进行年终考核，考核成绩作为员工晋升与提薪的重要依据。

3.3.3具体考核方法

加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其素质。

第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。

第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。

笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。

笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。

这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

明确、规绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。

绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。

1、KPI指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。

2、KPI指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。

3、规数据统计的方法与围，确保标准统一，方法合理。

如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。

因此，选择合适的方法非常重要。

绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。

下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

表1：

《前台文员考核指标》（截取）

岗位