中国人民大学IT项目管理题库及答案讲解学习.docx

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中国人民大学IT项目管理题库及答案讲解学习

《IT项目管理》题库考试复习题

一、名词解释（4×5=20分）66道题库

二、简答题（10×3=30分）44道题库

三、论述题（25×2=50分）31道题库

一、名词解释

1、项目生命周期

项目的生命周期（ProjectLifeCycle）是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。

实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。

在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。

2、项目经理

项目经理（ProjectManager）就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。

3、项目干系人

项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

4、项目章程

项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征，以及所要满足商业需求的简单描述。

项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。

项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。

5、项目目标

项目目标（ProjectObjectives）是指一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。

主要表现为：

（1）质量目标；

（2）工期目标；（3）投资目标；通称三大目标，它们的目标值由合同界定，彼此之间存在着相互联系和制约的关系。

6、项目需求

项目需求（ProjectNeeds/ProjectDemand）企业要明确的需求不可单一理解为明确我要管理什么，而是我对要管理的目标怎样实现。

整个过程强调的是管理的目标和管理的方法之间的关系，只有立足在这个关系的基础上，才可以保证做到真正明确需求。

7、泛项目

“泛项目”，是指不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。

部分具有项目的特点，需要按项目的方式来管理。

8、项目管理知识领域

从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：

项目范围管理、项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目采购管理,项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

9、项目管理成熟度模型

项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。

严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。

项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。

项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。

其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。

借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。

10、PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。

11、项目过程组

项目管理中分五大过程组:

启动过程组；规划过程组；执行过程组；监控过程组；收尾过程组。

12、质量功能表

质量功能配置（QFDQualityFunctionDeployment）是从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。

13、净现值法

净现值（NetPresentValue）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。

净现值法是评价投资方案的一种方法。

该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。

净现值为正值，投资方案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。

净现值越大，投资方案越好。

净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。

14、里程碑

里程碑是项目中的重要时点或事件。

里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。

15、多项目管理

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。

多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。

形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。

多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

16、项目组织

项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。

在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。

17、平衡矩阵型组织

平衡矩阵组织也称中矩阵组织：

是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任专案主持人（projectleader）的角色。

一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失。

平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作（或重要）人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。

平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。

项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。

18、项目管理办公室

项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。

英文为：

projectmanagementoffice，缩写简称：

PMO。

美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：

PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。

19、范围管理

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

20、范围说明书

是项目文档中最重要的文件之一。

它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一个管理基线。

21、范围规划

在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。

产品范围（ProductScope）指的是附属于产品或服务上的属性特征或功能，它的完成依据具体的需求（Requirement）来衡量。

项目范围（ProjectScope）指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划（Plan）来衡量。

22、项目范围

项目范围（ProjectScope）指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划（Plan）来衡量。

23、工作分解结构

WBS，workbreakdownstructure.。

是将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元，这些任务单元即构成了这个项目的工作范围，有进度计划、人员分配和成本计划的基础。

24、工作包

工作包即合同包，表示项目各工序或单个活动，是WBS的最小单位。

工作包中可以包括子项目编号、工作编号、工作名称、工期、资源、成本、责任单位人、合同分解编码等。

25、范围核实

取得干系人（赞助人、客户、顾客等）对项目范围正式认可的过程。

它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。

如果项目提前终止，则范围核实过程应确认与记载已完成的水平与程度。

26、活动定义

活动（activity）:

WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。

WBS的最小单位是工作包。

工作包作为时间管理的基础可能太过于粗糙，因此需要对工作包进行分解，分解成更小更易于管理的单元以便于更好地进行时间的管理和控制，此处分解的最终结果就是活动。

活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能够完成。

27、甘特图

进行项目计划和进度安排的一种图形化技术，又称横道图或条线图。

他是一个二维平面图，横坐标为时间维，表示进度或时间，纵坐标表示活动名称内容。

28、责任分配矩阵

是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，表示项目团队每个成员的角色，也及他们的职责，确保了项目的事有人做，人有事干。

29、箭线图法（ADM）

Arrowdiagrammingmethod；又称双代号网络图，活动由带有两个节点的箭线表示，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，通常活动的名称和持续时间分别在箭线上、下标出。

30、前导图法（PDM）

Precedencediagrammingmethod；又称单代号网络图，活动用节点表示，箭线表示活动进行的先后顺序。

31、计划评审技术（PERT）

Programevaluationandreviewtechnique；针对活动持续时间不确定的情况下进行网络计划的方法。

32、关键线路法（CPM）

关键路线法（CriticalPathMethod，CPM），又称关键线路法。

一种计划管理方法。

它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。

他们的拖期会影响项目总工期。

而全部由关键活动组成的线路叫做关键线路或关键路。

33、时间---成本平衡法

在保证项目质量的前提下，时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。

34、总时差

总时差（用TFi-j表示，TF是TotalFloat的缩写）。

双代号网络图时间计算参数，指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。

用工作的最迟开始时间LSi-j与最早开始时间ESi-j之差表示或最迟完成时间与最早完成时间之差。

35、挣值管理

项目的挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

36、成本预算

企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。

它属于一种预计或未来成本。

确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。

37、成本控制变更系统

变更控制是信息系统工程监理工作中的一项重要内容，变更常伴随着建设合同价格的调整及实施进度的调整，是合同双方利益的焦点。

38、挣值（EV）

Earnedvalue；在某个时点，实际完成活动的预算价值，某个活动的挣值等于分配给该活动的预算乘以活动实际完成的比例。

39、进度偏差（SV）

进度偏差是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。

进度偏差程度则是已完工程实际时间与已完工程计划时间的偏差程度。

进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用

40、费用偏差（CV）

Costvariance某个时点，已完成活动的挣值与实际成本的差额即EV-AC。

41、成本绩效指数（CPI）

Costperformanceindex，又称资金效率，是费用偏差的另一种表示方法。

即EV/AC。

42、项目质量

其中质量通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。

产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

43、质量保证

是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

就项目而言，不管用户是否明确提出质量保证要求，项目实施者都需要采取某些措施以保证项目的质量满足用户的要求。

44、质量控制

是对每个阶段或者关键活动的产出物进行检测，评估产出物是否符合设计的质量要求，对产出物的质量负责。

45、PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

46、鱼刺图

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。

其特点是简捷实用，深入直观。

它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。

在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。

鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。

它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。

这有助于着手解决问题。

47、帕累托图

用来识别消耗了最多成本的少部分质量因素的统计分析方法。

是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。

48、风险管理计划

为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对方案等。

49、风险管理过程

1、风险识别--确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有的特点。

2、风险量化--评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的范围。

3、风险对策研究--确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。

4、风险对策实施控制--对项目进程中风险所产生的变化作出反应。

50、应急准备金

为处理项目中预期的，但不确定的事件准备的资金。

51、管理准备金

未计划的但潜在需要的项目范围和成本的变更。

52、头脑风暴法

让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生更多设想和方法，后者是对前者提出的方案逐一质疑，发现其现实可行的方法。

53、风险定性分析

定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。

这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。

它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。

54、风险应对策略

针对风险量化结果。

为降低项目风险的负面效益，形成的风险应对计划或措施。

55、风险

由于存在不能预先确定的内部和外部的各种干扰因素，是信息系统项目的结果存在不确定性。

56、总价合同

固定价格合同又称固定总价合同或总价合同。

用户方与建设方对所约定的工作达成一致价格并保持不变。

57、成本补偿合同

用户方同意付给建设方所有实际花费的成本加上一定的协商利润，而不规定数额。

58、马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。

该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：

生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。

马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。

59、X理论

X理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。

其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。

X理论以下面四种假设为基础：

A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

60、Y理论

Y理论是X理论的对称。

现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。

由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在《企业中的人性面》（1957）一文中首先提出。

Y理论的主要观点是：

一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

因此，人是“自动人”。

激励的办法是：

扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。

只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

61、双因素理论

双因素理论（TwoFactorsTheory）

又称激励保健理论（Motivator-HygieneTheory），是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：

一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：

第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

62、激励

可以定义为通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。

63、沟通管理过程

项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）包括为了确保项目信息及时适当的产生（generation）、收集（collection）、传播（dissemination）、保存（storage）和最终配置（ultimatedisposition）所必须的过程。

项目沟通管理把成功所必须的因素--人（people）、想法（ideas）和信息（information）之间提供了一个关键连接。

涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"（theprojectlanguage）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

1、沟通计划（communicationplanning）--决定项目涉及人（stakeholders）的信息和沟通需求：

谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

2、信息传播（informationdistribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

3、执行报告（performancereporting）--收集和传播执行信息，包括状况报告（statusreporting）、进步衡量（progressmeasurement）和预测

4、行政总结（administrativeclosure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。

如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。

在每个项目阶段每个过程至少发生一次。

虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。

64、沟通计划

明确项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

65、多项目管理

多项目管理（Multi-projectmanagement）是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。

多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。

形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。

多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

66、大项目管理

大型项目管理是一项极有挑战性的工作，有如何控制高层领导问题、项目组织宣传问题、过程验收问题等。

二、简答题

1、简述IT项目管理的发展状况及目前主要的项目管理组织。

21世纪的项目管理更加注重人的因素、注重顾客、柔性管理，力求在变革中生存发展，主要特点：

强调以客户为中心的服务理念、适应现代产品的创新速度、出现许多组织级和跨国的复杂项目系统、强调项目管理方法论；

主要管理组织有：

国际项目管理协会（IPMA）、美国项目管理学会（PMI）、中国项目管理研究委员会（PMRC）。

2、简述项目管理的发展趋势。

主要分为四个阶段：

项目管理起源、传统项目管理、现代项目管理、21世纪项目管理。

项目管理起源主要依靠个人才能天赋，没有科学标准；传统项目管理重点是项目成本、时间和质量管理；现代项目管理以“项目管理知识体系指南PMBOK”为里程碑，将项目管理与各项技术进行结合；21世纪的项目管理更加注重人得因素、注重顾客、柔性管理。

3、为什么越来越需要项目管理?

企业的核心竞争力是创造性工作，而项目正是创造性工作的集中体现，所以如何做好项目实际上关系到企业能否做好创造性工作，提高自己核心竞争力。

对政府而言，为提高政府办事效率，提高服务水平，做的很多事情也需要按项目方式管理，成为项目导向型政府。

对个人而言，每个人做的每件事都可看成是项目。

所以，不论企业还是政府、个人，都越来越多的从事项目，项目逐渐成为我们的生活方式。

社会逐步向项目导向型社会转变，所以，做好项目、管好项目，尤为重要。

4、简述项目的主要特征。

独特性：

任何一个项目都具有与其他任何项目不相同的特点；

临时性：

一是时间段是临时的，二是项目团队是临时的，三是项目资源是临时的；

整体性：

项目是为实现目标而展开的任务集合，不是一项孤立的活动，是一系列活动的有机组合，从而形成特定、完整的过程；

不确定性：

项目不可能完全在规定的时间、预算由规定的人员完成，可能出现各种风险和意外；

约束性：

项目除了受到资源约束外还受到外部环境的约束；

目标性：

任何项目都有着明确界定目标，在一定时间和成本内，完成一定质量的交付物。

5、简述项目与日常工作的主要区别。

二者都是靠人来实施的、完成，且都受一定的资源限制。

但日常工作是连续不断、周而复始的活动，实施目的不是非常明确，由部门经理负责；项目是临时的一次性活动，需要专门的项目经理负责，并以项目目标完成与否考核。

6、简述项目干系人在项目管理中的重要性。

什么是项目干系人：

项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。

除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙