绩效管理办法第2稿.docx
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绩效管理办法第2稿
目录
第一章总则2
一、绩效管理工作目标2
二、绩效管理指导思想2
三、绩效管理的基本原则2
第二章绩效管理机构及职责2
第三章绩效管理的工作流程3
一、绩效计划3
二、绩效实施与管理3
三、绩效考核评估3
四、绩效反馈面谈3
五、绩效管理系统流程图3
第四章关键绩效指标（KPI）4
一、关键绩效指标（KPI）的定义4
二、设定关键绩效指标（KPI）的程序4
三、设定关键绩效指标（KPI）的原则5
第五章绩效考核实施6
一、考核对象与考核周期6
二、考核方式6
三、考核程序6
第六章绩效工资7
一、绩效工资总额7
二、绩效工资的计算7
三、绩效工资的发放9
第七章绩效考核结果的其它运用9
一、释义9
二、绩效改进计划10
三、评优10
四、薪资调整10
五、员工发展档案10
六、免职10
第八章附则10
第一章总则
一、绩效管理工作目标
1、通过绩效管理体系实施公司的战略目标，保证公司整体目标的实现。
2、通过绩效管理帮助员工提高个人绩效。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工的沟通与交流，增强企业的凝聚力。
4、建立员工业绩档案，为员工绩效工资、岗位工资、岗位调整和培训提供依据。
二、绩效管理指导思想
按照现代企业管理的要求，体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念，建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系，客观、公正地评价员工工作表现，进一步提高企业和员工的绩效。
根据公司当前的实际情况制定科学的绩效考核办法，兼顾历史情况，采用稳健的策略，内部变革按步骤、分阶段进行，为公司今后的进一步变革打下坚实的基础。
三、绩效管理的基本原则
1、客观、公平的原则
2、激励的原则
3、持续沟通的原则
4、统一部署、分级实施的原则
第二章绩效管理机构及职责
1、总经理是确定整个绩效管理体系总体方针和指标思想的规划者和决策者。
2、分公司成立绩效管理小组，由行政副总经理任组长，党支部书记、副总经理、工会主席、各部门负责人为组员。
绩效管理小组是分公司绩效管理体系的最高权力机构，同时也是对各部门考核的考核实施人。
3、综合部是绩效管理体系的建立者、宣导者、执行者和监督者。
4、部门负责人及各级主管是绩效管理体系的实施的推动者和参与者。
部门负责人及各级主管同时也是员工的考核人。
5、全体员工是绩效管理体系的参与者和建议者。
第三章绩效管理的工作流程
绩效管理是一个完整的系统，它分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈面谈四个步骤。
一、绩效计划
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
考核人和被考核人之间需要在对被考核人绩效的期望问题上达成共识。
考核人和被考核人共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
二、绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被考核人就开始按照计划开展工作。
在工作的过程中，考核人要对被考核人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。
三、绩效考核评估
在绩效期结束时，依据预先定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标（KPI）。
四、绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考核评出一个分数就结束了，主管人员（或考核小组）还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。
此外，下属可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管的指导。
五、绩效管理系统流程图
第四章关键绩效指标（KPI）
一、关键绩效指标（KPI）的定义
关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理被考核人绩效的定量化或定性化标准体系。
二、设定关键绩效指标（KPI）的程序
1、确定工作产出
由于关键绩效指标（KPI）体现了绩效对公司目标增值的部分，关键绩效指标（KPI）是针对对公司目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标（KPI）首先要确定工作产出。
2、建立考核指标
在确定了工作产出后，应确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。
关键绩效指标（KPI）分为四个维度：
财务类、内部管理类、客户服务类、创新发展类等。
设置关键绩效指标（KPI）一般考虑数量、质量、成本和时限等。
指标分为定量与定性两大类，定量指标通常以“XX率、XX数、XX量、XX额、XX收入、XX与XX的比率、XX占XX的百分比等”命名，定性指标通常以“XX准确性、XX及时性、XX有效性、XX符合性、XX规范性、XX合格性、经济性、满意性、XX保障性、XX可靠性、XX度”等命名。
只取关键的指标，一般部门指标取4-8个，个人岗位指标取4—6个。
3、设定考核标准
设定了关键绩效指标（KPI）的种类后，还要确定各项指标的衡量标准或目标。
对于数量化的指标，设定的考核指标通常是一个范围；对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时可以做一些定性的描述。
对每个指标需设定权重。
重要的指标，权重大一些；次要的指标，权重小一些；每个指标权重一般取5%的倍数。
对每个指标制定计分方法。
4、审核关键绩效指标（KPI）
在设定了关键绩效指标（KPI）和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核，以便确认这些关键绩效指标（KPI）是否能够全面、客观地反映被考核人的工作绩效，以及是否适合于实际操作。
三、设定关键绩效指标（KPI）的原则
设定关键绩效指标要遵循SMART原则，即：
S——Specific，意指“具体的”；
M——Measurable，意指“可度量的”；
A——Attainable，意指“可实现的”；
R——Realistic，意指“现实的”；
T——Time-bound，意指“有时限的”。
第五章绩效考核实施
一、考核对象与考核周期
1、考核对象
部门负责人及以下员工均参加考核，副总经理以上人员的考核按广州电信实业集团公司的办法进行。
2、季度考核
每月记录有关数据，每季度正式考核一次，在下一季度的第一个月15日前完成考核工作。
3、年度考核
员工年底须提交年度工作报告，年度考核结果以各月（季）考核的结果为依据，最终确定评定等级。
年度考核于次年1月20日前完成。
二、考核方式
对部门的考核由分公司绩效管理小组负责组织落实。
对部门负责人的考核直接采用部门考核结果。
对员工的考核由部门负责人负责组织落实。
三、考核程序
1、每季度首月10日前，公司最高管理层与部门负责人对照分公司管理目标确定本季度部门考核指标及量值，部门负责人与下属员工对照部门目标确定该员工个人考核指标及量值。
2、上下级就工作任务、考核标准、指标权重等内容进行充分沟通，并将确定结果填入《绩效考核指标及评分标准表》，双方各执一份，并交综合部备案，作为本季度的工作指导和考核依据。
3、部门负责人或各级主管每月末可与下属就本季度计划及完成情况进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写表格，并交综合部备案。
4、季度结束后，次月10日前，绩效管理小组组织对各部门的考核，搜集数据，并进行评估。
部门负责人组织对部门员工的考核，被考核人对照《岗位工作说明书》和《绩效考核指标及评分标准表》进行述职，部门负责人最后评定等级。
6、评分
根据《绩效考核指标及评分标准表》要求，考核小组进行打分，填写《绩效考核计分表》。
并算出被考核部门或个人的分数。
7、评定等级
被考核部门或人员的得分情况，换算出考核等级及考核系数。
8、考核结果的反馈
部门考核结果予以公布。
个人考核结果只反馈给本人，考核结果及绩效工资额不对其他人公开。
部门负责人或主管人员与被考核人根据评估结果进行绩效反馈面谈，达成对该员工的最终评估结果，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。
9、绩效管理小组对全部考核结果进行审核，考核小组有权对分数进行调整处理，甚至实施否决权。
10、申诉及答复与处理
考核结束后，被考核人有权利了解自己的评估结果，考核人有向被考核人反馈和解释的职责。
被考核人如对考核结果存有异议，可通过沟通方式解决，解决不了时，有权向绩效管理小组提出申诉。
申诉时需提交《绩效考核申请表》及相关说明材料。
考核小组需要在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。
如员工的申诉成立，必须改正申述者的绩效考核结果，并将处理结果通知申诉者。
第六章绩效工资
一、绩效工资总额
根据各公司当月（季）经济效益，确定公司绩效工资的总额（或人均绩效工资额），并依此确定绩效工资基数。
二、绩效工资的计算
1、绩效工资的计算公式
员工绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数×岗位考核系数
部门负责人绩效工资=本季度公司基数×部门系数×部门考核系数×岗位绩效系数
2、系数的说明
基数：
根据分公司当月经营情况，以及绩效工资总额确定，不同月份可浮动。
部门系数：
根据部门的工作性质与风险大小确定，详见下表：
部门系数对应表
部门名称
部门系数
经营部
1.40
财务部
1.25
综合部
1.15
储运部
1.00
岗位绩效系数：
根据岗位的职级/职等确定，员工岗位绩效系数见下表
二、三类员工岗位绩效系数=一类员工岗位绩效系数*0.5
一类员工岗位绩效系数表
岗位职等/职级
岗位名称
岗位绩效系数
原岗位绩效系数对比
1
分公司总经理
6.2
6.0
2
分公司副总经理
5.2
4.7
3
部门经理
4.3
3.9
4
部门副经理
3.6
5
部门经理助理/主管
3.0
3.3
6
主办
2.5
2.5
7
一级职员
2.1
2.1
8
二级职员
1.7
1.8
9
三级职员
1.4
1.7
10
四级职员
1.2
1.6
11
五级职员
1.0
1.2
12
实习员
0.5
部门及个人考核系数：
根据季度考核结果确定。
对应关系见下表：
考核结果与考核系数对应表
部门/个人考核得分
部门考核等级
部门考核系数
个人考核等级
个人考核系数
95以上
A+
1.1
A+
1.1
90-94
A
1.05
A
1.05
80-89
B
1.00
B
1.00
70-79
C
0.90
C
0.90
60-69
D
0.80
D
0.80
59以下
E
0.50
E
0.50
3、年度绩效工资
公司可根据效益情况发放季度或年终绩效工资，不另做考核，对期末在册员工进行奖励，可参考月绩效考核结果进行奖励。
三、绩效工资的发放
每月按一定的标准预发，基数由分公司暂定，季度结束后，按绩效考核结果核算绩效工资后，多退少补。
第七章绩效考核结果的其它运用
一、释义
绩效考核的结果主要运用于以下几个方面：
1、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪制度直接接轨。
2、作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
4、作为员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
二、绩效改进计划
各级评估者和被考核人应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。
评估者有责任为被考核人实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
三、评优
绩效考评结果将作为员工年终评优的重要依据之一。
四、薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。
即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
职位薪资级别晋（降）级级数与全年评估档次直接对应，具体标准每次绩效考核结束后另行制定。
五、员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
综合部有责任依据公司目前的状况，制订有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。
六、免职
连续二个季度被评为D级（含）以下的，除按规定降低其岗位工资等级外，还应给予调离原工作岗位，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处理。
第八章附则
1、本手册适用于广州电信实业公司器材分公司全体员工。
2、本手册经分公司审核正式公布后生效。
3、本手册的解释权归分公司绩效管理小组及综合部。
4、综合部负责有关具体实施细则和其它配套人事管理制度的制定。
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