ERP项目上线注意事项.docx

ERP项目上线注意事项.docx

《ERP项目上线注意事项.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP项目上线注意事项.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

ERP项目上线注意事项

本人原来在用友软件公司从事过技术支持服务，现就ERP实施中的几个方面谈自己的一点看法：

1、确定需求，事先调研业务流程：

我们在采购软件、实施软件之前，一定要明白我们实施ERP软件的目的是什么，包括近期目标、远期目标，要做到心中有数，这样我们才能有目的的去采购和实施；要对公司的业务流程进行调研整理；

2、明确领导：

ERP软件实施中会涉及各部门方方面面的利益关系和矛盾，一定要取得最高领导层的支持，包括人力、物力等各方面的支持；

3、总体规划、分步实施：

ERP软件实施最忌讳的就是没有总体规划，一定要对所有的业务链进行总体规划，然后可以从一个简单的方面入手开始实施；

4、培训先行：

在实施之前一定要做好培训工作，让大家理解这个软件如何操作，如果实施以后对我们大家有什么好处，我们怎么实施才能达到我们的目标；

5、制定规则：

一定要制定好相关的规则，尤其是编码规则，防止出现业务进行一段时间以后编码无法继续的情况；

带领过团队进行ERP上线,最后发现你要搞好,先得做一次模拟练习

有两家子公司正在上ORACLE的ERP，目前步骤分为;

1、现状调研：

商业模式、会计政策、税务、法律、业务现状等等；

2、方案设计：

财务模块、业务模块；

3、系统设计：

主要是特殊点；

4、SIT测试；

5、UAT测试；

6、试运行；

7、正式转产。

ERP项目今天正式启动了。

一.前期项目规划。

1.建立双方项目实施组织、

1.1建立用友方实施小组

1.2建立客户方实施小组

2.制定项目实施主计划

1.1双方实施项目经理见面

1.2实施主计划确定、审核

3.项目启动

1.1用友U872项目成员

1.2用友U872实施方法介绍

1.3公布实施主计划及项目小组成员

ERP实施要想顺利的话，第一必须软、硬件都要完善。

特别是人员稳定方面必须做到，否则很难实施、效果会打大折。

本人有着深刻的体会。

总账首先解决正常会计处理，财务报表的问题，根连其他业务模块，可以先于其他模块先行，解决财务需要的急切问题，不过配合其他模块设计时需重新建造。

成本管理解决成本流程管理的结果，也是最复杂的模块之一，凡乎所有的模块都与他有关，是真正实现ERP的联结点。

存货核算，为解决成本数据源的最主要的问题，也是日常关注度最高的模块，机械操作性比较强的模块之一，同时衍接其他模块建设！

当然一个成功的ERP实施，不是三两个月可以完成的，调研时间都不够。

如果三两个月就完成的，质量也好不到那去，甚至不如不用的好。

ERP是企业资源的整合，连国内所谓的ERP（如金蝶、用友）是达不到理想的整合，ERP是一种管理理念，实施ERP首先就要懂得管理。

ERP上线以后发现很多用户对系统的功能知之甚少，遇见什么新业务都需要找顾问咨询在系统里怎么处理，其实90%以上的业务，只要是成熟的大型系统，一般只要你想得到的，厂商早就有解决方法了，只是用户不知道系统有什么功能，有些甚至是标准功能。

用户不了解系统，导致系统很多功能闲置，一面是资源浪费，一面是业务人员抱怨系统不能处理某某业务。

所以，用户培训的深度至关重要。

为了保证效果，一定要把对用户的培训效果（用户考试成绩）纳入项目的绩效考核。

ERP实施流程/步骤

1.初次调研：

　　主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。

2.系统培训：

　　主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。

3.流程拟定：

　　主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。

4.编码原则：

　　主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。

5.资料收集：

　　主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

6.流程测试：

　　主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。

7.期初导入：

　　主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。

8.上线辅导：

　　主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

9.月结辅导：

　　主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。

　　当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

　　一、以实施文档全面贯穿实施过程：

　　作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。

　　那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？

首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：

　　?

分阶段实施计划文档

　　?

分阶段目标设置文档

　　?

标准业务流程文档

　　?

标准编码、标准数据文档

　　?

标准参数设置文档

　　?

功能操作指南文档

　　这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：

　　1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。

　　2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。

　　3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。

　　4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。

　　前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

　　二、培训全面贯穿实施过程：

　　在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：

　　企业领导层、核心小组（项目负责人）、技术小组、最终用户

　　1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。

　　2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。

　　3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。

培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。

　　4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。

同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。

　　ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。

把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。

凡是ERP实施失败的企业，都是数字化做的不好的企业，数字化做的不好的企业都是管理不到位的企业，管理不到位的企业基本都是执行力不够的企业，执行力不够的企业主要都是老板优柔寡断的企业，老板优柔寡断的企业基本都是温水煮青蛙的企业

带领实施过U9，历时二年余。

心得如下：

1，编码先行。

说到底编码是最简单的事，实在不行，你就1，2，3，4.。

。

。

。

往下流水好了。

只要你觉得没有流晕。

千万不要以为编码可以解决你所有的问题，把所有的信息都加入到编码中，搞得编码巨长，巨复杂，我见过有“数字+字母+特殊符号”等组合的超20位的编码。

明显是不想让录单人员活下去。

个人经验，按大类分类后，6-7位数字足够。

编码就是一个编码而已，就如你的名字一样，也许有说法，也许没有。

再有说法，也只是个名字。

如果不信，你把你上下三代的所有理想都放在名字上试试？

小日本那么想表达出全家的理想，名字上也只是告诉大家：

他是他爹在井边搞出来的，或者是人来车往的渡口搞出来的。

2，企业方项目经理要具有企业管理、财务、IT多方面的知识，不指望是专家，但也不能是砖家。

要对整个项目有整体把控的能力。

职位不能太低，否则想让人来谈谈想法都困难。

3，要熟悉你的企业。

磨刀不误砍柴工，要让各业务口充分讲清楚他的流程。

生产的流程，不仅要听人讲，还要让人带你走现场。

看你的领悟能力。

我水平比较差，我走了N次，现在轮到别人来问我流程了。

4，充分听取各方意见，综合梳理后再将调整意见与各方沟通。

不要怕烦，一直到各方都觉得你的方案是最科学的为止。

在整个过程中，你要把各家的想法放在一个整体大局中考量和调整，你要让人觉得你确实是专家，你要有充分的主见，要引领正确的意见往正确的方向走。

5，现在企业管理中到底存在哪些问题，到底想解决哪些问题，软件到底能解决哪些问题。

必须心中有数。

你可以不熟悉你的企业，你可以不熟悉你的ERP，但在项目结束的时候，如果所有人有问题不是找你，或者你不能提供终极解决方案，建议你一开始就不要接手。

6，虽然条条大路通罗马，可只有一条是最短的。

选择最简洁的路，不累死操作人员，其实也是放过你自己。

7，基础设置管理权高度集中。

否则你是怎么死的都搞不清楚。

8，一定要模拟运行。

密切关注运行中的所有问题。

不要放过小问题，只要有问题，就解决它，虽然有的问题是牵一发而动全身，但总比痛苦一辈子强。

要具有眼里不揉沙子的精神。

我模拟了10次，伤筋动骨的调整就达到了5次。

财务核算我反复了超百次。

9，不要动不动就听顾问说，要全员动员，要全员培训。

扯他奶奶的蛋。

把你的关键用户培养好才是王道。

星星之火可以燎原，漫天大火你控制不住。

企业人员流动性这么大，也许你培训好他就走人了，你有个头？

指导各模块负责人或者关键用户写出简洁实用的操作手册才是制胜之道，管用一辈子。

10，心急吃不得热豆腐。

成功的ERP项目一定是那种好饭不怕晚的故事。

不能没有计划，不能死在计划上。

听说过纸上谈兵的故事不？

听说过王牌整编74师是如何灭亡的不？

计划永远没有变化快，要以变制变。

11，记得把你的关键用户或者内部顾问团队带好，带出生气来。

带好队伍的方法有很多种，让大家真心认同你是高手，让大家真心认同你是大哥，可能是最管用的那种。

要把你的团队成员培养成行家，要让他觉得确实是学了本事，而不仅仅是被你奴役过。

手下有强将，是你的福气，你可以不至于累死和操心死。

12，没有解决不了的问题。

办法永远比困难多，只要你肯多想那么一秒。

13，永远都不能让老板抛弃你。

只有老板的认同，你的项目才会成功。

涉及太多的利益调整，无论你是有心的，还是无意的。

既得利益者做梦都想干掉你。

一定要做好当靶心的思想准备。

除非你特别强，没有人敢向你开枪。