绩效考核各部门发展规划整理lu.docx

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绩效考核各部门发展规划整理lu

三联家电配送总公司2002年规划纲要

一、计划指标：

1、销售计划指标：

18亿元；

2、费用指标：

3、利润指标：

二、计划目标：

1、全力以赴为上市公司做好服务，积极发挥协调作用；

2、围绕国家863项目及正在实施的ERP项目，构筑以ERP系统为核心的B2B、B2C信息供应链体系及电子商务体系；

3、构筑、实现大商业、大市场、大流通的商业运作体系；

三、实现手段：

1、精细化的费用控制管理，即对固定项目费用严格制定、考核，对非固定项目费用进行实时核定、审批并控制在最小范围内；

2、考核与奖惩；

3、员工素质训练与团队建设；

4、国际化运作思路研究。

采购总部2002年发展规划

（2）

2002年，采购总部将整合供应商及公司资源，为连锁网络发展提供有效商品、管理支持，成为以客户需求为拉动力、以商家驱动为核心，依托电子商务、现代物流，产销结盟的供需链的运作核心；支持与配合总公司实现“大市场、大商业，大流通”的战略规划。

序号

规划目标

支持措施

实施计划

负责人（部门）

目标一

2002年采购总部目标采购额为16.86亿元，目标沉淀利润为3784万元。

1、2002年采购总部目标采购额分解到各事业部、各部门、直至各品牌，并分解到每个月；

2、根据各品牌的返利率、市场价格情况、每月销售计划、制定每个月的沉淀利润计划；

3、每月监督采购额、沉淀利润计划执行情况。

1、1-2月份调查连锁店需求，市场容量调查

2、3月份确定主推品牌、下达各部门考核计划、考核办法、制定各品牌分解方案（附各部门品牌分解计划）

3、根据各部门推进计划，按照考核办法及考核指标每月考核（附考核方案）

第一项：

商务部、特许运营处

第二项：

各事业部总经理、部门经理

第三项：

商务部

目标二

继续推行和完善运作驱动的营销模式，强化合同管理，实现资源的最佳配置，实现利润最大化

1、根据产品的不同特点实行事业部负责制，制订各类商品品牌运作方案，实施品牌策略，建立品牌计划管理制度、在各采购部门设立专职商务，制定采购、商务、业务岗位职责，采购人员负责品牌策略的制定，业务人员负责市场运作；

2、在连锁体系内推行三联统一合同文本与供应商签订合同；总部对连锁店销售合同化，纳入合同管理体系内；对与供应商、连锁店签订的销售合同进行动态管理和监督

3、推行各事业部资金相对封闭运作、科学的管理模式；

4、重点支持代理、定制、买断业务的开展；

5、对空调等部分产品和品牌实行安全库存管理，设立中转库。

1、2月份根据公司品牌战略、发展规划，各事业部、采购部制定全年运作方案（附各部门运作方案）

2、1月份对三联家电合同文本进行全面修订，3月份制定连锁店销售合同文本，修订三联家电合同管理办法，由合同管理员及商务部监督合同执行情况

3、3至8月在空调旺季期间设立空调专项资金封闭运作；3月底成立手机公司，将手机运作按规模化、专业化、公司化进行

4、3月在商务中心建立小家电、定制产品展厅，4月份推出空调定制产品，向客户推荐公司主推、定制品牌

5、4月上、中旬结合空调市场启动、B2B系统上线对部分主推品牌设立安全库存，确保供应

第一、三、四五项：

各事业部总经理、部门经理

第二项：

商务部

目标三

与广大供应商建立战略合作关系，构建跨区域销售的营销网络，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式

1、完善供应商档案管理制度、供应商回访制度、供应商投诉制度及供应商评价体系；

2、根据三联家电经济合同文本进行三联家电合同的签订与履行，实行三级采购模式：

采购总部行使总部采购权，负责总部合同的签订、区域合同的签订，监督总部合同、区域合同的履行；

3、通过跨区域的采购谈判，实现跨区域销售和配送；

4、加大合同履约力度，通过引导规范使连锁店品牌运作意识统一，实现规模返利最大化，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式；

5、与供应商签定战略合作意向书，进行产品开发、区域拓展、电子商务、信息反馈等方面的合作，节省供应商销售成本，获取其最大资源支持。

1、1-3月份搜集供应商信息，建立供应商信息档案，3月份建立供应商回访制度，解决供应商投诉、接纳建议，根据合同执行及供应商信誉结合供应商评审制度在本年度内对其评价

2、3月份确定三级采购体系的品牌架构，4月份所有经济合同签订完毕

3、3月份对连锁店下达主推品牌考核计划，制定空调、电脑广告基金投放计划

4、3-4月份与连锁店签订销售协议，各部门全年度内对连锁店业务运作进行推动、指导、监督

5、积极与供应商高层沟通，计划于4-6月份安排采购总部总经理访问供应商总部，达成战略合作意向

第一、二、三项：

商务部

第四、五项：

各部门经理

目标四

建设以客户为中心，客户需求为导向的服务平台，对客户管理实现档案化、信息化

1、在物流中心办公地点增设客户服务处，由商务部、财务中心派人与物流中心集中办公，形成对客户的“一站式服务”；

2、完善客户档案管理，对客户所有资料存档；

3、建立客户信用评价体系，对部分客户提供信用支持；

4、利用现代通讯手段加强与客户的信息交流，实现对客户的信息指导和业务引导。

1、1月份设立86213客户投诉电话，建立连锁店投诉限时答复表考核制度；4月份设立“一站式服务处”

2、1-3月份将连锁店基本信息搜集整理，4月份建立连锁店档案

3、3-4月份根据上述资料对连锁店进行评价，对信誉好、运营好的连锁店提供人员、帐期、付款优惠等支持，该评价每月进行一次

4、3月份搜集连锁店经理个人邮箱，不定期向其发送信息并接受反馈，4月份利用B2B系统向部分连锁店发布信息

商务部

目标五

在连锁系统内推广和运用电子商务，并依此构造以商业驱动为核心的联接销售终端与生产企业的供需链体系

1、利用B2B系统实现部分连锁店网上订购；

2、通过业务运作使B2B系统与供应商的电子商务系统对接，实现销售、库存等信息共享；

3、通过在电子商务系统获取的信息，运用灵活的采购方式实现对销售网络的商品配送，对供应商的生产、连锁店的销售提供建设性方案；

4、通过信息化管理使销售终端及供应商实现最短的物流配送距离和时间，节省物流成本。

1、2-4月份进行B2B流程设计、人员培训、数据准备

2、4月15日B2B系统试运行，第一批计划四个连锁店上线

3、4-12月份对B2B系统在连锁体系内推广，争取直营连锁店全部上线，与一至两家供应商实现系统对接

4、4-12月份利用B2B系统提供数据优化运作流程，获取重要参考数据，必要时与合作伙伴共享

电子商务推进处

目标六

利用ERP与B2B系统，实现整个供需链、销售网络各环节的信息流建设

1、将零售终端的销售信息自动传输至总部和供应商处；

2、连锁店的库存实行动态管理；

3、总部及供应商有关促销、价格、产品结构调整等信息通过网络迅速传递；

4、利用特许运营职能、与供应商高层交流等时机，加强销售终端、供应商基础信息的搜集、整合、共享。

1、自1月份起特许运营处出差管理办法规定营运员出差时应收集连锁店的相关信息，并与业务部门共享

2、自1月份起商务部指定专人收集供应商、行业信息与各业务部门共享

3、4月中旬B2B系统上线以后利用其强大功能可立即实现对连网连锁店的销售信息、库存结构、信息传递的及时连接

商务部

目标七

加强人力资源的开发和优化配置

1、加强全体人员的培训与学习，着重加强产品知识、业务技巧、运作沟通、经营管理能力的提升，提高全体人员的工作水平，培养复合型人才；

2、根据采购总部人员特点及个人发展方向，主要分为三类人员：

业务谈判能力强，熟练掌握产品技能的业务主管和经理、营销能力与沟通能力比较强的销售人员和负责日常采购业务手续办理的商务人员；

3、为建立有效的激励机制，采购总部2002年实行末位淘汰制，普通员工三个月考评一次，淘汰最差者；主管以上干部每月考评一次，半年淘汰一次最差者。

1、制定并执行采购总部培训计划，培训对象为采购总部全体人员、特许连锁店经理、及其他相关人员（附采购总部培训计划）

2、采购总部定岗定编，实行内部测评、竞岗，并根据考核原则每三个月进行一次末位淘汰

商务部

目标八

提升各连锁店的销售竞争力和销售网络的凝聚力

1、完善特许连锁《经营管理制度汇编》和《业务操作制度汇编》；

2、采用分级培训体系，重点建设特许职业经理人队伍；

3、整合利用采购总部资源及网络资源，提升连锁店赢利能力；

4、及时向连锁店传达总部的发展方向和思路，使连锁店发展符合公司整体战略发展方向；

5、为连锁店提供产品组合方案，提供特价、促销、产品培训、售后保障等支持，打击竞争对手，扩大市场份额；

6、建立与连锁店分地区季度销售会议制度，小范围定期沟通，主动帮助解决连锁店经营过程中出现的困难，增强销售网络的凝聚力。

1、根据公司发展战略，全年按照各项规划进行

2、每季度各事业部根据实际情况，选择某片区连锁店召开沟通现场会，解决实际问题和沟通营销思路

3、特许运营处与业务部门结合，根据实际情况实施观摩学习、助店、救店等计划

特许运营处及相关各部门

采购总部2002年发展规划

序号

规划目标

支持措施

实施日期

负责人

目标一

2002年采购总部目标采购额为16.81亿元，目标沉淀利润为3600万元。

1、2002年采购总部目标采购额分解到各事业部、各部门、直至各品牌，并分解到每个月；

2、根据各品牌的返利率、市场价格情况、每月销售计划、制定每个月的沉淀利润计划；

3、每月监督采购额、沉淀利润计划执行情况。

1-12月

各事业部总经理、部门经理

目标二

继续推行和完善运作驱动的营销模式，实现资源的最佳配置，实现利润最大化

2、设立商务部，统一负责销售推进管理，监控商品运作进程以及总部资源的整合；

3、推行各事业部资金相对封闭运作、科学的管理模式；

4、重点支持代理、定制、买断业务的开展；

5、对部分产品和品牌实行安全库存管理，设立中转库。

1-12月

各事业部总经理、部门经理

目标三

与广大供应商建立战略合作关系，构建跨区域销售的营销网络，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式

1、完善供应商档案管理制度、供应商回访制度、供应商投诉制度及供应商评价体系；

2、根据三联家电经济合同文本进行三联家电合同的签订与履行，采购总部行使总部采购权，负责总部合同的签订、区域合同的签订，监督总部合同、区域合同的履行；合同签订顺序为从下至上，采购总部先与各厂方各地区办事处签订合同后，再与厂方省级分公司或厂方总部签订合同；

3、通过跨区域的采购谈判，实现跨区域销售和配送；

4、加大合同履约力度，通过规范引导使连锁店品牌运作意识统一，实现规模返利最大化，形成在强有力的中央控制下区域合作的业务发展模式；

5、与供应商签定战略合作意向书，进行产品开发、区域拓展、电子商务、信息反馈等方面的合作，节省供应商销售成本，获取其最大资源支持。

1-12月

各事业部总经理、部门经理

目标四

建设以客户为中心，客户需求为导向的服务平台，对客户管理实现档案化、信息化

1、在物流中心办公地点增设客户服务处，由商务部、财务中心派人与物流中心集中办公，形成对客户的“一站式服务”；

2、完善客户档案管理，对客户所有资料存档；

3、建立客户信用评价体系，对部分客户提供信用支持；

4、利用现代通讯手段加强与客户的信息交流，实现对客户的信息指导和业务引导。

3-12月

周晓龙

王祥

目标五

在连锁系统内推广和运用电子商务，并依此构造以商业驱动为核心的联接销售终端与生产企业的供需链体系

1、利用B2B系统实现部分连锁店网上订购；

2、通过业务运作使B2B系统与供应商的电子商务系统对接，实现销售、库存等信息共享；

3、通过在电子商务系统获取的信息，运用灵活的采购方式实现对销售网络的商品配送，对供应商的生产、连锁店的销售提供建设性方案；

4、通过信息化管理使销售终端及供应商实现最短的物流配送距离和时间，节省物流成本。

4-12月

周晓龙

张龙

目标六

利用ERP与B2B系统，实现整个供需链、销售网络各环节的信息流建设

1、将零售终端的销售信息自动传输至总部和供应商处；

2、连锁店的库存实行动态管理；

3、总部及供应商有关促销、价格、产品结构调整等信息通过网络迅速传递；

4、利用特许运营职能、与供应商高层交流等时机，加强销售终端、供应商基础信息的搜集、整合、共享。

7-12月

张龙、刘江涛

目标七

加强人力资源的开发和优化配置

1、加强全体人员的培训与学习，着重加强产品知识、业务技巧、运作沟通、经营管理能力的提升，提高全体人员的工作水平，培养复合型人才；

2、根据采购总部人员特点及个人发展方向，主要分为三类人员：

业务谈判能力强，熟练掌握产品技能的业务主管和经理、营销能力与沟通能力比较强的销售人员和负责日常采购业务手续办理的商务人员；

1-12月

周晓龙、王祥

目标八

提升各连锁店的销售竞争力和销售网络的凝聚力

1、完善特许连锁《经营管理制度汇编》和《业务操作制度汇编》；

2、采用分级培训体系，重点建设特许职业经理人队伍；

3、整合利用采购总部资源及网络资源，提升连锁店赢利能力；

4、及时向连锁店传达总部的发展方向和思路，使连锁店发展符合公司整体战略发展方向；

5、为连锁店提供产品组合方案，提供特价、促销、产品培训、售后保障等支持，打击竞争对手，扩大市场份额；

6、主动帮助解决连锁店经营过程中出现的困难，增强销售网络的凝聚力。

1-12月

刘江涛、宋琳

2002年防损部发展规划

（2）

序号

工作内容

支持措施

实施日期

责任人员

监督检查

组织对公司各项工作进行检查

全年

李海广

完善计划、目标监督考核体系，对各部门月、年计划的实施情况进行监督、考核。

全年

李海广

建立完善信息传递及预警系统，汇总分析各种信息，并组织调查落实，为领导决策提供参考。

2002年4、5月完成，全年实施

魏国胜

部门建设

定岗定编，明确各岗位职责、权限

2002年3月

李海广

规范本部门各项工作流程，制定监督监察、工作审计、资产管理、工商登记管理、印鉴管理等规章制度。

2002年3、4月

魏国胜

制度建设

配合上市公司完成公司规章制度的制定工作。

2002年3、4月

魏国胜

对规章制度的实施情况进行监督。

全年

魏国胜

工程管理

实行工程预、决算审计分离。

2002年3月

郝放、孔庆娣

加强工程完工后管理，对各经营单位的工程、设备完好率制度目标，并进行考核。

2002年4月完成目标制定，全年监督

安全保卫

对各经营实体进行安全检查

每季度一次

侯庆平

工商登记

营业执照、代码证年检

2002年3、4月

于志强

整理、接管各单位相关证件、印鉴

2002年4月

于志强、郭辉

资产管理

对资产进行盘查

第季度一次

孔庆娣

建立、健全资产管理制度、档案

2002年3、4月

人员培训

工程审计人员培训

根据省统一按排

WTO、上市公司相关法律、法规学习

2002年下半年

质量管理培训

2002年上半年

消防安全培训

2002年下半年

质量管理

上市公司质量管理体系建设

2002年上半年

魏国胜

准备并通过监督审核

2002年6、7月

质量管理体系维护，保证其持续有效

全年

法律事务

清户、案件诉讼

全年

孙羽、郭辉

对帐

制定计划

2002年3月

对帐

全年

对帐小组

2002年防损部发展规划

序号

发展目标

支持措施

日期

负责人

围绕管理四要素，通过事先预防、事中控制、事后监督等措施，对公司各项工作进行再监督。

1、2002年上半年组织对公司各项工作进行全面检查。

2、全年组织对公司财务管理、商品采购、在库管理、固定资产、经营工作、安全保卫等工作进行专项检查。

3、2002年上半年汇总、整理公司各项规章制度，全年对制度的实施情况进行监督。

4、全年对各经营实体离任经理进行离任审计。

5、对连锁店的财务核算，全年进行业务指导和监督。

无特殊情况的单位，跨年度进行例行检查。

6、全年负责对“清户单位”的应付帐款进行核对，努力清理其遗留问题。

7、通过加强市场询价，工程预、决算审计分离等手段做好工程审计工作。

全年

韩满意

规范防损部各项工作，实现管理的科学化、制度化、规范化

1、修订防损部部门职责和各岗位职责。

2、规范防损部各项工作流程。

3、完善防损部各种工作制度，包括监督监察、固定资产管理、工程审计、营业执照管理等工作制度。

上半年

魏国胜

建立健全公司质量管理体系，在2002年下半年取得证书。

1、成立工作小组，由防损部及其它相关部门人员组成工作小组，负责上市公司质量管理公司质量管理体系的建立工作。

2、质量管理体系设计（包括部门职责、工作流程、接口、文件结构设计。

大约需15天）。

3、质量管理体系文件编写、修订（包括质量手册的修订、程序文件的编写、修订、各种支持性文件编写、修订。

大约需30天）。

4、质量管理体系运行（包括文件发布、内部审核、管理评审。

大约需3个月时间）。

5、准备并通过监督审核，取得证书（根据体系建设情况）。

6、体系维护（包括内部审核，各种信息汇总、分析纠正、预防措施实施。

长期工作）。

根据公司实际情况和领导要求

魏国胜

在法律事务方面继续贯彻“预防为主”的方针，对采购合同、销售合同、房屋租赁、项目合作等合同进行审查，维护企业的合法权益，防止企业的损失。

1、进一步学习有关新的法律法规及国际惯例，提高应变能力。

2、继续做好清户工作，保障业务工作正常运转，并争取获得让利收入。

3、代理企业有关的起诉、应诉案件，维护企业的合法权益。

4、主动研究企业发展状况，尽可能的为领导决策提供法律意见和建议。

全年

孙羽

2002年三联配送总公司财务中心管理工作计划（修改稿）

项目

内容

备注

职能

定位

负责配送总公司整体财务管理工作，为总部及各经营实体提供资金支持和财务服务，并对各项经济活动进行监督、检查、指导和过程控制.

目

标

及

支

持

措

施

目

标

及

支

持

措

施

目标一：

强化团队整体协作能力，发挥现有资源优势。

1、优化资源配置，使机构设置、人员及资金的调配、制度的制定趋于合理。

2、利用日常财务管理职能及知名品牌效应，挖掘现有资源，拓宽融资渠道。

3、根据财务在会计核算过程中反映出的矛盾，推进财务制度的健全，加强财务监控力度。

4、建立激励机制，使整体财务人员树立危机意识，竞争意识。

目标二：

加强ERP系统的培训和开发，提高帐目的及时性、准确性和真实性。

1、严格、规范操作ERP系统，定期培训ERP终端用户，加大考核力度，严防人为操作错误的发生

2、督促ERP应付帐款查询模块、应收帐款对帐模块的开发。

3、研究开发ERP系统固定资产模块，使之尽快上线。

4、在ERP良性运转的基础上，为甩掉手工帐做前期准备工作。

5、制定详细的对帐计划和清理遗留问题计划，分阶段对应收、应付和银行进行分类整理。

目标三、规范财务管理，做好四公司转化工作，为上市做好准备.

1、做好商业公司、电脑公司向配送公司的转型工作，衔接好四公司业务的连续性，完善业务流程。

2、规范配送公司会计业务，逐步向股份制公司转型，为顺利上市做准备。

3、妥善处理商业公司、电脑公司的遗留问题，为公司增收节资。

4、做好公司转型的税收筹划工作，降低税负率，缓解资金压力。

目标四、拓展财务业务，实施有效管理措施。

1、加大融资力度，拓宽融资渠道，力求融资新增，寻求资金资源。

2、加强资金管理,围绕如何保障经营资金需求、节约资金成本开展工作,，避免资金使用风险，降低资金使用成本，制定了新的付款流程和资金结算制度，解决以往无法解决的资金遗留问题,对配送有限公司资金实行封闭运作.

3、加强价格合同管理，清理以前年度返利，催收当年返利。

4、涉税行为要做到事前筹划、事中控制、事后总结，使税收筹划初具雏形。

强化发票管理和税收法规的培训管理工作，提高财务人员涉税风险意识，降低涉税成本，设立税收咨询台。

5、在规范业务流程的基础上，探讨ERP与金税工程接口的衔接。

6、严格审核、控制费用支出，加强考核力度，力求增收节支。

目标五、创造好工作环境、提高工作效率。

1、建立以学习和交流为内容的内部培训制度，（特别是股份制公司财务管理制度），搞好有意义的活动，加强团队协作精神，提高整体素质。

2、创造良好的工作环境和发展空间，提高员工工作热情，积极发掘人才。

3、协调与各部门的工作关系，推行个性化管理，进行换位思考，以公司利益为出发点，建立良好的合作关系。

2002年三联家电配送总公司财务中心管理工作计划

（2）

项目

内容

备注

职能

定位

负责配送总公司财务管理、会计核算工作，为总部及各经营实体提供资金支持和财务服务，并对各项经济活动进行预测、控制、分析、监督、决策。

目

标

及

支

持

措

施

目

标

及

支

持

措

施

目标一：

强化团队整体协作能力，发挥现有资源优势。

1、优化资源配置，使机构设置、人员及资金的调配、制度的制定趋于合理（在6月份之前完成）。

2、利用日常财务管理职能及知名品牌效应，挖掘现有资源，不断拓宽融资渠道。

3、根据财务在会计核算过程中反映出的矛盾，推进财务制度的健全，加强财务监控力度（全年应循序渐进）。

4、制定实施财务中心工资改革方案，建立激励机制，使整体财务人员树立危机意识，竞争意识（后附工资改革方案）。

目标二：

加强ERP系统的培训和开发，提高帐目的及时性、准确性和真实性。

1、严格、规范操作ERP系统，每季度培训ERP终端用户，加大考核力度，严防人为操作错误的发生

2、督促ERP应付帐款查询模块、应收帐款对帐模块的开发（由IT支持部决定进度）。

3、研究开发ERP系统固定资产模块，使之尽快上线（由IT支持部决定进度）。

4、在ERP良性运转的基础上，为年终甩掉手工帐做前期准备工作。

5、每月制定详细的对帐计划和清理遗留问题计划，分阶段对应收、应付和银行进行分类整理。

目标三、规范财务管理，做好四公司转化工作，为上市做好准备.

1、根据总公司决策层的决策，做好商业公司、电脑公司向配送公司的转型工作，衔接好四公司业务的连续性，完善业务流程。

2、即时规范配送公司会计业务，逐步向股份

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