HWXM04项目策划目标责任书和绩效考核管理程序.docx
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HWXM04项目策划目标责任书和绩效考核管理程序
项目策划、目标责任书和绩效考核管理程序
（HW-XM-04）
1目的
为了有预见性地识别公司所有工程项目需求和风险，指导项目部规范有序开展工作，实现商务精细化管理,化解和控制合同风险,实现公司对项目的各项预期目标，提高各级人员的积极性,并符合卓越绩效管理体系要求。
2适用范围
适用于公司所有工程项目的项目策划、目标责任书和绩效考核管理。
3职责
3.1合约商务部
3.1.1负责指导项目部进行策划书的编制工作。
3.1.2负责项目策划书相关章节的审批工作。
3.1.3负责参与项目目标考核工作中成本、利润的测算和复核，参与项目兑现考核工作。
3.2项目管理部
3.2.1负责指导项目部进行策划书的编制和审批工作。
3.2.2负责组织项目目标责任书的编制和签订工作。
3.2.3负责组织项目团队答辩考核工作。
3.2.4负责组织项目部兑现考核工作。
3.3财务资金部
3.3.1参与项目部策划书的审批工作。
3.3.2参与项目部团队答辩考核工作。
3.3.3参与项目部兑现考核工作。
3.4人力资源部
3.4.1参与项目部策划书的审批工作。
3.4.2参与项目部团队答辩考核工作。
3.4.3参与项目部兑现考核工作。
3.5审计监察部
3.5.1参与项目部团队答辩考核工作。
3.5.2参与项目部兑现考核工作。
3.6办公室
3.6.1参与项目部策划书的审批工作。
3.6.2参与项目部团队答辩考核工作。
3.7项目部
3.7.1负责本项目策划书的编制、调整工作和具体实施。
3.7.2参与项目目标责任书的起草和签订。
4工作流程及要点
4.1工作流程
□项目策划书
□项目团队答辩资料
□策划书审批表
□目标责任书
□评审记录
□正式目标责任书
□风险抵押金收据
□绩效考核记录
□绩效考核兑现记录
4.2工作要点
4.2.1项目策划书管理
（1）项目管理实施策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由项目部负责编制，策划书在项目中标后15日内编制完成，公司相关部门配合，策划书由公司总经理或授权人审批。
格式详见《项目管理实施策划书（范本）》。
（2）项目部根据项目策划的主要依据和输出成果，结合项目部情况编写项目实施计划，将相关工作分解到项目责任部门和人员，并明确实施时间和方法。
实施计划内容并入项目策划书，与策划书一并评审、审批。
（3）各专业策划内容互相关联、互为支撑。
项目策划可形成施工策划和商务策划两大部分，共同进行评审后，报公司主管部门和领导审批，并按照工程规模分别上报集团有关部门审核后执行。
（4）项目策划管理的主要步骤为：
项目策划→内容分解→过程控制→实施考核。
项目策划的成果均应通过上述管理路径在项目履约过程中实现。
（5）项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。
评估策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目策划的基准条件是否发生变化等。
项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对策划实施工作进行相应的调整。
（6）当项目实际情况与项目策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司，按相关程序进行评审、签发。
（7）公司相关部门应结合项目绩效考核工作，定期不定期检查项目策划内容执行情况，指导项目部对实施计划进行调整和完善。
4.2.2项目团队答辩
（1）项目管理部在项目策划书编制完成后组织公司合约商务部、财务资金部、人力资源部、办公室、审计监察部以及公司总工和主管生产副总等参加项目团队答辩会。
（2）项目团队按照项目团队答辩会和策划书的要求安排项目经理、生产经理、技术负责人和商务经理分别准备答辩资料,并按时参加由项目管理部组织的项目团队答辩会。
答辩内容为：
团队的建设情况、对内和对外关系协调安排、项目管理思路、项目的重点和难点及对策、主要风险的识别和对策措施、二次和三次经营突破点和重点、成本控制的重点、资金控制、技术控制、进度控制、工程创优情况以及各种采取的管理措施等内容。
4.2.3项目目标责任管理
4.2.3.1项目目标责任编制
（1）编制依据：
招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、项目管理策划书、目标责任成本测算、公司有关的项目管理制度和规定等。
（2）编制时间：
目标责任书由公司项目管理部牵头组织编制与签订，合约商务部和项目部负责配合。
施工合同签订后，特大型项目45天内，大型项目30天内，中小型项目20天内要完成目标责任书签订工作。
“三边工程”或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过2个月。
（3）编制内容：
包括工程概况、项目部的组成及风险抵押、项目经理的权限、目标责任范围和项目管理目标责任指标（包括：
项目目标责任成本及上缴目标、工期目标、质量目标、安全生产目标、科技目标、创新目标、资金回收目标、CI管理目标等）、公司与项目部的责任与权利，项目部利益分配、考核兑现及违约处罚等。
项目管理目标责任书见范本。
（4）责任目标确定应与投标报价同步并坚持以下原则：
全面满足工程施工合同约定、在项目部责任范围内可控、与项目组织管理模式相匹配、符合企业内部各项管理要求和项目实际情况、便于量化和评价。
4.2.3.2项目目标责任评审
（1）大型及以下规模项目由公司项目管理部组织相关部门进行评审。
（2）特大型项目、以股份公司名义承接的项目、集团重点工程的《项目管理目标责任书》经公司领导审批后报集团备案。
4.2.3.3项目目标责任签订、调整
（1）责任书由公司总经理或其授权人与项目经理共同签订。
（2）责任书一式贰份，签订后，项目管理部和项目部各持一份原件。
公司项目管理部负责将责任书复印件发放到财务资金部、合约商务部、人力资源部、审计监察部。
便于相关部门对项目部进行责任考核。
（3）责任目标分解与责任书签订同步。
责任书签订后3日内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解，并形成文件。
（4）当合同条款发生调整、合同工期、施工范围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况编制项目责任目标调整表，报公司总经理常务办公会审批同意后签订项目管理目标责任书补充协议。
除上述情况外，《项目管理目标责任书》原则上不作调整。
4.2.3.4项目交底
项目部签订目标责任书后，项目管理部组织相关部门向项目部进行项目交底，合约商务部对项目部进行合同交底，项目管理部对项目部进行质量、安全、资源、履约等交底，科技部对项目进行科技创新和技术研发交底，其它职能部门按照部门职责分工进行交底。
4.2.3.5风险抵押
（1）交纳时间：
项目经理及主要管理人员自《项目管理目标责任书》签订之日起，15天内交纳风险抵押金，否则不能上岗。
如有特殊情况，经领导批准可延时缴纳。
（2）交纳标准：
下表所列金额为缴纳风险抵押金的下限。
项目规模
特大型
大型
中型
小型
项目经理（执行经理）
20万元
12万元
8万元
6万元
生产经理
10万元
6万元
4万元
3万元
商务经理
10万元
6万元
4万元
3万元
总工（技术负责人）
10万元
6万元
4万元
3万元
项目其他人员的缴纳金额由项目经理确定。
大型及特大型项目设项目书记（兼职）的，项目书记的缴纳额度同项目商务经理。
外聘设计人员必须缴纳风险抵押金，但不含在上述缴纳总额中，缴纳金额由项目经理确定。
（3）退还与转移：
工程竣工后经公司审计监察部、项目管理部等部门审核能够完成各项预期管理目标，在1个月内退还风险抵押金。
经公司审计，项目没有完成上缴指标，风险抵押金按比例冲抵项目上缴，余额部分退还。
经公司审计，工程出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。
进入新开工项目后,前一项目风险抵押金剩余部分可转移至新开工项目。
（4）退还审批程序:
中途调离人员退还风险抵押金，由本人提出申请,项目经理签字，报公司审批后退还。
中途擅离职守或脱岗人员，不得退还风险抵押金。
工程竣工，符合抵押金退还条件的项目，项目部提出申请，公司审批后退还。
4.2.4项目绩效考核
（1）项目管理绩效考核是对项目部管理团队的工作能力和工作状况进行评价，通过评价来体现项目对企业的贡献程度以及项目管理目标实现的程度。
（2）项目管理绩效考核由公司项目管理部组织，分别对以集团和公司名义承接的项目进行考核。
必要时，集团可对以公司名义承接的项目进行管理绩效考核。
（3）在项目实施过程中，公司应按照项目主要施工节点对项目部进行绩效考核。
（4）项目管理绩效考核由公司分管生产领导牵头，项目管理部门具体组织，公司相关部门共同参与，组成考核小组，并制定考核计划。
（5）项目管理绩效考核具体内容和考核标准由公司考核小组根据项目实施的不同阶段，结合集团公司《项目管理手册》的要求确定。
考核小组在考核工作完成后形成考核意见，以会议、通报等方式传达到项目部。
公司对项目考核评分表详见《公司对项目考核评分表》（HW-XM-04-04）。
（6）被考核项目按照考核意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后书面反馈项目管理部整改情况。
（7）项目管理绩效考核的结果可划分为卓越、优良、合格、有待提高四个等级，并与项目部的奖金及人员的绩效考核挂钩。
（8）项目管理绩效考核依据：
公司《目标成本与实际成本对比分析表》（HW-XM-04-02）、《目标成本完成情况汇总表》（HW-XM-04-03）、《公司对项目考核评分表》（HW-XM-04-04）。
4.2.5项目绩效考核兑现
4.2.5.1项目绩效考核预兑现
（1）项目预兑现条件：
《项目管理目标责任书》中有明确的预兑现考核节点及考核要求；
项目进度已经达到预兑现考核节点；
项目部签订《项目管理目标责任书》，并按4.2.3.5条款规定标准交纳风险抵押金；
项目部提出节点考核预兑现申请。
（2）项目预兑现流程：
项目部填写《项目考核兑现申请表》（HW-XM-04-01）。
公司项目管理部牵头组织节点预兑现考核小组，按照《项目管理目标责任书》及项目绩效考核办法对项目部进行考核，原则上2周内出具过程考核报告报公司领导审批。
项目部按照节点考核报告确定的预兑现金额提出预兑现方案，经公司人力资源部审核，并报公司主管领导批准后，由财务部门组织资金予以兑现。
（3）项目预兑现额度计算：
过程预兑现额=（核算期利润总额-经审定阶段应上缴额）×80%×40%×项目考核评分/100-各种处罚。
项目部在施工过程中收到的由建设单位或其他单位发放的各类奖金，全部冲抵项目部成本。
4.2.5.2项目绩效最终考核兑现
（1）最终考核兑现条件：
项目部签订《项目管理目标责任书》，并按4.2.3.5条款规定标准交纳风险抵押金；
项目部已经实现《项目管理目标责任书》规定的内容；
项目保函已撤消或保证金已收回；
项目部档案资料按规定整理完毕并按照《档案管理程序》的要求归档；
按照规定上报项目部完工总结报告；
项目部剩余物资移交完毕；
经公司审计，有审计结论。
（2）最终考核兑现程序：
申请：
在项目竣工结算后1个月内，或停工达半年，项目部向项目管理部提出考核兑现申请，并填写《项目考核兑现申报表》（HW-XM-04-01）。
项目部未按时提出考核申请的，公司可要求其提出申请或直接下达审计考核通知书。
审计：
公司审计监察部应针对确定的兑现项目，成立由相关部门组成的审计组进行审计。
原则上2周内出具审计报告（征求意见稿），审计报告在征求相关部门和项目部意见后，报领导审批，公司审计监察部根据审批结果出具审计结论，下达给项目部执行。
兑现：
项目管理部根据绩效考核和审计结果，按照《项目管理目标责任书》有关兑现奖金计算的规定，核定项目应兑现总金额。
项目经理按照兑现总金额和项目员工的个人绩效提出奖金分配方案，经公司人力资源部审核，并报公司总经理批准后，由财务资金部组织资金予以兑现。
在尾款及保修款尚未全部收回前，兑现奖金可按适当的比例予以发放。
上述款项全部收回后，即发放全部兑现奖金。
（3）最终考核兑现额度计算：
最终考核兑现奖金总额=项目结算额（不含税金）×（实现利润率-目标利润率）×80%×项目过程考核评分/100-累计过程预兑现额-各种处罚。
（4）最终考核兑现奖励的分配方案：
项目经理奖金为兑现奖总额的30～40%，其余兑现奖主要用于奖励项目党支部书记、技术负责人、商务经理、项目副经理、质量总监、安全总监等人员，但项目一般管理岗位人员总奖励原则不低于兑现奖总额的20%。
项目经理在编制最终考核兑现奖励的分配方案时，重点考虑通过努力有效化解亏损风险和二、三次经营给公司带来效益的人员。
项目兑现采取封顶制，项目兑现额最高为项目实际上缴净利润的40%，项目经理最高兑现额为100万元人民币。
（5）奖惩办法：
a所有项目部在结算完成或停工半年以上时，均应按照规定进行最终考核兑现。
b项目部完成《项目管理目标责任书》范围内的各项经济技术指标，将按《项目管理目标责任书》的规定给予兑现并退回风险抵押金；若未能完成，项目部风险抵押金优先冲抵已发放的过程预兑现额，然后冲抵项目部责任上交额，余额部分按比例返还。
c项目部出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲抵成本。
d项目部出现亏损时，集团、公司相关部门应组成专门调查小组，对亏损原因进行分析，划分责任。
项目绝对亏损额在100万元以下的，由公司审计监察部负责调查并依据本程序处罚条款进行处罚，调查结果和处罚决定报公司备案；项目部绝对亏损额在100-300万元的，由公司审计监察部负责调查并进行处罚，调查结果和处罚决定报集团备案；项目部绝对亏损额超过300万元的，由集团负责调查并进行处罚。
e对于因项目部管理原因造成的亏损，除扣除风险抵押金外，还应给予项目经理和项目班子其他成员相应的行政处分，原则上项目经理3年内不得再担任其他项目的项目经理，也不得升职任用。
f对已审计完毕的项目在审计报告下发后，不得超审计确认成本再发生成本或费用，否则扣回超成本发生费用外，另对该目经理予以500—10000元的处罚。
已经发放兑现奖的应重新审计，退还多兑现部分。
h对符合兑现条件而由于公司资金状况原因，拖延发放项目部兑现奖的部门，应给予部门负责人通报批评。
i针对项目部结算工作完成1个月后不主动申请审计以及部门怠于进行项目部最终考核审计工作的情况，可以对相关责任人和项目部进行通报，并督促开展最终考核兑现工作。
j发生下列情形之一者，取消项目部兑现。
工亡责任事故；
火灾责任事故；
重大质量责任事故；
重大环境污染责任事故；
严重影响公司品牌信誉的事件；
其他导致生产经营不能正常进行的事件。
k项目经理在项目目标考核期内正常调离的，由公司对项目进行审计，原项目经理与接任的项目经理对审计报告进行双签。
4.2.5.3项目绩效最终考核兑现争议处理
（1）项目部对公司最终考核兑现结果存在异议，可在考核兑现结果公布7日内向审计监察部提出申诉，并提供相关依据。
（2）审计监察部收到项目部申诉后，应就考核兑现结论的争议部分要求项目部提供相应的说明及证明材料，并组织有关部门对上述资料进行核实与分析。
在收到申诉1个月内，由审计监察部召集公司有关部门和项目经理通报考核兑现争议部分处理意见，再次核定项目应兑现总金额，并按照4.2.5.2条款第
（2）条的规定进行兑现工作。
4.3监督检查
项目管理部负责监督本程序的执行。
5相关文件
《合同管理程序》（HW-XM-02）
《项目商务管理程序》（HW-XM-04）
《项目工期及进度管理程序》（HW-XM-06）
《项目物资管理程序》（HW-XM-07）
《施工机具及设备管理程序》（HW-XM-08）
《项目质量管理程序》（HW-XM-10）
《项目职业健康安全管理程序》（HW-XM-11）
《项目环境管理程序》（HW-XM-12）
《项目专业分包管理程序》（HW-XM-14）
《项目劳务分包管理程序》（HW-XM-15）
《项目综合管理》（HW-XM-16）
《工程创优管理办法》
6附表
《项目考核兑现申请表》（HW-XM-04-01）
《目标成本与实际成本对比分析表》（HW-XM-04-02）
《目标成本完成情况汇总表》（HW-XM-04-03）
《公司对项目考核评分表》（HW-XM-04-04）
《项目目标责任书考核兑现明细表》（HW-XM-04-05）
HW-XM-04-01
项目考核兑现申请表
编号:
工程名称
申请阶段
申请事项:
申请人:
时间:
年月日
考核小组意见:
组长:
时间:
年月日
领导审批意见:
总经理:
时间:
年月日
注:
此表可附详细的说明资料,以证明申请的事项。
HW-XM-04-02
目标成本与实际成本对比分析表
工程名称：
编号：
序号
项目
目标责任书金额
（元）
最终成本金额
（元）
备注
一
1
2
3
4
5
6
7
8
工程直接成本
人工费
材料费
分包工程费用
机械费
其它直接费
暂定金额
预留维修费
施工佣金
二
1
2
现场管理费
管理人员及其他费用
其中：
业务招待费
工资及附加
预计待发生工资
三
1
2
税费
税金
印花税
四
中标服务费
五
项目预控成本合计
六
1
2
项目收入
合同收入
其它
七
利润
八
利润率
编制时间
项目商务经理
项目经理
合约商务部
意见
负责人：
时间：
财务资金部
意见
负责人：
时间：
主管合约领导审批
HW-XM-04-03
目标成本完成情况汇总表
工程名称：
编号：
序号
项目
金额
备注
一、
项目收入
1
结算额
2
其它
二、
项目支出
3
项目成本
4
工程奖金
三、
实际完成目标利润
四、
目标责任利润
五、
超额完成目标利润
六、
以上缴利润
七、
已收工程款
八、
回收工程款率
编制时间
项目商务经理
项目经理
合约商务部：
意见：
负责人：
时间：
财务资金部：
意见：
负责人：
时间：
主管合约领导审批：
HW-XM-04-04
公司对项目考核评分表
编号：
所属单位
项目名称
应得分值
100分
成本目标40分
安全目标10分
科技目标8分
质量目标10分
工期目标10分
CI级文明施工目标5分
资金管理10分
工程资料
7分
合计
实际得分
合约商务部与财务资金部考核平均值
项目管理部
项目管理部与科技部平均值
项目管理部
项目管理部
项目管理部和政工部考核平均值
财务资金部
项目管理部
扣分说明
扣分说明：
项目管理部：
日期：
扣分说明：
合约商务部：
日期：
扣分说明：
财务资金部：
日期：
扣分说明：
政工部：
日期：
扣分说明：
科技部：
日期：
考核组
（副组长为主管生产领导，组长为公司总经理）
审批意见：
考核副组长：
日期：
审批意见：
考核组长：
日期：
注：
每项扣分要有说明。
HW-XM-04-05
项目目标责任书考核兑现明细表
工程名称：
序号
部门
姓名
岗位
奖励金额
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
合计
项目管理部审核意见：
部门经理签字：
年月日
人力资源部审核意见：
部门经理签字：
年月日
财务资金部审核意见：
部门经理签字：
年月日
公司领导审批意见：
领导签字：
年月日
项目经理（签字）:
时间：
升级会员 