《企业战略管理》word版.docx

资源描述

《企业战略管理》word版.docx

《《企业战略管理》word版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业战略管理》word版.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《企业战略管理》word版.docx

《企业战略管理》word版

第一章战略管理导论

企业战略的定义与特征

企业战略的层次与企业战略的四要素

战略管理过程

战略管理理论的演进

企业战略的传统概念

包括长期目标（终点），目标的实施过程（途径），强调企业战略的计划性、全局性、整体性

企业战略的现代概念

只包括为达到终点而寻求的途径（不包括终点本身），突出应变性、竞争性、风险性

区别：

对外部环境的认识根本不同，现代概念更注重对外部环境的适应性

眀茨博格：

战略是一整套的决策或行动方案

什么是战略？

以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，力求得企业的生存和长远发展而进行的总体性谋划。

企业战略特点：

全局性,指导性,长远性,稳定性,层次性,保密性,竞争性,合作性

判断

根据明茨博格的观点，当年的福特汽车公司总裁亨利.福特要求T型福特汽车漆成黑色的决策，可以理解为一种战略。

案例

20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。

针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：

设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。

最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。

根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

企业战略的层次性与战略四要素

企业总体战略：

决定应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；——经营范围、资源配置

企业基本战略：

如何在选定的领域内与对手展开有效的竞争——竞争优势

职能部门战略：

协同作用

简答

公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？

参考答案：

公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。

具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。

业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。

它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。

职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题

战略管理过程：

确定战略意识，内外部环境分析，确定方向，方案制定和选择，战略实施，战略控制

战略管理思想的演变和发展

1、古典战略理论阶段（经典战略理论阶段）

代表人物

（70年代以来）安索夫，钱德勒

观点

企业必须要适应环境，目标是不断扩大市场份额

企业不仅只被动的适应环境，还表现出有一定的主观能动性。

可以不用鱼死网破地改变环境，但仍然可以影响环境。

缺点

认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内，实际上可以选择其他产业。

2、竞争战略理论阶段（产业结构分析阶段）

•代表人物：

波特

•基本观点：

–首先应该选择有利可图的产业（five－forcesmodel，valuechain）

–如何在这个有力可图的产业领域内获得竞争优势

3、核心能力理论阶段

代表人物

普拉哈拉德（Prahalad）哈默（Hamel）

基本观点

强调企业特有能力为出发点制定和实施企业竞争战略

第二章外部环境分析

考点

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析

企业外部环境评价

宏观环境分析：

经济因素，政治法律因素，社会文化，技术

简答

企业的宏观环境分析包括哪些方面？

1、潜在进入者的威胁：

结构性障碍

规模经济

产品差异

资源要求

政府管制

与规模无关的成本优势

专利和专有技术

有利的原材料渠道

有利的地理位置

分销渠道获取

学习曲线效应

行为性障碍

2、影响供应商威胁的因素：

供应商所在行业由少数企业支配,供应商所提供的产品是高度差异化的,供应商不受替代品的威胁,供应商前向一体化的威胁大,供方产品是买方业务的主要投入品,企业不是供应商的重要客户,

3、影响买方威胁的因素

购买者的批量和集中程度，产品的标准化，买方转换成本低，所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例，买方盈利水平低，购买者后向一体化的威胁大，购买者的信息拥有程度

4、影响替代品威胁的因素：

价格效应，收入效应

5、影响同类企业竞争程度的因素：

行业内企业的数量，产业增长速度，固定成本及存储成本，差异或转换成本，行业内新增企业的数量，细分化的程度，战略利润，退出壁垒，

企业外部环境评价：

EFE矩阵，CPM矩阵

第三章内部环境分析

考点：

企业资源分析。

企业能力分析。

价值链分析。

企业业务外包，企业内部因素评价

有形资源：

财务资源企业的借款能力;企业产生内部资金的能力

组织资源企业的报告系统及正式的计划控制协调系统

实物资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取原材料的能力

技术资源技术的含量，如专利商标版权和商业机密

无形资源:

人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例

创新资源创意、科技能力、创新能力

声誉资源客户声誉：

品牌、对产品质量和可靠性的印象；供应商声誉：

有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式

企业能力分析：

财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力分析，组织效能分析，企业文化分析，

持久性竞争优势的标准：

有价值的能力——利用机会、减少威胁

稀有的能力——不被他人拥有

难于模仿的能力

——历史的：

独特而有价值的组织文化和品牌

——模糊性因素：

竞争能力的原因和应用不清楚

——社会复杂性：

经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊

不可替代的能力——不具有战略对等的资源

价值链：

企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链分析——有助于公司识别哪种资源和能力会增加价值

支持性活动

•基础性活动：

计划、财务、信息系统、法律

•人力资源管理与开发

•技术活动：

研发，设计

•采购

基本活动

•向内库存/生产活动/向外库存/营销与销售

/服务与支持

外包：

从外部供应商购买活动的战略选择

关于外包的一些建议：

公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。

公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。

公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去

内部因素评价：

IFE矩阵

第四章企业使命与目标

使命的内涵与特性

企业使命应包含的要素

企业战略目标：

含义、作用与原则

企业使命的含义：

企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。

企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。

使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。

企业使命的作用：

使企业经营有方向，引导战略管理过程

对资源分配产生影响

使企业员工产生共同的使命感和方向感

使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持

使命陈述的基本要素（佛雷德.R.戴维）：

用户，产品或服务，市场，技术，对生存、增长和盈利的关切，自我认识，对公众形象的关切，对雇员的关心

战略目标：

定义与作用

战略目标是企业在一定时期内执行其使命所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。

企业的战略目标从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向。

正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，是企业战略控制的评价标准。

战略目标：

原则

关键性原则。

定量化原则。

一致性原则。

激励性原则。

稳定性原则。

第五章企业总体战略

发展战略

稳定战略

紧缩战略

企业发展战略：

•进入新经营领域战略

•一体化战略

•多样化战略

并购（M&A）战略

•并购通常是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业。

一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

•兼并（Merger）＋收购（Acquisition）

•Merger相当于吸收合并

•Acquisition意在获得控制权

•接管（Takeover）

•联合（Consolidation）介于Merger和Acquisition之间，相当于新设合并。

并购战略的内容

•兼并战略是指通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。

•收购战略是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。

并购战略的利弊：

•从并购方的角度看

–通过并购可以缩短企业发展所需的时间；

–有利于获得被兼并方的产品、市场和技术；

–有利于本企业资源在更大范围内的使用；

–有利于取得规模经济效益。

•从被并购方看

–通过兼并还可以使被兼并企业走出困境，重新发展；

–对于被兼并企业来说，被兼并或被收购总比破产的好，原有的资源可以得到重新配置.

•不足

–失败的比例原来越高

–并购后企业实体庞大，加大管理的难度

–一并购入多余的资产，耗费不必要的资源

–文化冲突

内部创业战略

•内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。

在进入一个新的行业时，主要考虑进入障碍和现有企业的报复行动两个因素的影响

•进入障碍:

主要是研制或开发新产品所支付的费用。

•现有企业的反应:

现有企业将如何对待本企业新产品的进入。

一体化战略

•通过资产纽带或契约，企业和自己的输入端或输出端的企业联合，或者与相同业务、互补业务的企业联合，从而达到降低成本的作用。

•两个以上原本分散的企业联合成一个统一的组织。

•纵向一体化战略（VerticalIntegrationStrategy）

•向行业价值链的不同方向扩张

•确定最佳经营范围

•横向一体化战略（HorizontalIntegrationStrategy）

•与同行业的企业进行联合

后向一体化（BackwardIntegration）适用条件

•现在的原材料供应者要价太高、供货不稳定，质量不能满足生产的需要

•供应厂家少，而同行业的竞争者多

•企业所处的增长速度快，发展潜力大

•资金和人力资源丰富

•稳定原材料的供应和价格对企业十分重要

•希望迅速和长期拥有某种资源

•购入原材料或半成品的运输成本太高

•直接生产自己所需的原材料可以节约大量税金

前向一体化（ForwardIntegration）适用条件

•现有代理商费用高、不可靠，不能满足企业产品销售的需要

•现有代理商的能力不够

•企业所处的行业正在增长并且将长期稳定的增长

•财力和人力十分充足

•增加企业对市场需求进行预测的准确性，使企业的生产更加有计划性

•增加利润收入或降低产品零售价格

纵向一体化的好处

•向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润

•向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制

•取得规模制造所带来的巨大利润

•达到某种程度的垄断控制

纵向一体化的缺点

•相比专业制造或专业销售，效率较低

•加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现

•导致产品设计方面的局限性

•生产能力不平衡

•需要较多的资金

•管理幅度加大

横向一体化战略的适用条件

•在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断

•行业增长迅速

•扩大规模经济效益来获得竞争优势

•资本和人力资源丰富

•需要某种特别资源

横向一体化战略的好处

•吞并或减少竞争对手

•形成强大的竞争力量

•取得规模经济效益

•取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验

横向一体化战略的缺点

•更大规模上从事某种经营业务

–风险加大

•企业过于庞大

–机构臃肿

–效率低下

多样化战略

产品、收入

技术、市场