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1、管理学案例管理学案例第一章案例托马斯沃森：商业暴君和他的管理哲学对于时间的控制，托马斯沃森总是像一位伟大的画家一样对色彩的运用游刃有余。这位缔造了IBM帝国的20世纪最伟大的企业家，同时也作为管理大师彼得德鲁克最崇拜的商业领导，他随时挑战时间规则，将其最大限度地延长，并且以适合自己的方式加以利用。随着他的地位日益重要，沃森觉得可以按照自己的意愿来指挥周围的力量。 他对一天的掌握开始于破晓时分，位于纽约市东北部东75街4号，离中央公园不到一个街区的他的卧室里。沃森一觉醒来，去梳妆台拿衣服。在匆匆地吃完早餐之后，走出大门，就会有专职司机和专车等着他除非他有什么事情要考虑。 每天早上，他那张漂亮的红

2、木桌上总会堆满小山一样高的文件、书籍、活页夹和杂志这些东西都太厚了，连他自己也不知道里头有些什么。他经常好多天都不去看信。他对清理文件毫无兴趣，这根本就不是他的处事方式。他坐下来，开始一项项完成工作，通常是从所列的清单中选出一条，然后分派给某些经理去完成。 中午时分，沃森的能量到了顶峰。尽管那时他已经65岁了，充沛的样子还是让许多同龄人钦佩不已。几乎每天晚上，他都要和商业客户一起去剧院或歌剧院，或者是在IBM公司内外的场合上讲话。如果他没有这样做的话，就会把客人们带到自己家里来招待。不论是在哪儿，这些和沃森一直待到晚上的可怜人们别无选择，只能再听他说上一两个小时。他会一直说下去，而听众没有一个

3、人敢离开。 这便是托马斯沃森的一天。自从把一家差点完蛋的小公司改造成IBM（International Business Machine）以来，沃森每天重复着一样的生活。远大的目标、清晰的规划、高效的工作、紧密的安排，如果说这些足以让托马斯沃森永载史册，那么我更愿意相信是暴君的脾气、独断的风格、惊人的远见以及卓越的基业才使得更多后来者对他顶礼膜拜。 托马斯沃森很容易被视作一位独裁者。在1940年财富杂志的记述中，这位IBM公司的领导人好大喜功、性格乖张、极端自负。他禁止员工在任何公开场所饮酒，要求销售人员一律身穿白色衬衫、深色西装，他们一律要学唱“IBM之歌”及称颂公司领导人的歌曲。历史学家埃

4、德温布莱克在2000年出版的著作中，甚至将托马斯沃森与阿道夫希特勒拉到了一起，他说：“IBM生产的打孔机在德国纳粹清理犹太人的行动上，起到了重要的技术作用。” 在特立独行者和他的IBM帝国沃森传一书中，作者凯文梅尼更进一步丰满了沃森的商业暴君形象。在梅尼看来，沃森脾气暴躁，反复无常。他喜欢被人逢迎拍马，并从这种阿谀奉承中获得自信。随着事业越来越成功，他也变得愈来愈自负，他在晚年对赞美的渴求达到了一种适用于大公司的有效的管理框架，他的管理风格就是依靠自己的独裁和人格魅力，建立起为人的威严。同时他也是一个狂妄的人，他的狂妄使他看不到新技术的重大价值，使他差一点与电子技术失之交臂。他的狂妄使他以为自

5、己可以拯救世界。书中记述到，他曾试图凭借商业的力量阻止希特勒发动侵略战争。可没想到，在政治家面前，这个商业家还是输了，他最后被希特勒利用了，这段经历成为他一生中最惹人争议的一点。当然，从创业、守业史看，沃森的精力无疑是惊人的。他天生就具有让追随者们“爱”他的那种少有的领袖能力。同时，他也是一个销售方面的天才，比任何人都懂得怎样推销自己和自己的企业，他彻底地改变了20世纪人们对销售这一工作的定位和理解，他被媒体誉为“世界上最伟大的推销员”。 同更多美国人一样，出生于1874年的托马斯沃森不喜欢什么深奥的思想，作为一个实用主义者，他推崇行动，他被天性中的英雄主义驱动着，是个真正的直性子。但这并不影

6、响他能成为那个时代无与伦比的企业家。在美国乃至世界商业史上，他是第一个认识到企业文化重要性的管理者。他发展出了让IBM独具特色的价值观和传统，并将其提升到前所未有的重要地位，这一文化是IBM不断成功的关键因素。在沃森传一书中，作者梅尼在每一个章节的尾处都会引用“IBM歌曲集”中的某一首作为结束语。想必，这也是作者有意识地在强调沃森之于企业文化，企业文化之于企业发展的重要性。 托马斯沃森曾说过一句话：“日常工作应该由机器来完成，而不应该是人。”他执著于打孔机，因为他本能地意识到数据处理与信息将成为未来的主宰。然而，沃森并不知道，未来的世界将由数字掌控，他生产的打孔机正暗示着未来世界的趋势，他也不

7、知道自己公司生产出来的计算机是那么的重要。在管理模式上，沃森却表现出一个激进者的姿态，他开创了终身雇佣制、强调忠诚度与终身学习；由于对“国际化”的热衷，IBM成为第一家跨国公司，这在1940年之前是不可想像的。 1956年，托马斯沃森以82岁的高龄逝世。他的儿子小托马斯沃森成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得信息业霸主的地位。一直到后来的郭士纳、彭明盛，他们继续着让IBM这头蓝色大象积极舞动。看到IBM的血统从过去延续到了现在甚至未来，托马斯沃森一定会感到欣慰。 讨论题：1、 沃森是一个优秀的管理者吗？理由？2、 你喜欢他的什么？不喜欢他的什么？第二章案例米尔顿科特勒的怀疑精神 听完Milt

8、on Kotler的演讲，不由对他产生了一种敬意。不为别的，因为在他的思想中发现了一种怀疑精神，就象中国本土的郎咸平。尽管郎经常口无遮拦，过分放大自己掌握的信息，但郎的怀疑与批判的姿态，是国内一大帮御用学者不可以望其项背的。之所以这样评价米尔顿科特勒，是为了促使我们不首先被米尔顿科特勒耀眼的成就所遮蔽。尽管他是全球顶尖营销顾问公司科特勒营销集团(Kotler Marketing Group)的总裁，被尊称为营销实战大师。尽管他在25年的时间把他哥哥菲利普科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电

9、网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。但我们依然不再赘述这些众所周知的业绩，却需要看到著名的米尔顿科特勒在中国这些年，都做了一些什么？ 我们看到了米尔顿的怀疑。米尔顿科特勒首先怀疑的企业是在中国被誉为企业楷模的海尔，怀疑它存在着品牌泛滥化趋势。“我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”这位老人说。“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海

10、尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”事实上，企业的多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。在理论的层面，米尔顿科特勒对海尔的提醒最后能不能够被海尔所接受并不重要，重要的是，作为一个理论工作者，首要的立场就是要具备怀疑精神。相对于那些在企业的羽翼下苟活的理论家来看，米尔顿科特勒做到了独立思考。有意思的是，我们看到，这几乎是

11、米尔顿科特勒一贯的工作方法，在怀疑海尔以后的第三年，也就是在2004年的年底，米尔顿科特勒再次张扬起他的怀疑旗帜，对中国另外一家楷模级别的企业联想进行了怀疑。针对联想和IBM之间著名的并购事件，米尔顿科特勒写了一篇名为这是一笔有争议的生意的文章，得出了一个美国媒体比较偏向的答案。事实很有可能证明，这一次米尔顿科特勒又站在理性的一边。回顾最近一段时间国内媒体的火山爆发，“联想要发展了，走向世界了，咱们中国人扬眉吐气了！”，而分别来自联想和IBM的“致内部员工信”，让我们看到了一笔交易两种心态的典型案例，联想的意思是“我们收购了IBM，成功走向世界”，而IBM的意思是“我们持有联想18.9%的股份

12、，通过结合，联想将会有更好的定位。”大家都保持了自身的思维逻辑，所以，米尔顿博士认为“这是一笔有争议的生意”。对一次并购事件的理解竟然如此不同，说明中国本土与国际理念之间是有距离的，而且距离不小。最关键的问题在于，米尔顿博士认为这次联想和IBM的合作并非“并购”，而是一场“租赁”，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，在这场交易之后，仅仅拥有五年的“IBM”品牌使用权，之后仅仅拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。而ThinkPad和ThinkCentre仅仅是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开IBM的LOGO，转成联想的子品牌，是否从此就黯淡无光？

13、米尔顿博士认为以联想目前的品牌形象还“不具备成为王者的基因”，品牌的定位和形象与IBM相距甚远，在这样的前提下，联想的“Think”就不再具备品牌优势，不过，我们看到的是现在的联想，就好像我们以现在的眼光去看五年前的联想，以负责的态度，我们无法预估五年后联想会怎样，是借IBM之力成功打开全球市场，定位前三强，还是被市场玩弄？五年内联想需要怎样借助IBM的品牌给自己铺路？米尔顿博士对此不表示乐观，他认为“既然Think一直都作为IBM的子品牌并具有独立的商标，联想现在有5年的时间用自己公司的品牌价值来挽救它。但是，这个代价将比支付给IBM的17.5亿美金还要高昂，这意味着耗费公司大量的时间金钱去

14、不断地研发创新。” 也就是说，抛开已经产生的资金投入不谈，联想如何利用IBM的无形资产，在未来的五年内赚回本钱，是一个现实存在的问题，也许，“LENOVO-IBM”能让消费者为LENOVO的品牌多付出金钱，可是，一旦再回到“LENOVO”，还剩下多少品牌价值？是LOGO联盟前的百分之多少？很难估量。因此，“如果聪明的话，联想可以通过购买IBM的股份，而不是让IBM购买联想的股权，从而将自己紧紧的挂靠在强大的IBM身上，从而提高联想自身品牌的认知价值。”米尔顿认为联想之所以愿意完成这样一场品牌“租赁”，是因为并没有真正理解“品牌”的价值含义，“中国目前的商业文化仍然是生产和价格主导，而不是品牌主

15、导。他们更相信低成本是他们最终致胜国际竞争者的秘笈。从这个角度来看，中国品牌不过是廉价商品的象征。实际上，这个名字越具有符号意义，商品就可以更少的依赖低价来竞争。但是，任何试图减少这种价格依赖性都不值得花上17.5亿的租赁费。”听完米尔顿科特勒的怀疑，不知道联想的决策层怎么感想。也许虚怀若谷的柳传志，意气风发的杨元庆，或多或少是有一些反思的，这就是米尔顿科特勒的价值，是他之所以能够在全球自由行走的真正原因。从这一点，我们可以这样认为：不仅中国的企业家们有必要对米尔顿科特勒的观点抱有尊重，那些在中国的企业里来来往往的管理专家们，更应该学习其独立的思考方法，坚决摒弃那种为了金钱盲目赞美，胡说八道的

16、恶劣作风。菲利普眼中的米尔顿外国客人常常会对他们所访问的国家发表一些令人惊奇的观点。他们的观点又会激发这个国家的公民重新审视自己的处事方式、思想观念和行为模式。我的弟弟米尔顿科特勒在中国就属于这种情况。他长期关心中国，对于中国经济和企业实务，他既是一名好学的学生，又是一位很有见解的专家。米尔顿还是一位杰出的营销战略家，他将营销战略的科学和艺术传授给了许多经理人，并给中国公司的市场计划和行动提供了不少切实可行的参考意见。米尔顿科特勒所著的文章证明他具有敏锐的洞察力，能够透过现代中国的表面现象发现深层次的东西，而这对于中国的经济发展及其它国家都是非常有意义的。他曾为世界各地的大公司工作多年。他在中国的工作将有助于中国企业在世界市场的发展。讨论题：1、 你赞成他的观点吗？为什么？2、 我们在学习管理理论时要学习米尔顿,科特勒的什么精神？.