浅析末位淘汰制中国化之路.docx
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浅析末位淘汰制中国化之路
浅析末位淘汰制中国化之路
摘要
随着世界的融合以及信息化的发展，中国企业引进了许多国外的管理方法，末位淘汰制，作为激励手段的一种，也正逐渐被中国企业所认可及使用。
然而，在大部分国内企业的运行过程中，末位淘汰制出现了“水土不服”的现象。
员工在不断提高绩效的同时，却也显露出消极的一面。
究竟是哪些环节的过失导致这一现象的产生？
末位淘汰制是否该在国内继续？
本文深度剖析这种制度带来的影响并结合华为公司的末位淘汰制案例，分析这种制度在中国的未来走向。
关键词：
末位淘汰制；国内企业；未来走向
引言：
在末位淘汰制引入中国之初，大多数学者仅仅对末位淘汰制进行孤立的研究，通过简单的利弊分析，草草得出其对企业起积极作用或消极影响，并没有结合企业特点以及国情进行分析，并且忽略了中国特色社会主义这一背景对末位淘汰制产生的影响，本文将根据这些因素讨论末位淘汰制中国化的意义。
一、末位淘汰制基本介绍
（一）末位淘汰制的含义
达尔文曾在其著作《物种起源》中说到：
“物竞天择，适者生存。
”这句话阐述了一个深刻的人生哲理：
身处充满竞争的自然界，只有不断提高自身，使自己强大，才能在这大千世界中觅得安身之所，避免被环境淘汰。
企业，同自然界一样，存在各种生存法则，每一个人置身其中，都要谨慎处事，而在企业中，员工最该关注的，就是如何不被自己所在的企业淘汰掉。
末位淘汰制，顾名思义，就是处于末位的人被淘汰。
准确来说，是企业将员工的工作绩效与事先制定的考核指标相比较，秉着公平、公正的原则，对员工的工作绩效进行排序。
员工被划入不同的等级，通常是以“优秀、良好、合格、不合格”划分。
企业根据考核结果，会奖励绩效较高的员工，这些员工可能会升迁、获得额外的薪酬、股票、期权等物质奖励或者收获表扬等精神奖励。
而处于“较差”行列的员工便没有那么幸运了，他们便是要被企业“淘汰”的一批人。
这些人或降职，或降薪，或转岗，或培训，最糟糕的一种结果是，他们会被辞退。
（二）末位淘汰制的起源
末位淘汰制起源于西方，最早出现这种激励制度的机构是学校。
学校根据学生每年的考试成绩，淘汰掉处于末位的学生，以保证学校较高的升学率。
而在西方，广泛应用末位淘汰制并引得其他公司纷纷效仿的是美国通用公司（GE）。
其前CEO杰克·韦尔奇提出了著名的“活力曲线”和“强迫排名体系”。
所谓“活力曲线”，如图1-1所示，就是指公司每一部门的管理者每年都要对自己管理的员工进行评估，挑选出20%的明星员工，70%的活力员工以及10%的落后员工。
针对处于最后梯队的10%的员工，公司不会立刻解雇他们，通常他们有一年左右的“缓刑期”，在这一年里，他们必须拼尽全力提高自己的绩效，使自己逃离10%的范围里，否则，他们就要被辞退。
所谓“强迫排名体系”，就是要不间断地裁掉位于末位的10%的员工。
通过韦尔奇实施这两个理论，通用电气的市值在20年里增长了近30倍。
在目睹了末位淘汰制带给企业疯狂的收益后，国外不少企业纷纷效仿，如韩国三星公司，美国高盛、运通公司等，一时间，末位淘汰制在国外企业中形成风潮。
“A”员工“B”员工“C”员工
图1-1通用公司的“活力曲线”
（三）末位淘汰制的理论依据
一切事物都有其存在的理论依据，末位淘汰制也不例外。
员工的激励理论和压力理论是末位淘汰制性所拥有的两个理论基础。
通过分析这两个理论，我们对末位淘汰制的形成会有更深刻的理解。
1.员工激励理论
所谓激励，是指持续不断地激发人的动机和内在动力。
在企业中，及时的激励往往能增强员工的信心，提高员工的工作效率，从长远来看，对于企业利益的增加有推动作用。
末位淘汰制就属于激励方式的一种。
员工受激励的过程如图1-2所示，员工在受到企业的激励指示后，产生努力工作，不断提高个人绩效的需要，于是形成了动机，根据这些动机，员工会不断努力工作，产生一系列坚守岗位的行为，最终形成满意的结果。
于是员工的激励解除，一段时间后，产生新的激励。
图1-2激励过程图
2.员工压力理论
从心理学的角度来讲，压力是指人们由于一些已经发生或即将发生的事件而产生的精神困扰。
当员工产生压力时，他的行为也会产生相应的变化，即压力转换成动力。
研究发现，员工的压力和工作绩效呈现倒U型关系。
如图1-3所示，当员工的压力逐渐增加，工作绩效也随之增加，当压力到达A时，员工潜力激发到最大化，但是当压力大于A时，工作绩效呈现下滑趋势。
所以，如何找到A点对于提高绩效至关重要。
A
工作绩效
工作压力
图1-3工作压力与绩效关系
同时，“温水煮青蛙”的故事告诉我们，如果长时间处于舒适无忧虑的状态下，我们会很轻易的产生松懈，对身边的危险熟视无睹，当危险积累到一定程度，就会产生质变，事情就会到达无法挽回的地步。
在企业中，员工不能做温水中的青蛙，人无远虑，必有近忧，员工在工作中要随时保持警惕心，随时保持压力，在这时，引入末位淘汰制就能及时地给予员工紧张感，使员工保持高昂的工作热情。
二、国内企业特征分析
本节主要通过对国内企业目前所处的发展阶段、大环境下的企业文化以及企业目标的分析，综合出国内企业的运营特点并与国外企业进行比较，找出二者的分歧点，思考是否是这些分歧之处影响了末位淘汰制在国内企业的实施。
（一）企业发展阶段分析
国内企业：
由于企业间管理水平的差异，目前来看，大部分的国内企业还在发展过程中，位于从经验管理向科学管理过渡的阶段。
在中国，全国共有超过200万家的小型企业，120万家的中型企业，50万家大型企业。
可见，中小型企业占比较大，这些企业尽管从无到有的建立了一些制度，但是管理制度的覆盖面小、内容不规范，在企业实际工作中成本管理、资金管理的随意性很大，质量管理标准不高，不利于企业规模化的集中管理。
更为可惜的是，这类企业的管理层大多不具备专业的管理素养，多凭经验指挥。
只有很少一部分企业进入了科学管理阶段，并且大多是大型的国内企业，如华为、腾讯这些公司，它们经过很多年的发展，在计划、组织、领导、控制等各方面都建立成套的规范的制度和程序。
但是在中国，通常的，一些跨国公司更具备这样的条件。
国外企业：
由于国外技术比较成熟并且管理水平较高，国外企业大多步入现代管理阶段，企业大多配备了较为先进的管理方法。
大多数企业开始进行多元化经营。
在现代管理阶段，企业的规模扩大，运作变复杂并且对计划的要求不断提高，越来越强调建立规章制度和维持组织运营的稳定性[3]。
同时创新管理这一理念也正在兴起，欧美企业追寻“制度平衡”、“效率超越”管理创新，比如西门子、飞利浦、壳牌等大公司，近年来都依据股东要求，加速重组、并购，以不断增强企业活力[9]。
这些大公司的成功案例也体现了末位淘汰制需要在具有一定规模的企业中开展。
（二）企业文化分析
国内企业：
受中国传统儒家文化的影响，在国内的企业中大都奉行“以和为贵”,企业要求员工之间和睦相处，以礼相待，情感伦理突出，倡导在组织内形成一种温馨和谐的家庭氛围。
受求同心理的影响，国内企业的员工一般不愿做最突出的那一个员工，只想成为和其他员工无差别的员工，他们不希望成为管理者关注的焦点，所以工作时通常勤恳但缺乏个人特色。
有些企业甚至没有企业明确的企业文化，在中国，企业大多坚持干实事，管理者看中的是员工绩效、企业利润，很少关注企业文化、员工关系这些看不见的方面，所以，在中国，很少有企业制定并大力宣传他们的企业文化。
国外企业：
以美国为代表的西方企业则强调企业文化的科学性和明确性，这些企业格外重视创新和进取精神，大多数企业都有各具特色的企业文化。
员工的英雄主义和个人主义十分突出，因为在员工内心，他们渴望成为能够拯救企业的关键人物，所以在工作中，他们十分乐意展示自己，渴望得到关注。
国外企业对于自己的企业文化十分重视，因为良好的企业文化对于员工的精神层面是一种正向的激励。
他们会明确企业的文化，并通过相关方式，使每一位员工都知晓企业的文化，并不断提升自己，使员工成为企业最希望他们成为的人。
正是因为国内较为保守的道德准则和不积极的企业文化，员工很少表现出积极的工作改变，他们大多安于现状，很少出现“爱出风头”的员工，而相反的，在国外，员工具备健康向上的竞争意识，所以在每天的工作中，员工相互竞争但也相互激励促进。
（三）福利水平分析
图2-1为中国和几个主要的西方国家财政收入用于教育、卫生、社保等公共开支的比例，不难发现，中国财政收入用于国民公共开支比例是远远低于西方发达国家的。
图2-1公共开支比例
图2-2是中国与其他几个较大国家公务支出或行政费用占财政支出的比例，在这一方面，中国收获的比例是远远高于其他国家的，这说明中国政府的高成本占据了大部分财政收入，因此相应的，用于民生的财政支出便会减少。
相关数据显示：
中国的卫生投入仅占世界的2%，在世界150个国家和地区中排名为123，而中国的民生支出占GDP的比例居世界倒数第一。
图2-2行政开支占财政支出的比例
以上的两个柱状图通过数据说明，国内的福利政策较为保守，国民需要花费很大一部分的开支用于教育、医疗等方面，因为国家对于这些方面的支持力量比较微薄，这也意味着生活成本的提高。
所以国人常常生活在焦虑中，只有努力工作，不断加班才能保障这些基本的生活需要。
近些年，过劳死和报复社会的负能量现象时常发生。
在中国，由于人口基数众多，国家难以实行积极的福利政策，同时岗位的竞争激烈，国内企业员工的心理压力是大于国外企业员工的，因此，他们对末位淘汰制是很敏感的，因为这关系到他们的“饭碗”，多数情况下，员工对这一制度会产生抵触情绪。
反之，西方国家目前普遍都是福利国家，具备完善的社会福利政策，所以员工的工作压力没有中国员工的压力大，同时如果员工到了最糟糕的结果，即不幸地的被企业淘汰，他们也有可观的社会福利保持他们基本的生活需要，所以员工对于末位淘汰的接受程度较高。
三、华为末位淘汰制案例分析
国内企业如百花齐放，纵使得出一些共同点，这些共同点应该也是中国国情或社会主义发展所导致的。
然而每一个企业都有其特点，肯定不能一概而论。
华为公司作为国内较早引入末位淘汰制的企业，具有一定的典型性。
所以笔者想通过对华为这一个案的研究，更好的析出末位淘汰制在国内企业中面临的困境，折射出国内企业与末位淘汰制的相斥之处。
（一）华为公司背景介绍
1.企业现状
华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家生产销售通信设备的通信公司。
公司成立至今，通信技术已应用于全球170多个国家，并在2016年成为中国民营企业500强榜首。
通过近几年的发展，华为已成长为发展比较成熟的国有企业。
2.华为的企业文化
在华为，企业十分推崇“狼”，任正非认为员工要具备“狼性”，所谓“狼性”，就是员工要具备三点基本特质：
第一，敏锐的嗅觉。
所有的员工必须能够迅速的发掘机遇；第二，不屈的精神。
遇到挫折不放弃。
第三，团队意识。
面对猎物，要一群狼扑上去，而不要单独行动，并且不是一窝蜂的乱行动，而是有分工有合作的进行。
3.华为的员工概况
华为在最新年度的CSR报告中表明：
目前华为共有员工14万人，遍布全球140多个国家。
在员工国籍分布中，外籍员工比例为19.4%；在年龄构成上，目前华为员工的平均年龄为30.6岁，小于35岁的正式员工比例为89%，数量约9.8万人，35岁-50岁的正式员工比例为11%，数量约为1.9万；在性别分布上，女性员工比例为21.8%，男性员工比例为78.2%。
一般来说，男性更乐于从事技术研发工作；在岗位分布上，约5.1万人从事产品与解决方案的研发工作，占员工总数的45%，销售和服务人员比例占0.2%%，市场与解决方案员工9.2%，供应体系员工7.8%，销售员工6.4%。
图3-1华为员工国籍分布
图3-2华为员工年龄构成
图3-3华为员工岗位分布
图3-4华为员工性别分布
通过观察饼状图3-1到3-4，可以看出，华为员工趋于年轻化，作为IT企业，华为需要大量技术型的人才研发新产品，保持技术的革新，因此呈现出较为年轻的力量服务于技术密集型企业的现象。
同时，外籍员工的加入，为华为注入新鲜力量，员工大部分都具备国际视野。
（二）华为的末位淘汰制
1.末位淘汰制规则
华为公司是中国最早实行“末位淘汰制”的企业。
每年，华为的末位淘汰率为5%-10%，可见淘汰率并不是很高。
尽管淘汰率不高，但是华为的员工总量目前有十四万，所以每年的淘汰人数也十分可观。
在《任正非内部讲话》一书中，任正非认为华为一直都采取末位淘汰制，“末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活[12]。
”任正非说，为了公司，自己也可能会被淘汰掉，“华为公司坚决要把‘夹心阶层’消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的[5]。
”
在华为内部，公司会结合员工的每一个岗位设立一定的绩效考评体系，考评分为五个等级，即A,B+,B,C,D，具体的分类如下表所示：
表3-5员工的等级划分
等级
A
B+
B
C
D
评价
出色员工
扎实员工
普通员工
落后员工
淘汰员工
措施
年终加薪30%-50%，发放TUP
年终加薪20%
不加薪
连续两个半年为C，被劝退
辞退
2.普通员工和管理层员工的区别
尽管公司给出了明确的分级指标，但是对于不同的员工，公司会采取略不同的措施，下面将华为的员工分为普通员工和管理层员工进行分析：
员工类型
执行方式
淘汰率
考核方式
评定者
普通员工
非硬性执行方式
5%
每年年初，员工和上级沟通，确定好今年的业绩目标。
年底，上级审核员工的实际绩效，如果达到了年初的目标，员工可以获得B等级，若业绩还较为突出，员工可获得B+等级，有特殊贡献的员工，等级可以达到A。
直属领导
管理层员工
硬性执行
5%-10%
管理层员工通过发表述职报告以及职业生涯下一阶段的任职申请，完成考核。
更高层级管理者
3.淘汰对象主体构成
研发员工
技术研发人员在华为末位淘汰中构成较大的比例。
华为引入了大量技术力量研发，如今，2G、3G技术已发展的十分成熟，社会早已步入4G时代，所以公司用于开发2G、3G技术的人员数量减少，仅需少数人员进行技术的维护和修复，不再需要投入大量员工进行开发，所以公司不再需要这类研发员工。
同时，随着技术的发展，电信设备发生故障时，不再需要人力到达现场维修，通过远程定位、监测就能解决。
管理干部
管理干部的职位有限，竞争较为激烈，许多在华为任职了许多年具有较多经验的老员工都具备管理干部的基本素养。
在华为，并不缺少这部分的人才，所以华为可以实行更严格的绩效考核制度，挑选出最具资格的管理干部
一般来说，管理干部的薪酬以及奖励较为丰厚，并且大多管理层的员工都步入中年，很容易形成安于现状，不干实事的状态。
实行严苛的末位淘汰制，使管理层产生危机感，可以激发出这类员工的斗志，保持较高昂的工作状态。
对于管理层员工，任正非表示：
“我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。
”
销售人员
销售人员的入职门槛比较低，所以企业在这个职位上有足够的人力资源，当员工的能力和业绩不够时，公司便会将这类不会给公司带来大量顾客的员工淘汰出局。
并且，当公司不需要大量售前拓展人员的时候，公司便会淘汰掉60%的拓展人员，只留下少部分业务能力特别强的精英来维护市场存量。
4.淘汰方式
华为淘汰员工的方式主要有：
落后员工的合同到期后，公司将不再和他们签订劳动合同，这主要是针对研发员工。
8年换工号不续签。
这类措施主要针对老员工，通常是用应届毕业生来替代老员工。
倒挂。
给新员工加薪，吸引更多的新员工进入公司，一些老员工迫于压力，会自动离职。
不管是以哪种方式进行人事变动，华为都会给足赔偿给这些员工，并且走法定程序。
5.华为末位淘汰的总结
华为在实施末位淘汰制时，有许多值得借鉴的地方：
结合内部职级制度，具有企业特色。
华为将末位淘汰制与内部职级制度结合在一起。
所谓职级制度，就是将员工划分在不同的等级里。
一般来说，学历为本科或硕士的新员工职级为13级，博士为15级，在华为，两年升一级，在公司任职了8-10年的老员工职级可达17-18级，属于核心人员。
总裁、副总裁的职级为21-22级。
如果在公司任职超过十年，但是职级仍停留在14、15级，这类员工很可能被末位淘汰，因为他们没什么进取心。
对末位员工的处理方式较温和。
当员工的绩效达不到预期标准时，公司会和员工沟通，一般建议员工去海外工作或者换岗，不会立刻裁员。
因为通常情况下，员工是都不愿意被外派到海外的，尤其是已经成家立业的员工，所以，海外职位通常紧缺，对于绩效较差的员工，换一种工作环境，或许可以激发他们的工作热情。
末位淘汰率不高。
通常在被淘汰的5%的员工里，包含一些自动离职的员工，但是公司也将他们也算在淘汰指标里。
这对于这些主动离职的员工也是有益的。
根据《劳动法》规定，主动离职的员工不能拿到赔偿，但是公司将他们归为辞退这一群体，保证了他们可以拿到辞退时才能拿到的N+1的赔偿，体现了华为人性化的一面。
末位淘汰制与华为“狼性”文化完美结合。
末位淘汰制目的在于营造一种紧张的工作环境，敦促员工提高绩效，而华为的“狼性”文化更要求员工面对猎物，要稳、准、狠，可见末位淘汰制与华为的企业文化不谋而合，这也说明，实行末位淘汰制的必要条件是有与之相契合的企业文化[12]。
总的来说，华为是国内将“末位淘汰制”应用得较为成熟的企业。
在国际劳动力缺乏的情况下，怎样合理调配人力是一个严峻的课题，华为进行的许多人事方面的变动，需要将其置于相应部门和业务的大背景分析，如果和其他公司一样来考虑问题，未免过于草率。
四、末位淘汰制的利弊分析
（一）末位淘汰制对国内企业产生的积极作用
末位淘汰制有利于裁剪冗员，调整员工结构，避免人力资源的浪费。
很明显，末位淘汰制就是将处于末位的员工淘汰掉，通常的，处于末位的员工是工作效率低下，业务能力有问题的员工。
企业将这些员工从当前任职岗位卸任，有利于精简人员，促使企业人才构成小而精。
激发员工的工作热情。
末位淘汰制给员工施以工作压力，使员工全力以赴的提高工作效率，避免被公司解雇。
末位淘汰制可以营造积极的工作氛围。
末位淘汰制营造了积极向上、你追我赶的工作氛围，企业的每一个员工都为了心中的小小目标努力奋斗，整个企业向外界传递着正能量，
末位淘汰制促进了人力资源的合理整合与调配
通常的，公司对于处于末位的员工，采取的最无奈的措施才是解雇，在这之前，员工会被主管约谈，通过沟通，员工可能会转岗，因为通过考核，管理者可以看出员工的长处与短处，于是扬长避短，让员工在最合适的岗位发光发热。
（二）末位淘汰制对国内企业产生的消极作用
这项制度对员工可能会不公平。
因为如果员工工作水平差不多，处于末位的员工并不是因为能力不行，但因为这个制度却被强行淘汰了，对员工来说这是不公平的，对起亚而言，也是一种人才流失。
末位淘汰容易使员工陷入裁员的恐慌。
不难发现，在实行末位淘汰制的企业，员工往往更关心绩效，然而过分患得患失的结果就是员工的身心出现问题，同时国内企业大多数还处于发展阶段，企业最关注的还是收益，大部分企业很少关注员工的心理健康发展，所以一些抗压力低的员工产生了心理问题。
企业最宝贵的财富是员工，一旦员工心理出现问题，企业的发展必然会受到影响。
原本末位淘汰制只是一种激励方式，现在在国内却演变成一种惩罚方式。
在末位淘汰的影响下，员工过度重视绩效使得同事关系变得紧张。
员工因为过度重视结果，可能会采取一些伤和气的措施，或者在日常工作中忽略了与同事伙伴关系的维护，久而久之，员工之间产生隔阂，企业的凝聚力下降。
容易引发劳动纠纷。
国内有不少企业在拟定劳动合同时，将末位淘汰写入劳动合同，这触犯了劳动法，因此引发了劳动者与企业的纠纷。
从劳动合同法来看，我国法律并未允许用人单位将“末位淘汰”这条理由写入劳动合同，并因为这个原因而解除劳动合同。
最高人民法院在2016年11月30日公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》中明确表示：
用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金[10]。
企业将末位淘汰等同于裁员。
国内不少企业将这两个概念混为一谈，事实上，二者是有本质区别的。
末位淘汰是一种激励手段，目的是为了鞭策员工以及空出岗位给最适合的人，尽管这是一种负激励方式，但实行末位淘汰的企业希望达到的最理想的状态是员工能因为这项制度变得积极，从而提高工作绩效。
而裁员的目的是为了削减成本，是公司单纯为了利润才采取的手段。
然而在国内，不少企业滥用末位淘汰制，将其变成管理者一意孤行的推动器，裁减管理者“看不顺眼”的员工，留下亲信，末位淘汰制成为了滋生罪恶的温床。
五、国内企业实行末位淘汰制所需的条件
多元的企业文化
在中国的企业里，员工不仅要尊崇“以和为贵”，万事谦让，更要有强烈且合理的竞争意识，企业也需要多进行这方面的拓展培训，而不仅仅进行以增强凝聚力为主题的户外拓展活动。
如果企业不具备这样的企业文化，末位淘汰制是不可能有序的进行的，因为该制度强调的就是争先，与一团和气，齐头并进的企业精神相违背，如果企业不明确目的，员工会产生迷茫感，在这样无助的环境下工作，很难出现工作绩效的提升。
国内企业可以学习华为公司的“狼性”文化，营造严肃活泼的工作氛围。
建立扎实的绩效体系
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇对通用电气使用“活力曲线”进行末位淘汰曾经做出这样的评价：
“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化；在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈；坦率和公开是这种文化的基石，我不会在不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线[13]。
”可见，末位淘汰制的成功实施是以成熟的绩效体系为支撑的，华为也是如此，早在08年，任正非就聘请IBM的绩效设计者为华为建立一套完整并且适合公司的绩效考评体系。
然而现实是，目前国内多如鸿毛的的小微型企业往往不具备这样的绩效基础。
一定的企业规模
末位淘汰制是符合正态分布的，如果一个企业规模较小，员工也很少，就会淘汰掉相当比例的员工，企业甚至不能正常运转了，这是缺乏科学规范的。
只有具备了一定的规模，5%的人数才能控制在正常范围内，起到精简却不影响企业的目的。
科学的管理实施
国内企业的管理者必须正视末位淘汰制，这只是企业激励员工的一种手段，并不能成为裁员的手段，也不能产生其他用途。
管理者考核应该秉持“公平、公正、公开”三原则，不弄虚作假，做到对每位员工的公正。
六、总结和展望
以目前国内企业的发展情况来看，满足以上要求的企业主要有两类，第一类是已经处于稳定发展阶段的本土大型企业，如华为、腾讯。
这类企业规模较大且有明确并多元的企业文化，这些都为末位淘汰制的实施提供了有利条件；第二类是中外合资企业，这类企业具有国外企业的影子，员工比较容易接受末位淘汰制度。
相对来说，大部分小微企业是不适合实行末位淘汰制的，因为他仍处于发展阶段，并且员工基数较小，淘汰掉一定百分比的员工可能影响企业的正常运营。
同时，小微型企业并没有明确的企业文化，员工容易对“末位淘汰”产生误解。
通过对末位淘汰制和国内企业状况的分析以及对华为这一个案的解读，明确了该制度制在国内实施的意义。
只要国内的企业达到末位淘汰制所需的条件，并且在现实基础中加以改良，末位淘汰制是可以在大部分国内企业中激励员工并帮助企业盈利的。
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