我的企业文化.docx
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我的企业文化
赢在细节
白蚁可以造成长提溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。
任何一个名牌的形成都是企业精细化管理、在每一个细节上精益求精的结果。
1%的失误导致100%的失败。
正所谓成也细节，败也细节。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。
这种人无法把工作当作一种乐趣。
而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。
他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。
而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作。
将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
纵观国内的强市企业，都是在细节的比拼上下过很大的功夫的。
诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感。
内部各部门之间沟通障碍、员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。
赢在团队
团队精神：
1+1>2古人云：
人心齐，泰山移。
一个企业没有团队精神将成一盘散沙。
现代社会是团队力量竞争的社会，而企业也是团队而非个人的游戏。
在现今复杂多变的环境、激励残酷的竞争中，竞争优势的获得几乎都要依靠团队力量的有效发挥。
一个企业没有团队精神将成一盘散沙，一个名族没有团队精神也无所作为。
在专业化分工越来越激励的今天，单打独斗的时代已经过去。
没有人能依靠一己之力获得某项事业的成功。
唯有依靠团队的力量，依靠他人的智慧，才能使自己立于不败之地。
合作并不必然产生1+1>2的整体效果，有诸多因素会影响群体的合作效果，使合作会产生1+1<2.1+1<1甚至1+1为负数的合作效果。
只有消除影响团队绩效的负面因素，才能增强团队的凝聚力。
赢在战略
所谓战略就是创造一种独特、有利的定值，通过成本领先、差别化和专一化方法来构建企业在短期成长期的竞争优势。
中国正处于成为世界最大经济强国的征途中。
在快速增长时代，明智的战略管理必不可少。
人们在制定企业发展战略时，常常总把细节、战术放在首要地位，却忘了企业战略的根本；制定战略的能力与技术、管理能力的提升与发展势态。
细节决定成败要有一个前提，那就是在正确战略的指导下的决定作用。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。
有了企业战略，接下来就是很好的执行，从系统思维角度来构建和执行企业系统战略，从而确立企业持续的竞争优势。
当企业环境或企业能力发生变化时，企业需要对原有的战略进行调整或变革。
如今企业在战略上的“求变”与“应变”成为企业获得持续竞争优势，进行永续经营的重要生存法则和基业长青之道。
赢在中层
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！
中国企业最主要的问题不是战略问题，而是高效的中层管理者短缺问题。
如何让“绵羊”变成“狮子”，如何让脆弱的中层变成适应企业发展的新中层，是中国企业必须首先解决的问题。
适应企业发展的中层干部短缺、已经成为企业纵深发展的软肋，中层干部断层时代已经来临，重塑企业中层已经刻不容缓！
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！
大量的案例和事实证明，一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理的水平起到了80%的作用！
赢在服务创新
创造企业价值，企业价值实现！
服务创新是服务型企业实现永续发展的内在要求，是提高服务水平和服务质量，获得竞争优势的关键。
如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样源泉而出，而不是靠挤压或抽出来。
小河是市场、用户。
每个员工必须切实地感到服务对企业生存的必要性。
把每个员工的积极性调动起来，员工有活力，才能提供优质的服务。
IBM的总裁说：
“IBM不销售任何产品，它销售的是解决问题的方案。
”
AT&T更在广告词中宣布：
“我们的产品有以下组成部分：
技术咨询人员、专门账户经理与系统工程师。
”
“产品是产品，服务是服务”的时代已经一去不复返了！
当今世界已进入“客户服务时代”。
产品与服务你中有我，我中有你。
赢在失败
“逆境乃力量之源”，对他们来说，痛心疾首、困惑茫然、失落无助、惊悚不安、只是暂时的体验，或者它根本只是贫乏人生的调味而已。
----朱利安.A.斯登
“失败后的成功展示了你本已拥有且选择发挥的那种特质。
”
既然失败难免，我们与其花大量时间在自我宽慰、自我解嘲上，那么为何不勇敢地面对将失败打败，将成功实现呢？
爱迪生失败一万次才能发明灯泡。
“一般人”只失败一次就放弃。
所以“一般人”者众，而爱迪生只是一人，漫无目的，随波逐流是失败的首要原因。
横逆中能找出顺逆中没有的机会。
失败若能将人推出自满的椅子，迫使他做更有用的事情，则是一种福气。
失败是一种让人承担更大责任的准备。
了解自己为何失败，则失败资产。
四个原则
权责对等，授权不授责
循序渐进，建立约定
授权是管理人的重要任务之一。
若授权得当，所有参与者均可受惠。
首先，企业单位管理人员在授权前，一定要识人，了解人，把权力授给适当的人。
俗话说“”用人不疑，疑人不用”。
我们往往过多在强调“用人不疑”，而忽视“疑人不用”这点，要知道，疑人不用是用人的前提，是授权的基础，不可马虎，不能不引起我们的重视。
哪些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当，授权不当所造成的。
其次，企业单位管理人员在授权给下属以后，一定要加强对权力的监督。
有人说：
“权力是一柄双刃剑.”你把它用好了，给企业单位带来的是效益，是成功的喜悦；而如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对单位的打击。
第三，对大部分企业单位来说，要进行定期轮岗制，激发下属员工的创造力和对权力的正确使用。
赢在激励
激励分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可。
激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。
另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。
当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。
不过，有个原则要记住，人们只会去做受到激励的事情，而不是去做你所希望的事情。
一盆散沙磕不破一个鸡蛋，而一枚石子就可以轻而易举地为之。
领导工作是艺术，而激励是艺术的艺术，没有激励的领导，其实就是艺术的领导，没有激励的管理其实就是不动的艺术管理，恰当的激励好于处心积虑的管理！
这是一个充满竞争的时代，在这一时代里，企业面临着资本充裕、全球化竞争、新概念因不断推陈出新而显得廉价，以及人才流动频繁的种种现实。
企业想要在这种环境下求得生存，就必须将无数人才尽收与自己的麾下并让他们为自己服务。
因为，当今时代谁拥有人才谁就能成为赢家。
时间管理
时间管理原则是80/20原则，一个企业里80%的收入来自20%客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%........，诸如此类，就构成80/20原则。
如果提高员工工作效率？
有一个好方法，就是采用“第二象限工作法i”，记将所有的工作按照象限表进行分配。
第一象限：
积极又重要的工作
第二象限：
不紧急但重要的工作
第三象限：
紧急但不重要的工作
第四象限：
不紧急也不重要的工作
我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制定工作计划等。
一个企业里80%的收入来自20%客户，80%的迟到早退来自20%员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%......，诸如此类，就构成80/20原则。
有效沟通
在管理的实际操作中，计划、组成、指挥、决策i、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言机非语言的沟通技能。
管理上一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上如开会、谈判、指示、评估。
可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？
有效的沟通有沟通、倾听和反馈三部分组成。
一般来说正确的沟通对象是当事人。
而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限，目光的接触，、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。
从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（磕头）。
经理人之间的沟通需要采取积极主动地方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方能追求“双赢”的结果。
价值管理
唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。
在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司没有符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只有与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种想、层面的沟通，凝聚组织、团队与个人的目标成为共同信念，已增加组织成员的生活品质满意质，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
远景
所谓远景。
由组织内部的成员所制定，籍由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队、迈向组织成功，促使组织力量极大化发辉。
远景形成后，组织负责人应对内部成员做简单，扼要且明确的陈述，已激发内部士气，并应落实为组织目标和行为方案，具体推动。
企业远景大都具前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
企业的远景不止专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制定远景与沟通共识，透过制定远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。
挑战
如果你想要更上一层楼。
就为别人提供超出预期更多更好地服务。
每一次都尽力超越上次的表现，很快你就会超越周围的人。
亨利福特悬赏2.5万元，征求有办法让他在每一台汽车上节省一个螺钉和螺帽的人。
你让我工厂的每个环节节省10分钱，我让你平步青云。
如果你一直保持现状，10年后将会如何？
在你没有把握做得更好之前，不要破坏任何东西。
创新
第一，开发一种新产品：
第二，采用一种新的生产方式或新工艺；
第三,开辟一个新市场（包括新的地理市场）
第四，取得或控制原材料（半制成品）的一种新的供给来源；
第五，形成新的产业组织形成。
创新是企业家向经济中引入的能给社会或消费者带来价值追加的新事物，这种事物以前未曾从商业的意义上引入经济之中。
创新不一定非是一件具体的物品，大学、医院、商业票据、新战略、新的商业模式等都是创新。
企业家推陈出新，创新是企业家的工具。
熊彼特总结说，企业家的使命是“创造性地破坏”。
企业家精神是一种行为和实践，创新是企业家精神的特殊手段。
创新行动赋予资源新的能力，是使它能够创造财富。
单靠一次创新难以创造持久的竞争优势，企业只有建立强大的创新机制、持续创新，才能基业长青！
双赢
尺有所短，寸有所长。
在这个竞争的社会里，什么人都不能忽视。
小猴和小鹿在河边散步，看到河对岸有一棵结满果实的桃树。
小猴说：
“我先看到桃树的，桃子应该归我。
”说着就要过河，但小猴个矮，走到河中间，被水冲到下游的礁石上去了。
小鹿说：
“是我先看到的，应该归我。
”说着就过河去了。
小鹿到了桃树下，不会爬树，怎么也够不着桃子，只得回来了。
这时身边的柳树对小鹿和小猴说：
“你们要改掉自私的坏毛病，团结起来才能吃到桃子。
”于是，小鹿帮助小猴过了河，来到桃树下。
小猴跑上桃树，摘了许多桃子，自己一半，分给小鹿一半。
他俩吃的饱饱的，高高兴兴地回家了。
故事中的小鹿与小猴，就其个体而言，尽管都是自己的特长，但如果“单枪匹马”是摘不到桃子的。
然而，一旦他们组成了一个相互协作的团队后，就出现了取长补短的奇迹-----轻而易举地摘到了桃子。
渠道创新
“兵力”、“火力”，攻其一点，设立品牌旗舰店，通过统一装恨尻、统一规范、统一管理的“三统”模式，强化和提升品牌形象。
一、强化形象、设立品牌旗舰店。
中小企业在实现了产品升级、规模升级后，还要实现品牌升级。
但跟随企业如何实现品牌升级？
通过的一个有效做法就是设立专门的品牌旗舰店。
二、深度分销，建立战略联盟体。
跟随型中小企业在达成了，销售网络规模覆盖后，其战略任务就是要通路精讲，甚多分销。
通过对各级市场的精耕细作，实现深度营销。
三、开辟第二渠道（1+1）。
跟随战略实施的最后，往往是以价格战收尾，其厮杀惨烈的程度甚是直逼成本底线，这种情况下，中小企业必须开辟第二渠道，也即开辟第二“战场”，A:
经销商（1+1）,为不同的经销商提供完全不同的产品组合序列，决不夹叉。
B：
经营渠道（1+1），为不同的经销商进行严格的渠道划分和保护，充分保障独立运营。
精细化管理
民营企业应该走“精细化”发展的路子----著名的经济学家吴敬琏
万科的下一个十年要致力于“精细化”----万科集团的董事长王石
管理学时科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术、往往有言而不言，悟是不便于传授和复制的，全面普及更难。
全面质量管理，ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM、CRM、ERP.......，我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。
我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢能达到行业的顶峰。
不能省略管理的各个环节全面量的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才使改善和完善管理的必由之路。
赢在品牌
技术的挑战容易实现，产品的挑战也容易实现，但短短期内培养出一个足以在品牌层面上向英特尔发起挑战的竞争者却是一个极其艰巨的任务。
品牌作为功能和情感性价值的归集，在人们越来越难以维护品牌独特功能性价值的今天，努力设计和维护品牌的情感便成为人们关注的焦点。
因为科技的发展，信息业的发达，品牌的功能性优势维持时间越来越短，因为你将发现它很快便被竞争者所掌握。
因特尔无疑是一个十分强势的品牌，这强势是植根于开发先进的技术和培育巨大的市场之上却又不仅仅依赖于技术和市场、可以说牢固而不断加强的品牌形象是英特尔在技术和市场之外另一大支持其实现垄断的重要因素。
竞争
因为竞争，精英也会被“逼”得一天比一天更优秀，因为竞争，淘汰了弱小群体而保留下来的都是强势群体，让物种保持优良。
无论是强大的狮子和弱小的羚羊，在物竞天择的自然界中都面临着生存的危机。
就像非洲草原的羚羊和狮子一样，只有想办法跑得更快。
企业的发展已速度制胜，如果失去了速度，那么企业就会成为别人的目标，这就是“快鱼”吃“慢鱼”的道理。
面对新的一天，太阳升起来的时候，意识到危机存在，那么为了生存下去最好的办法就是跑得快一点！
可口可乐与百事可乐的百年对决，也因此成就了世界上最伟大的两家强势企业。
所以，因为竞争，因为要生存，让我们时刻意识危机感，因而也变得更加强大。
人才竞争
人才尤其是高度敬业的核心人才在企业战略实现中作用，主要现在以下几个方面：
战略制定：
企业战略制定的过程本身就对高级管理人才的信息收集能力、统筹分析能力和判断决策能力提出了很高的要求。
同时，既定战略得以长期而稳定存在的基石就是一个团结，敬业的领导团体。
战略传递：
战略的传递是指企业如何将公司战略有效传达给企业每一位员工，让员工理解并知道自己与企业战略实现之间的关系。
这关系着战略能否真正得以执行以及最终执行的效果如何。
战略执行：
任何企业战略的执行是一个充满变数、风险和挑战的过程，只有高度敬业的员工团队才能始终对企业前辈包邮坚定地信心并愿意与企业共同进退，共同成长。
渠道
渠道是各厂商销售产品最为重要的销售途径，渠道的建设对于任何一个成为的厂商来说都是非常重要的。
流水不腐，渠成水方到，产品与需求，定要血脉相连，生命才有活力。
建设完整渠道体系，拓展完整销售网络，让企业百脉畅通，产品通达四肢，网络四通八达，企业营运方能力量无穷。
渠道管理意识到，公司间的竞争已不再单单是产品质量和服务的竞争。
他们为了满足客户而创造的各种渠道，使他们可以提供出不同的业务渠道管理在竞争中起着越来越重要的作用。
在最近几年中，许多公司已经利用有效的渠道管理以保证公司的竞争优势，并使他们的商业行业更有价值。
其中最明显的例子是利用因特网开创另一种新的渠道，从而满足正日益增多的倾向于网络商店的顾客。
扁平化
扁平化相对应的一个词“层次结构”层级结构的组织形式，在相对稳定的市场坏境中，是致效率较高的一种组织形式。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。
按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。
如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真，扭曲可想而知。
层级结构的组织遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：
“现代社会，唯一不变的就是变化”。
葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。
外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。
整合资源
整合资源是谁能整合更多的资源追就能做更科学更准确地决策。
整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行一次性整合，而是分阶段一步步地进行。
整合营销传播是指企业在经营活动过程中，以由外而内战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，已营销传播管理者为主体所展开的转播战略。
整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播与面向企业组织内都以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播。
企业价值观
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者搜投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。
一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。
当代企业的价值观的一个最突出的特征就是一人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。
过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于人才培养作为手段。
六西格玛
推行六西格玛管理法是GE有史以来获得发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。
----杰克.韦尔奇
六西格玛是典型的定量决策系统，六西格玛用“D-M-A-I-C"的方法系统对过程进行改进。
即分五个阶段：
界定（Deifine）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）与控制（Control）.
定义（Define）：
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
测量（Measure）：
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
分析（Analuze）:
探究误差发生的根本原因。
改善（Improve）:
找出量佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。
控制（Control）:
确保所做的改善能够持续下去。
行动
行动是承诺的语言，它比辞令更有力。
当优秀经理决定帮助你时，他会承诺采取行动。
如果你有麻烦找他帮忙，他会接受你的要求。
他不会吧你推给其他经理。
他不会耸耸肩说：
“我能有什么办法呢？
"他决不会过两分钟就忘记自己说过的话，它会就你的问题做些什么。
他会把自己同事采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。
当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，它会立即采取行动，打电话给公共事务部询问原因。
当你的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个主要客户的经理含糊地抱怨公司延误交货，他会立即采取措施，检查问题所在，并在当天向上司提交一份报告。
优秀经理始终是身体力行的。
关心
关心你的部下，那么他们也会关心你与公司。
切忌假作关心。
如果你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。
尽管组织的人事政策可以是：
“我们要为一个关心雇员的雇主,"但除非每个部门的主管、经理、主任都关心他或她的员工，否则这句话将毫无意义。
优秀经理关心的员工，尽其所能地帮助部下解决困难，此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。
它关注员工们的业务训练、技能的发展，以及事业的进步。
只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。
他总是使自己随处可见。
然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。
他就是这样关心他人的。
信念
如果你不相信正确的管理途径，那么别人也不会相信你。
优秀经理有一套明确的管理信条。
他在多年中吸取自己及他人的经验，接受错误的教训，参加培训或与其他热衷于管理事业者进行探讨，由此发展出自己的信念。
它逐步形成了一套他认为在管理过程中量为重要的价值标准。
这是一套层次分明的信条，将人员与利润联系起来。
例如，他的基本信条之一是将雇员看成是一种资产而不是一种成本。
由此有派生出另一条信条，即一种积极主动、相互支持、互为沟通、团结合作和明确果断的管理风格必然是最有成效的。
这些信念将共同构成一个完整的管理框架，是他最有效地进行管理。
企业文化
企业文化指企业的理念，或者说是价值观和行为准则，以及在此基础上所表现出来的风格。
企业文化是指在企业管理领域这个狭义范围内产生的一种特殊的文化倾向，具体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。
劳动创造了人类，人类通过劳动创造了文化。
文化与人类共生，是人类存在和历史发展的表现。
企业文化如同文化一样，存在于一定劳动活动之中。
文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。
企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，已培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。
变革
进步是变革的同义词。
一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所，它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。
优秀经理清楚地知道，除了变革别无其选择。
环境无时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。
这些逼迫人们寻求有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。
优秀经理喜欢变革，在变革中兴旺发达。
变革给他激励，是他因工作中充满挑战而感到充实。
不管是何时变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出错，并尽可能为他们考虑。
他不仓促从事、而且大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。
优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。
信任
要信任你的部下，你必须信任自己。
优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们作出贡献。
优秀经理信任他的部下，因为他相信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。
员工们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。
优秀经理信任他的部下，为他们感到自豪，为他们创造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄傲。
优秀经理信任部下的原因是他们相信自
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