物流管理学案例.docx

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物流管理学案例

《物流管理》案例分析

总论案例分析 

案例0-1：

佐川急便株式会社物流管理

佐川急便株式会社是日本著名的综合性第三方物流企业，成立于1957年，2002年的营业收入折合人民币约为500亿元，居日本物流行业第二位，全球100强物流企业之一。

公司在日本拥有300多个营业网点、2万余辆汽车和3万余名职工。

公司每年货物运量约为11亿个标准箱标准运输单元，体积约0.0624m3　。

2001年8月，公司总部、全体分公司及营业店均获得ISO9001认证，公司总部还获得ISO14001认证。

佐川急便株式会社的业务范围覆盖中国、香港、美国、新加坡、越南、菲律宾、马来西亚等国家和地区，在中国的北京、上海、西安、深圳市已陆续设立国际货运代理或仓储公司，并己决定在近几年内以保利佐川物流有限公司为控股公司，逐步在中国设立几十个物流网点，以实现网络化物流服务。

   １透彻理解顾客物流服务需求，为顾客创造满意价值

   佐川急便能够针对不同行业的客户需求提供灵活、高效的物流服务，提供365天24小时运作的全方位服务体制。

佐川急便建立的佐川物流中心是一种不同行业能够利用的复合型物流中心，它能够适应每个季节的业务增减，灵活地调整有关物流经费（包括物流加工空间和员工）。

这种柔性反应可以使客户为了有效控制繁忙期间的有关成本而随时增减其作业面积。

佐川物流中心还能够每天灵活地安排有关作业人员，根据客户所需要的业务内容，能够随时安排所需要的人员。

在实际操作上，能够有效并及时地调节“空间”和“人员”。

   ２拥有完备的物流网络、先进的物流运营经验和管理体系

   佐川急便经过近半个世纪的发展和开拓，在日本国内形成星罗棋布的物流网点，可保证随时根据客户的要求快捷、准确的将各类货物运达任何地点。

在过去几十年内不断积累经验，改进运营和作业方法，形成一套综合性第三方物流业务流程和运营经验，并形成相应的现代化物流企业管理制度。

在轻工、纺织和电子行业拥有广泛的客户群，并拥有丰富的现代物流经营管理经验和具有国际先进水平的计算机物流信息管理系统。

   ３拥有先进的物流技术手段和设备

   随着现代物流产业向着网络化供应链式物流服务发展，佐川急便结合自己积累的物流实际业务经验，研发了拥有完全自主知识产权并具有国际先进水平的“E-Global”计算机物流信息管理系统，可保证对物流业务实行全程化跟踪管理、EDI和电子结算等服务，充分满足客户的相关需求，并大大提高物流运作效率和可靠性，同时通过信息系统网和遍布日本的物流基地构成完备的物流体系，为顾客提供全面支援和服务，使顾客能随时掌握商品和原料的库存量，从而控制从订货到出库的流程。

   此外佐川急便株式会社还根据客户的需求，研发了其他先进的物流技术和设备，如

CTI系统ComputerTelephonyInformation　：

实时自动高速处理顾客委托电话以及货物受理员与配送车辆之间的联系发送和打印委托内容数据　的系统。

   货物送达信息自动发送系统：

为了提高货物行踪报告服务质量，佐川的所有配送车辆均装备有专用通信系统。

在货物送达后，该系统即刻自动向主电脑发出送达信息，由此可实时向顾客提供配送状况信息。

   ４完善的业务流程

   佐川急便可以在分析客户运作现状的基础上，定做个性化方案，设计的物流系统可以在较短时间内同客户系统相连接。

佐川急便与日本冻餐行业的“老大”Nichirei（日本冷冻食品）融为一体，以快速、准确的速度与Nichirei设在日本各地的冷藏保温存储网络一道，给客户提供一流的冷藏运输服务。

简要概括佐川急便成功的原因。

答案:

佐川急便一方面业务迅速增长，另一方面能够做到多方（佐川急便、佐川急便的客户、佐川急便客户的客户、佐川急便客户的供应商）共赢，绝大多数情况下，是因为遵循着一种为顾客创造价值的经营理念、一套科学的运营模式、一种与客户及客户的客户良好的物流服务关系、一种高效的专业化服务等综合物流服务能力。

第1章案例分析 

案例1-1：

Wal-Mart库存管理

   Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。

即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-managedInventories简称为VMI）。

Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。

在流通中心保管的商品所有权属于供应方。

供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。

在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。

发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（ContinuousReplenishmentProgram简称为CRP）。

由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。

另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。

并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。

这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。

答案:

快速响应法（QR）。

Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。

案例1-2：

龙岩卷烟厂供应链管理

   龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。

为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。

在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目的。

因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。

   龙岩卷烟厂的供应链如下：

   原料供应商→龙岩卷烟厂→卷烟分销商→零售商→最终用户。

供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。

在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找出突破口。

在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。

龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。

对于供应商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的网络服务器统一进行数据管理。

对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信息。

 龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。

系统功能如下：

   1．库存查询。

主要包括辅料供应商对烟厂库存（数量、金额、周转率等）的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。

2.采购控制。

主要包括

（1）烟厂对采购订单的制定、查询和发送；

（2）辅料供应商对烟厂采购订单的查询和接收；（3）辅料供应商提出修改采购订单的请求；（4）烟厂对采购订单的修改。

   3．生产计划控制。

主要包括

（1）辅料供应商对烟厂生产计划的查询；

（2）烟厂对辅料供应商生产计划的查询；（3）辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求：

（4）烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。

 4.生产进度控制。

包括

（1）烟厂对辅料供应商生产进度的查询；

（2）烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；（3）辅料供应商对烟厂生产进度的查询;（4）辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。

5．生产能力查询。

包括

（1）辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的查询；

（2）烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询。

   6．资金状况查询。

主要包括

（1）辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产（现金、银行存款等）和短期负债的查询；

（2）辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；（3）烟厂对辅料供应商资产、负债（特别是流动资产和短期负债）的查询；（4）烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。

7．价格查询。

主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。

8．质量控制。

主要包括

（1）烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；

（2）辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。

   9．新产品开发能力控制。

主要包括

（1）烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；

（2）辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。

10．系统维护。

包含（l）对系统的环境进行定制；

（2）对操作员的操作权限进行管理；（3）对重要的数据进行维护。

试分析供应链管理系统对于龙岩卷烟厂的作用。

答案:

供应链管理的开展使得龙岩卷烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会非常珍惜这种关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟厂香烟的质量。

在系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂不用每次派人外出订货，也不用每次检验采购辅料的质量，这样就大大减少了采购成本，节约了企业资金。

第3章案例分析 

案例3-1：

                       台湾雀巢与家乐福的VMI计划

   过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。

台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。

整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货提前期，以及降低双方物流作业的成本等。

   就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，惟一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。

   因此整体系统的构建就是为了改善上述的状况。

经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。

   经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%－70%的修改率下降至现在的10%以下。

除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。

另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率，以及促销合作等方面加强合作。

雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。

就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。

第4章案例分析 

案例4-1：

华联超市配送体系的现代化

   2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。

该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，紧贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南部沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力强。

   华联新建的桃浦配送中心的主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流设施；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。

新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积2000平方米，商品在库存量批万箱；日均吞吐能力14万箱。

   配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。

配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停于站台时，车厢抱垫板与商台面基本处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少装卸作业环节的劳动强度。

站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。

站台上方装有悬挑8米的钢结构雨篷，保证配送中心可以一天24小时全天候作业。

配送中心的中央空调，采用多元网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业不需要人工照明。

绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。

为了达到整体现代化，华联超市加强了供货系统的配送体系构筑。

改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达20万箱、日均配送量8000箱，为位于南京以外的江苏、安徽两省直营店和加盟店配货。

根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选扯，与中国第三方物流的龙头公司之一——中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。

北京配送中心拥有4000平方米的库房、1000平方米理货场，日均配送能力4000箱，库存量8万箱。

随着公司加大对北京市场的开发力度，已开始第二期扩展计划，库存将扩大到20万箱，承担为北京和天津地区100家门店的供货任务。

为了获得更大的发展空间，华联超市在新一轮发展规划中，预计自己到2003年的门店数将增加到3000家，总销售额180亿至200亿。

预计2003年配送中心的日均配送量将达25万箱，库存量300万箱。

目前已开始了物流二期工程工作。

二期工程将征地200亩，新建8万平方米的现代化大型配送中心。

实现仓储立体化、装卸机械化、作业无纸化和整箱商品分拣作业的自动化、车辆安装卫星定位系统（GPS），把科技融入到连锁经营和物流配送领域中去。

随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门的宏伟规划的实施，“华联物流”要加强管理的科学化、现规范化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的发展道路。

第5章案例分析 

案例5-1：

                            华强车辆智能调度中心系统

   华强智能车辆调度系统是集无线通信、GPS全球卫星定位、GIS电子地图、计算机网络等技术为一体的综合解决方案。

系统将有线、无线、数据库资源管理等有机地结合起来，从而完成电话接单、车辆智能调度、信息系统管理、专业约车／派车管理、车辆报警定位等功能。

系统设计具有开放性、继承性、安全性、经济性、远程维护及升级等优势。

广泛适用于交通运输、金融、公安、邮政等领域。

   在功能上，华强系统主要强调了以下几个方面：

   （l）电话接单功能

   电话接单坐席：

坐席数从2到72任意设置，配备班长坐席，完成监听、三方通话、来电转移功能。

   呼入电话排队：

业务排队机对呼入的业务申请循环或顺序排队方式接入各单席位，实现话务统计、自检功能。

申请电话来电声光提示，声信号可关闭。

   接单自动录放音：

申请用车电话呼人，自动启动录音录时系统，管理人员可随时方便地查询、存档、删除、监听。

   快速录入：

采用模糊查询提高接单员的电脑录入速度。

   丰富数据利表：

各录入平台有城市的所有地名、路名、住宅小区，标志性建筑及单位的数据库表，方便查询和录入。

   来电显示：

识别老客户，进行恶意电话拦截，以提高工作效率和服务质量，调整调度优先级别。

   约车：

可采用立即用车和预约用车两种方式。

（2）调度功能

   灵活调度方式：

车载移动终端配备各种智能单元，根据配置的不同可选择半自动或全自动调度方式。

针对紧急情况可采用人工干预调度方式。

   数据兼容：

双向数据调度与个呼、级呼话音通信并存。

   调度准确、快捷：

通过双向数据调度和大屏幕LCD汉字显示器，克服传统话音调度造成的调度内容不准确和无线信道拥挤。

   外设丰富：

配备GPS、IC卡、条形码接口。

   公共信息广播：

定时广播天气预报、道路交通堵塞情况，使驾驶员及时掌握城市交通的基本情况。

   智能化：

自动辨别车种、是否空车、距离远近、出差车次、ID号等信息，做出最合理的派车。

   （3）管理功能

   网管监测：

直观的图形方式显示闭环系统中每一环节的工作状况、故障定位、接单／调度席忙闲等状态。

   业务编排；根据接单席送入的信息，按照时间、车型、吨位、失败业务、重发业务等规律自动编排调度业务单。

   投诉和查询：

处理客户投诉，提供内、外部的透明业务查询。

   遥控：

任一车辆的话音通信可由中心遥控屏蔽／解闭。

   远程维护：

车载移动终端的查询、设置内容可由中心远程下载，调度中心也可远程检查终端的工作状态。

   登录：

提供远程工作站拨号登录联网，新开用户可方便快捷登录，非登录车辆不享受系统提供的服务。

   统计：

提供车辆有关业务的日报、月报、年报等关联数据。

   （4）报警功能

报警：

报警时踩脚踏开关并保持2秒钟以上，或按下遥／近期报警开关，报警车辆自动连接到调度中心。

防劫防盗：

调度中心收到报警后，可采取断电断油的方式，并遥控打开秘密监听器。

   求助：

通过与调度中心的对话，您能得到道路指引、医疗求助、故障求援等各种服务。

   （5）GIS电子地图

   显示功能：

高精度、矢量化的电子地图，清晰显示地图细节。

   多屏操作：

电子地图按功能分屏显示，根据需要可多屏调度。

   自动功能：

地图画面自动缩放、移动，自动调节画面信息量。

   开发功能：

矢量化的地图具有二次开发功能，可任意修改由于城市建设发展变化带来的地图不准确性。

由此，华强系统可以实现智能化、自动化、全面化的信息系统管理。

第7章案例分析 

案例7-1：

通用汽车公司（GeneralMotors）：

运输业务外包

   通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。

理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上——轿车和卡车制造。

   通用汽车与理斯维公司的这种外包合作关系始于1991年，节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。

   理斯维在Cleveland设有一个分销中心，处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。

理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。

如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。

埋斯维采用的“精细可视路线”技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平。

   根据以上情况，回答下列问题：

（1）通用汽车公司的核心竞争力是什么？

它的物流外包业务采用的是哪种方式？

（2）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是什么？

（3）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得了哪些益处？

答案:

（1）通用汽车公司的核心竞争力是制造轿车和卡车的技能和知识的结合；它的物流外包业务采用的方式是除核心业务之外的完全业务外包。

（2）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是：

要把资源集中在企业的核心业务上，以使获取最大的投资回报。

（3）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得的益处有：

裁减了一些不必要的物流职能部门；具备了外部信息技术——理斯维物流公司的电子技术、卫星系统和“精细可视路线”技术等，从而节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，减少了整条供应链上的库存，在供应链运作中保持了高效的反应能力。

案例7-2：

福特汽车公司（FordMotor）：

配置全球资源的策略

   福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。

在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。

福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。

最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。

为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。

该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

   尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。

这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。

一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。

不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

   福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。

对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。

福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

   企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。

在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。

从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。

扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。

通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。

软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。

如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。

根据以上情况，回答下列问题：

（1）是什么促使了福特汽车公司配置全球资源的策略？

（2）福特汽车公司是如何实施配置全球资源的策略的？

（3）什么是扩展企业？

扩展企业的特征是什么？

答案:

（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。

在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。

（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本