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管理学案例
管理学案例
第一章案例
托马斯·沃森：
商业暴君和他的管理哲学
对于时间的控制，托马斯·沃森总是像一位伟大的画家一样对色彩的运用游刃有余。
这位缔造了IBM帝国的20世纪最伟大的企业家，同时也作为管理大师彼得·德鲁克最崇拜的商业领导，他随时挑战时间规则，将其最大限度地延长，并且以适合自己的方式加以利用。
随着他的地位日益重要，沃森觉得可以按照自己的意愿来指挥周围的力量。
他对一天的掌握开始于破晓时分，位于纽约市东北部东75街4号，离中央公园不到一个街区的他的卧室里。
沃森一觉醒来，去梳妆台拿衣服。
在匆匆地吃完早餐之后，走出大门，就会有专职司机和专车等着他——除非他有什么事情要考虑。
每天早上，他那张漂亮的红木桌上总会堆满小山一样高的文件、书籍、活页夹和杂志——这些东西都太厚了，连他自己也不知道里头有些什么。
他经常好多天都不去看信。
他对清理文件毫无兴趣，这根本就不是他的处事方式。
他坐下来，开始一项项完成工作，通常是从所列的清单中选出一条，然后分派给某些经理去完成。
中午时分，沃森的能量到了顶峰。
尽管那时他已经65岁了，充沛的样子还是让许多同龄人钦佩不已。
几乎每天晚上，他都要和商业客户一起去剧院或歌剧院，或者是在IBM公司内外的场合上讲话。
如果他没有这样做的话，就会把客人们带到自己家里来招待。
不论是在哪儿，这些和沃森一直待到晚上的可怜人们别无选择，只能再听他说上一两个小时。
他会一直说下去，而听众没有一个人敢离开。
这便是托马斯·沃森的一天。
自从把一家差点完蛋的小公司改造成IBM（InternationalBusinessMachine）以来，沃森每天重复着一样的生活。
远大的目标、清晰的规划、高效的工作、紧密的安排，如果说这些足以让托马斯·沃森永载史册，那么我更愿意相信是暴君的脾气、独断的风格、惊人的远见以及卓越的基业才使得更多后来者对他顶礼膜拜。
托马斯·沃森很容易被视作一位独裁者。
在1940年《财富》杂志的记述中，这位IBM公司的领导人好大喜功、性格乖张、极端自负。
他禁止员工在任何公开场所饮酒，要求销售人员一律身穿白色衬衫、深色西装，他们一律要学唱“IBM之歌”及称颂公司领导人的歌曲。
历史学家埃德温·布莱克在2000年出版的著作中，甚至将托马斯·沃森与阿道夫·希特勒拉到了一起，他说：
“IBM生产的打孔机在德国纳粹清理犹太人的行动上，起到了重要的技术作用。
”
在《特立独行者和他的IBM帝国——沃森传》一书中，作者凯文·梅尼更进一步丰满了沃森的商业暴君形象。
在梅尼看来，沃森脾气暴躁，反复无常。
他喜欢被人逢迎拍马，并从这种阿谀奉承中获得自信。
随着事业越来越成功，他也变得愈来愈自负，他在晚年对赞美的渴求达到了一种适用于大公司的有效的管理框架，他的管理风格就是依靠自己的独裁和人格魅力，建立起为人的威严。
同时他也是一个狂妄的人，他的狂妄使他看不到新技术的重大价值，使他差一点与电子技术失之交臂。
他的狂妄使他以为自己可以拯救世界。
书中记述到，他曾试图凭借商业的力量阻止希特勒发动侵略战争。
可没想到，在政治家面前，这个商业家还是输了，他最后被希特勒利用了，这段经历成为他一生中最惹人争议的一点。
当然，从创业、守业史看，沃森的精力无疑是惊人的。
他天生就具有让追随者们“爱”他的那种少有的领袖能力。
同时，他也是一个销售方面的天才，比任何人都懂得怎样推销自己和自己的企业，他彻底地改变了20世纪人们对销售这一工作的定位和理解，他被媒体誉为“世界上最伟大的推销员”。
同更多美国人一样，出生于1874年的托马斯·沃森不喜欢什么深奥的思想，作为一个实用主义者，他推崇行动，他被天性中的英雄主义驱动着，是个真正的直性子。
但这并不影响他能成为那个时代无与伦比的企业家。
在美国乃至世界商业史上，他是第一个认识到企业文化重要性的管理者。
他发展出了让IBM独具特色的价值观和传统，并将其提升到前所未有的重要地位，这一文化是IBM不断成功的关键因素。
在《沃森传》一书中，作者梅尼在每一个章节的尾处都会引用“IBM歌曲集”中的某一首作为结束语。
想必，这也是作者有意识地在强调沃森之于企业文化，企业文化之于企业发展的重要性。
托马斯·沃森曾说过一句话：
“日常工作应该由机器来完成，而不应该是人。
”他执著于打孔机，因为他本能地意识到数据处理与信息将成为未来的主宰。
然而，沃森并不知道，未来的世界将由数字掌控，他生产的打孔机正暗示着未来世界的趋势，他也不知道自己公司生产出来的计算机是那么的重要。
在管理模式上，沃森却表现出一个激进者的姿态，他开创了终身雇佣制、强调忠诚度与终身学习；由于对“国际化”的热衷，IBM成为第一家跨国公司，这在1940年之前是不可想像的。
1956年，托马斯·沃森以82岁的高龄逝世。
他的儿子小托马斯·沃森成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得信息业霸主的地位。
一直到后来的郭士纳、彭明盛，他们继续着让IBM这头蓝色大象积极舞动。
看到IBM的血统从过去延续到了现在甚至未来，托马斯·沃森一定会感到欣慰。
讨论题：
1、沃森是一个优秀的管理者吗？
理由？
2、你喜欢他的什么？
不喜欢他的什么？
第二章案例
米尔顿·科特勒的怀疑精神
听完MiltonKotler的演讲，不由对他产生了一种敬意。
不为别的，因为在他的思想中发现了一种怀疑精神，就象中国本土的郎咸平。
尽管郎经常口无遮拦，过分放大自己掌握的信息，但郎的怀疑与批判的姿态，是国内一大帮御用学者不可以望其项背的。
之所以这样评价米尔顿·科特勒，是为了促使我们不首先被米尔顿·科特勒耀眼的成就所遮蔽。
尽管他是全球顶尖营销顾问公司——科特勒营销集团（KotlerMarketingGroup）的总裁，被尊称为营销实战大师。
尽管他在25年的时间把他哥哥菲利普·科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。
但我们依然不再赘述这些众所周知的业绩，却需要看到著名的米尔顿·科特勒在中国这些年，都做了一些什么？
我们看到了米尔顿的怀疑。
米尔顿·科特勒首先怀疑的企业是在中国被誉为企业楷模的海尔，怀疑它存在着品牌泛滥化趋势。
“我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。
你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？
你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。
”这位老人说。
“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。
就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：
仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。
”
事实上，企业的多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。
总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。
没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。
在理论的层面，米尔顿·科特勒对海尔的提醒最后能不能够被海尔所接受并不重要，重要的是，作为一个理论工作者，首要的立场就是要具备怀疑精神。
相对于那些在企业的羽翼下苟活的理论家来看，米尔顿·科特勒做到了独立思考。
有意思的是，我们看到，这几乎是米尔顿·科特勒一贯的工作方法，在怀疑海尔以后的第三年，也就是在2004年的年底，米尔顿·科特勒再次张扬起他的怀疑旗帜，对中国另外一家楷模级别的企业——联想进行了怀疑。
针对联想和IBM之间著名的并购事件，米尔顿·科特勒写了一篇名为《这是一笔有争议的生意》的文章，得出了一个美国媒体比较偏向的答案。
事实很有可能证明，这一次米尔顿·科特勒又站在理性的一边。
回顾最近一段时间国内媒体的火山爆发，“联想要发展了，走向世界了，咱们中国人扬眉吐气了！
”，而分别来自联想和IBM的“致内部员工信”，让我们看到了一笔交易两种心态的典型案例，联想的意思是“我们收购了IBM，成功走向世界”，而IBM的意思是“我们持有联想18.9%的股份，通过结合，联想将会有更好的定位。
”大家都保持了自身的思维逻辑，所以，米尔顿博士认为“这是一笔有争议的生意”。
对一次并购事件的理解竟然如此不同，说明中国本土与国际理念之间是有距离的，而且距离不小。
最关键的问题在于，米尔顿博士认为这次联想和IBM的合作并非“并购”，而是一场“租赁”，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，在这场交易之后，仅仅拥有五年的“IBM”品牌使用权，之后仅仅拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。
而ThinkPad和ThinkCentre仅仅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开IBM的LOGO，转成联想的子品牌，是否从此就黯淡无光？
米尔顿博士认为以联想目前的品牌形象还“不具备成为王者的基因”，品牌的定位和形象与IBM相距甚远，在这样的前提下，联想的“Think”就不再具备品牌优势，不过，我们看到的是现在的联想，就好像我们以现在的眼光去看五年前的联想，以负责的态度，我们无法预估五年后联想会怎样，是借IBM之力成功打开全球市场，定位前三强，还是被市场玩弄？
五年内联想需要怎样借助IBM的品牌给自己铺路？
米尔顿博士对此不表示乐观，他认为“既然Think一直都作为IBM的子品牌并具有独立的商标，联想现在有5年的时间用自己公司的品牌价值来挽救它。
但是，这个代价将比支付给IBM的17.5亿美金还要高昂，这意味着耗费公司大量的时间金钱去不断地研发创新。
”也就是说，抛开已经产生的资金投入不谈，联想如何利用IBM的无形资产，在未来的五年内赚回本钱，是一个现实存在的问题，也许，“LENOVO-IBM”能让消费者为LENOVO的品牌多付出金钱，可是，一旦再回到“LENOVO”，还剩下多少品牌价值？
是LOGO联盟前的百分之多少？
很难估量。
因此，“如果聪明的话，联想可以通过购买IBM的股份，而不是让IBM购买联想的股权，从而将自己紧紧的挂靠在强大的IBM身上，从而提高联想自身品牌的认知价值。
”米尔顿认为联想之所以愿意完成这样一场品牌“租赁”，是因为并没有真正理解“品牌”的价值含义，“中国目前的商业文化仍然是生产和价格主导，而不是品牌主导。
他们更相信低成本是他们最终致胜国际竞争者的秘笈。
从这个角度来看，中国品牌不过是廉价商品的象征。
实际上，这个名字越具有符号意义，商品就可以更少的依赖低价来竞争。
但是，任何试图减少这种价格依赖性都不值得花上17.5亿的租赁费。
”
听完米尔顿·科特勒的怀疑，不知道联想的决策层怎么感想。
也许虚怀若谷的柳传志，意气风发的杨元庆，或多或少是有一些反思的，这就是米尔顿·科特勒的价值，是他之所以能够在全球自由行走的真正原因。
从这一点，我们可以这样认为：
不仅中国的企业家们有必要对米尔顿·科特勒的观点抱有尊重，那些在中国的企业里来来往往的管理专家们，更应该学习其独立的思考方法，坚决摒弃那种为了金钱盲目赞美，胡说八道的恶劣作风。
菲利普眼中的米尔顿
外国客人常常会对他们所访问的国家发表一些令人惊奇的观点。
他们的观点又会激发这个国家的公民重新审视自己的处事方式、思想观念和行为模式。
我的弟弟米尔顿·科特勒在中国就属于这种情况。
他长期关心中国，对于中国经济和企业实务，他既是一名好学的学生，又是一位很有见解的专家。
米尔顿还是一位杰出的营销战略家，他将营销战略的科学和艺术传授给了许多经理人，并给中国公司的市场计划和行动提供了不少切实可行的参考意见。
米尔顿·科特勒所著的文章证明他具有敏锐的洞察力，能够透过现代中国的表面现象发现深层次的东西，而这对于中国的经济发展及其它国家都是非常有意义的。
他曾为世界各地的大公司工作多年。
他在中国的工作将有助于中国企业在世界市场的发展。
讨论题：
1、你赞成他的观点吗？
为什么？
2、我们在学习管理理论时要学习米尔顿,科特勒的什么精神？
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