创新思维与方法案例集合.docx
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创新思维与方法案例集合
案例1:
B医院是某省卫生厅直管的国家三级综合性医院，是多家大学的教学医院，是农村合作医疗定点医院，是城镇居民医保、商点医院，拥有床位600，职工900人，其中中高级职称300人，医院设有临床医技科室25个。
近年来，B医院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍的感觉是：
管理方面问题很多：
一方面，多年以来形成的事业单位的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固，改变起来很难；另一方面，医疗改革、医药分离、事业单位工资改革等，如一波大潮，正在推着B医院向改革的深水区前进。
而对于B医院来说，当前急需解决的，是组织和人力资源管理方面的问题。
首先是医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就导致部分工作流程不清晰、职责不明确，部门之间工作相互推诿、病人投诉的情况时有发生；
其次是缺乏岗位编制的科学核定以及工作量的合理安排，导致医生的忙闲不均，医务力量的利用效率不高；
第三是辅助部门的工作标准、考核指标不清晰，其对业务科室的支持、服务力度不够，业务科室多有不满；
第四是绩效奖金和津补贴的发放，大家普遍感觉不满意，觉得自己部门、岗位的分配不合理。
从横向对比来看，该院护士的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏低；
第五是民营、合资医院的进入，对B医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将岌岌可危。
上述问题积累已久，由此，B医院希望借助此次事业单位绩效工资改革的东风，进行一次较为彻底的组织及人力资源管理体系的优化工作。
解决方案:
针对上述问题，基于“汉哲医院管理体系框架”，汉哲咨询的专家对医院全体中高层管理人员、医务骨干进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发调查问卷，对医院现有的组织运作及人力资源管理文件进行了系统解读，在此基础上，对B医院发展战略、学科建设、组织架构、流程制度、考核薪酬、人才培养等六方面的问题进行了系统的评估。
按照“务实稳健、和谐发展、渐次导入”的要求，汉哲咨询的专家对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的四项具体任务：
（1）梳理医务流程，优化组织结构；
（2）开展工作分析，科学设定岗位，核定岗位工作量；（3）进行岗位价值评估，重新设计薪酬体系，将薪酬与考核结果对接；（4）建立基于全院工作计划与岗位职责的绩效考核体系；
案例2：
劳动合同约定与制度规定不统一，仲裁应先依据哪一个？
董某任职于A公司，跟公司签订的劳动合同中有约定：
员工一年如果被顾客投诉3次，即构成严重违反公司规章制度事实，公司可与其解除劳动关系。
同年，A公司被B公司兼并，新制定的规章制度规定，员工一年被顾客投诉2次即构成严重违反公司规章制度事实，公司可以立即解除劳动关系。
次年，董某当年连续被顾客投诉2次，B公司据新规定的制度为由与其解除劳动关系。
董某不服，认为应该优先适用劳动合同的规定，B公司此据属解除，提请仲裁，要求其恢复劳动合同关系或者依法给予解除劳动合同的补偿。
那么，你觉得董某的请求能得到支持吗？
案例解析：
本案中，虽然A公司被B公司合并，但依据《劳动合同法》第34条规定“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行”，董某与A公司签订的劳动合同继续有效，B公司仍应继续按照合同的约定履行。
同时，依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释
（二）》第16条规定“用人单位制定的部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的容不一致，劳动者请求优先适用合同约定的，人民法院应予支持”，董某的诉求应得到仲裁的支持。
用人单位在制定劳动合同时，应注意劳动合同与规章制度的容不能发生冲突。
如果不一致，则可以通过变更劳动合同的方式处理，不能简单地通过制定规章制度来处理。
案例3：
在校大学生兼职，受劳动法保护吗？
王同学是一名在校大学生，课余时间到某公司从事兼职工作，工作超时没有加班工资，在上岗前一周的培训也没有工资。
不像其它的正式员工一样，什么都有。
王同学就觉得很不公平，找到老板理论这事，老板说“你是在校大学生兼职，跟他们正式员工能一样吗？
”这不仅是王同学在生活中遇到的现象，更是当下很多大学生在兼职活动时都会遇到的情况。
无论是校兼职还是校外兼职，在面临时薪明显低于最低工资标准、工时工资不对等等不合理现象时，我们在众多有关劳动关系的法律法规中并不能找到有关“在校大学生兼职”的规定，并不能有效的维护自己的权益。
那么，请问在校大学生兼职，能受劳动法保护，跟其他正式员工一样待遇吗？
案例解析：
首先，目前我国法律没有对在校大学生从事兼职劳动方面有直接和具体的规定。
按照目前国家劳动主管部门的有关规定，在校生利用业余时间勤工助学，即从事兼职的在校生与用人单位的关系并不是全部意义上的劳动关系。
用人单位不必与其签订《劳动法》意义上的劳动合同，也不必为其购买社保。
就此来看，在校大学生并不能享受跟其他正式员工一样的待遇水平。
但是，这并不意味着从事兼职的在校生与用人单位劳动关系不受劳动法的保护。
其次，用人单位仍然需要依法给予兼职的在校大学生相应的权益。
用人单位应当按照《劳动法》的规定，对从事兼职的在校生应当实行同工同酬，工资不得低于最低标准，按规定支付加班费，并不得有收取押金等行为。
即除了用人单位可以不为从事兼职的在校生缴纳社会保险之外，用人单位和在校生双方都要受到《劳动法》的保护和约束。
比如出现工伤事故，要比照《工伤保险条例》处理，劳动者要保守商业秘密等等。
另外，在上岗前的培训期间应当发给工资或发给一定的生活费才是合理合法的。
案例4：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？
1997年6月，消失两年的伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续很久。
作为已经发展成为国医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有—个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1999年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展．1992年3月，一位高层领导的失误造成营销中心上任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：
用人力资源管理的规划与招聘理论来分析导致了飞龙集团的失误的原因．
案例分析：
市场经济的本质是人才的竞争。
飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。
这也是我国大部分企业在相当长的一段时期．将会碰到的一个“致命的问题”。
其主要原因是：
1．没有一个长远的人才战略规划2．人才机制没有市场化
3．单一的人才结构4．人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则．市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：
（1）任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
（2）一专多能。
尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
（3）严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
（4）增强后备，面向未来。
对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病教人的良剂，而且是养身保健的主体．
2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：
（1）准备阶段。
在这—阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。
（2）选扦阶段。
这是正式进行人员挑选的阶段。
为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，掸优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。
国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：
初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。
（3）招聘总结及检验效度阶段。
新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
3.作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
案例5：
RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。
针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。
质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10周。
员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。
但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。
培训课程由质量监控部门的工程师主讲。
培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。
容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等容。
公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均在60人左右。
在课程快要结束时，听课人数下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：
“工程师的课讲得不错，容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。
至于听课人数的减少并不是他的过错。
”
（l）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
RB公司的这项培训不合理的地方有：
①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况
②没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性
③培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果
④没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题
⑤对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估
（2）如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？
作为RR公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
①首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意见和要求。
②制定培训计划，做出培训费预算，合理的确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备；
③选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题
④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果
⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点踢除问题缺点，为下一次培训积累经验
案例6：
一年前，A公司的训练主管小王在看到国外许多e-Learning的成功案例后，决定要替公司导入e-Learning。
小王在询问了公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。
MIS协助评估了功能最强大的教学管理平台与部系统之后，和一家系统公司完成采购3个月后，教学平台顺利建立起来了。
小王很高兴的和总经理报告：
我们企业已有e-Learning了。
总经理疑惑的询问：
那员工要利用e-Learning上哪些课程呢？
于是小王开始将部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！
只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。
学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。
要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。
半年之后，小王发现e-Learning不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将e-Learning计划暂时搁置。
问题：
小王的误区是什么？
应考虑什么因素？
实施过程中要注意哪些方面？
1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。
丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。
而小王在导入e-Learning初期，并没有事先评估企业引进e-Learning的目的是什么？
希望达成的效益是什么？
也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。
课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。
2、实施前应考虑以下一些因素：
培训需求、时间安排、软/硬件环境、人员素质、培训预算、公司规模、围
3、实施中应注意的方面：
（1）、确定培训对象
（2）、确定e-Learning项目的实施规划
（3）、确定培训容的优先顺序
（4）、e-Learning项目试点
（5）、确定如何评估e-Learning的效果
（6）、根据小围的反馈意见，对项目实施改进
（7）、争取领导的认可和支持
案例7：
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：
优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。
除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。
考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G给所有员工的工作量都打了"优秀"。
X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在"合作态度"一栏，X被记为"一般"，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。
另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。
此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到"一般"。
这样，员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般"，就是没有"及格"和"不及格"了。
G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。
问题：
案例中，G在考评时存在哪些问题？
2、你认为该如何加以改进？
1、案例中暴露出来的问题：
（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；
（2）考评主体单一。
这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；
（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；
（4）考评中缺乏沟通的环节；
（5）对考评者缺乏监督机制。
2、应该改进的方面：
绩效评估中的指标设置必须科学。
绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则,也就是指标应该:
（1）明确具体,不能模棱两可;
（2）指标应该可以测量,同时尽可能量化;（3）设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;（4）指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;（5）指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。
绩效评估中应加强对考评者的监督。
沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
绩效评估需要不断的总结。
案例8：
2011年1月1日，乙入职B公司，劳动合同期限为2011年1月1日至2012年12月31日。
2012年7月9日，乙因意外受轻伤导致骨折，医院开具了病休证明，要求乙休假3个月。
公司同意了乙的病假申请，乙从2012年7月9日至2012年10月8日休病假。
休完病假痊愈后，乙又回公司上班。
2012年11月28日，公司人力资源部门在清理公司的劳动合同期限中，发现乙的劳动合同即将到期，询问公司领导意见后决定不与乙续签劳动合同。
因此，人力资源部提前一个月通知乙：
公司不再续签劳动合同。
但是第二天，乙就拿着医院开的诊断证明说患有肺气肿，要求再休息三个月的医疗期。
问题：
乙是否应该再次享受医疗期，公司能否终止与乙的劳动合同？
答：
乙的医疗期应为3个月，从其病休第一天开始，开始计算病假天数，并且确定医疗期周期，医疗周期应为6个月。
因此，医疗期的计算周期为2012年7月9日到2013年1月8日。
如果在此周期病假累计不满3个月，则属于本次医疗期未满，同时这个医疗期也随之结束，计算办法“归零”，下一周期仍然要从三下一次病假时开始记录。
如果在此周期病假累计满3个月（无论是否同一病因或是否一次还是多次请病假或是当年度还是跨年度，只管病假累计期是否已满），则医疗期满，即使其还未痊愈，在这一周期之也不能再享受医疗期。
其要享受医疗期的，只有等到下一个周期后才可以。
乙病休3个月，病休到2012年10月8日，此时，医疗期满。
在2013年1月8日前，其无权再享受医疗期，因此，2012年12月31日，公司可以终止与乙的劳动关系。
案例9：
鹏，2001年7月，毕业于工业大学电子工程专业，应聘到了MV商业集团公司工作。
由于在三个月的试用期，鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。
2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团部报刊和广告方面的工作。
进入营销部后，鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。
随着工作时间的延续，鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。
2005年2月，鹏调至集团下属最大的分公司营业部A区营业部担任服务经理助理职务。
鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。
2005年10月，鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。
一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。
正在鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团部招聘一名总经理和两名业务经理。
鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。
2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。
参加业务经理竞聘的除了鹏外，还有MV集团B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国某名牌大学毕业生王嘉实。
由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。
由于竞聘的顺序是按照的拼音排序，所以鹏第一个走上了讲台。
整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。
为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：
“鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?
”
“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!
”鹏满怀信心地答道。
“你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?
”为进一步考察鹏的工作能力，集团总裁继续提问。
“我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。
就拿我工作的A营业部来说吧，两年我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。
我们营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元!
”为了增强说服力，鹏在回答过程中还举出了自己工作中的实例，并采用了精确的数据，希望展现出自己对工作的认真和业绩情况的准确把握能力，能得到集团总裁及评委的认可。
“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?
每年的损失有这么多?
”集团总裁似乎半信半疑，在问鹏的同时转过脸看了一眼A营业部的总经理。
“这些数据是我去年工作中总结出的，这些数据足以说明顾客服务工作的重要性。
”鹏并没有意识到集团总裁所持疑问的真实意图，依然按照自己的思路回答问题。
其实，集团总裁掌握的顾客服务方面的损失数据与他讲的“精确”数据差距很大。
最终，出乎鹏意外的是他竞聘失败。
问题：
1．鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么鹏竞聘失败的原因是什么?
我认为鹏竞聘失败主要是沟通上没有真正领会总裁询问他“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?
每年的损失有这么多?
”这句话的含义。
总裁在得知营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元这一数据时的第一反应该是企业的整体经营水平盈利水平受到了严重的影响。
而鹏一根筋的满脑子营业部的工作数据意味这是自己认真负责工作得出的准确数据，而忽略了数据背后影藏的严重问题。
能够胜任的优秀卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅，只看得见现在而看不到未来。
鹏失败的原因正是这一点。
2．从竞聘的角度分析，鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进?
管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。
为了了解组织部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
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