运营管理体系成本.docx
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运营管理体系成本
运营管理体系
第一部分前言
总则
一、目的
1、保证公司整体运作的有效、高效、实效，明确各板块在项目运作时间节点是的关键工作重点；
1、公司各项目负责人根据本管理体系的原则规定为基础，制定相应的具体实施细则或控制管理方法，但是，其细则或控制管理办法符合本管理体系的规定。
二、适用范围
公司相关职能部门、项目部。
三、运营管理体系建设规划
1、运营管理体系组成
公司运营管理体系由《投资决策及收益跟踪体系》、《项目阶段性成果管理体系》、《运营决策体系》、《进度计划管理体系》、《招投标管理体系》、《成本管理体系》、《资金管理体系》、《知识管理体系》、《报表管理体系》9个子体系组成。
图1运营管理体系图
2、体系建设规划
目前公司只针对成本、计划进行重点规划，但离公司整体系有效运作还需要其他体系制度相应配套，以保证有效运作；
四、运行要求
1、公司相关职能部门、各项目部及所属公司必须严格遵照本管理体系执行。
四、相关文件及职能对口建设部门
1、《投资决策及收益跟踪体系》--------成本、财务
2、《项目阶段性成果管理体系》--------营销、产品、成本、项目、招标共同参与
3、《运营决策体系》--------公司高层
4、《进度计划管理体系》--------计划主管部门及各对口业务部门
5、《招投标管理体系》--------招标、成本
6、《成本管理体系》--------成本
7、《资金管理体系》--------成本、财务
8、《成果管理体系》--------各部门，核心成果
8、《报表管理体系》--------各对口业务部门
组织机构
一、组织架构
目前公司组织架构规划的部门配置比较混乱，建议公司对公司人员配置、人员岗位权责、职通规划重定位。
二、关于项目运作决策管理的说明
1、项目运作的定义
是公司项目运营决策机构，常设部门为总经办。
2、运作模式
主要是由各种项目运作会议组成。
3、主持人：
最高负责人（主持人）也就是公司总经理，当其他部门成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由最高负责人（主持人）作最后的决定。
4、建议增加项目运作决策管理与董事会的管理机制
5、项目负责人职责
总经理作为整个项目的计划管理的总牵头人和责任人，项目负责人为项目工程、开发计划的牵头人，项目负责人对项目的开发进度、质量、安全、目标成本内的责任成本负责和组织、协调各职能部门共同完成项目开发目标。
Ø项目计划分3个层面进行管理：
董事会关键节点计划、项目一、二级计划、项目三级计划。
董事会关键节点计划：
由总经办负责人编制，通过公司内部审核提交董事会审批，。
项目一、二级计划：
由项目负责人、各职能负责人编制（必须明确项目负责人），依据董事会关键节点计划倒推形成，最终需提交公司总经理审批。
项目三级计划：
属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人进行审核，项目负责人或部门负责人进行审批。
（具体管理办法详见《进度计划管理体系》）；
Ø依据《运营决策体系》的规定组织相关项目运营会议；
Ø负责组织各项目职能负责人对项目启动阶段后（含项目启动阶段性成果）的阶段性成果进行编制、项目部内部评审，并提交公司审核，（具体管理办法请编制《阶段性成果管理体系》、《运营决策体系》）；
Ø依据《报表体系》的要求，编写相关报表；
Ø结合项目的运作，逐步将项目运营过程中形成的模版、成果、案例形成知识进行沉淀；
8、项目部与各职能部门以及对项目职能负责人管控、考核关系
根据公司及项目的工作范围权责进行分判；
项目部（负责人）和各部门经理接受公司总经办的计划考核和人事部的绩效考核；
项目部人员以项目文员兼项目计划管理专员（具体计划由各工程专业人员提供）、以工程技术人员为主体，项目负责人对此具有管理权、考核权、奖惩权；
第二部分项目进度计划管理体系
请公司计划管理部门制订
第三部分阶段性成果管理体系
项目阶段性成果管理制度
一、目的：
1、明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号；
2、对项目阶段性成果的完成质量，由总经理、下游职能负责人、相关职能负责人进行评价；
二、适用范围
本办法适用于公司各项目阶段性成果管理。
三、支持文件
1、《项目阶段性成果》
标示一个完整项目周期内，8个阶段成果、35个子成果划分及起止时间和职责部门。
在阶段性成果的支撑体系中，可增加支撑性成果，以达到精细化管理要求；
2、《项目阶段性成果审批流程及工作指引》
2.1必须明确各阶段成果定义、承办人、审核人及审批流程；
2.2提供各子成果的工作指引。
2.3阶段性成果以《阶段性成果评审会》的形式审批，必须明确各成果的最终审批权。
四、管理制度
1、土地投资分析阶段，子成果经办人相关专业的项目职能负责人，由公司总经理或项目召集人将土地投资分析阶段性成果提交《阶段性成果评审会》审核，审核责任人为公司总经理，审批的责任人为董事长；
2、除土地投资分析阶段外各阶段相关子成果经办人为相关专业的项目职能负责人，由项目负责人或项目召集人将各阶段成果提交《阶段性成果评审会》审核和项目计划管理系统（在项目未实施前）审批的责任人为项目召集人或董事长；
3、各子成果经专业职能部门内部研讨后才能提交公司总经理或项目召集人，由《阶段性成果评审会》审核，各阶段成果会议审核通过后才能提交董事会审批；
4、原则上项目前一阶段的成果经《阶段性成果评审会》审核通过，是进入后一阶段工作的依据；
5、项目召集人负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理，并于每月5日前向公司提交《项目阶段性成果管理报告》；各职能板块负责人负责对本板块的阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理并于每月5日前向公司提交《项目阶段性成果管理报告》；
6、公司总经理负责对各项目的阶段性成果进行管理，并于每月5日前向董事长提交《项目阶段性成果管理报告》，对重要成果邀请董事长参加《阶段性成果评审会》；
7、项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；
8、《项目阶段性成果审批流程和工作指引》中的工作指引，是为各经办人更好的完成各阶段工作提供指引和帮助，不是约束大家的教条和框框，在实际运用过程中能及时提出改进和优化建议，以便能及时对工作指引进行补充和修正；
9、提交路径：
OA或文本-项目运营管理－项目阶段性成果管理（未实施项目计划管理系统前）；
项目计划管理系统－项目阶段性成果管理
五、其它
1、该制度建议在内部高层达成一致共识后，发至公司各职能板块进行培训、学习、运作，在半年或年度时间节点上进行完善。
六、附件
1、《项目阶段性成果指引》
A、土地投资分析阶段性成果
子成果名称及顺序
顺序
1
2
3
名称
《项目投资建议书》
《项目预案》
《项目投资分析模型（土地）》
子成果确认
董事长
项目召集人
项目召集人
1、拿地前上会资料的准备和研讨，由项目召集人最高负责人亲自负责，开发、技术、营销、财务、成本的职能负责人和投资专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；
2、投资中心应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、技术准备项目预案、成本进行成本测算。
该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。
B、项目启动阶段性成果
子成果名称及顺序
4
5
6
7
8
9
10
11
项目定位报告
成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告
售楼处、样板房选址、定位及开放计划
《项目一二级计划》
《投资分析模型（启动）》
《方案设计任务书》
《景观方案设计任务书》
《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）
职能部门内审
营销职能负责人进行审核
成本职能负责人进行审核
营销职能负责人进行审核
财务职能负责人进行审核
产品职能负责人、成本职通负责人审核
产品职能负责人、成本负责人进行审核
营销、技术、工程、成本职能负责人进行审核
子成果确认
项目负责人
项目召集人或总经理
总经理
项目召集人或总经理
项目召集人或投资中心
总经理
总经理
总经理
C、方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果
顺序
12
13
14
15
16
17
名称
《方案设计成果》
《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》
《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》（如有）
《成本测算及验算》
《投资分析验算》（方案）
《初步设计任务书》
职能部门内审
产品职能、成本职能负责人
产品职能负责人
技术职能负责人
成本职能负责人
财务职能负责人
技术、成本职能负责人
子成果确认
项目负责人
项目负责人
项目负责人
总经理
总经理
总经理
D、初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果
顺序
18
19
20
21
22
23
名称
《初步设计成果》
《景观方案设计成果》
《精装房方案设计任务书》（如有）
《投资验算及分析》（初设）
《项目目标成本》
《项目销售指标》
职能部门内审
产品、成本职能负责人
产品、成本职能负责人
产品、成本职能负责人
成本职能负责人
成本职能负责人
营销职能负责人
子成果确认
总经理
总经理
总经理
总经理
董事会
董事会
E、施工准备阶段成果
24
25
26
27
《项目管理指引》
《三通一平实施方案》
《施工、监理单位筛选及评估报告》
《招投标、计价方案及合约规划》
工程、成本、产品职能负责人
工程、成本、产品、营销职能负责人
工程职能负责人
招标、成本职能负责人
总经理
项目负责人
项目负责人
董事会
F、营销开盘阶段成果
顺序
28
29
30
31
名称
《营销策略方案》
《售房合同配置标准》
《售房合同附图》
《价格表及付款方式》
职能部门内审及确认
项目营销职能负责人
营销职能负责人
项目营销职能负责人
项目营销职能负责人
子成本确认
董事会
总经理
营销职能负责人
董事会
G、交房阶段成果
顺序
32
33
34
名称
《交房方案》
《商业移交方案》
《资产管理方案》
职能部门内审及确认
客户部负责人
项目商业职能负责人
财务部职能负责人/行政负责人
内部物业负责人
商业职能负责人
H、项目后续阶段成果
顺序
35
名称
《项目后评估》（分专业）
主持人
项目负责人
项目总结
以项目总结会的方式进行总结，总结后的成果提交档案中心备案
成本分析模型管理办法
一、目的
1、规范成本管理流程和管理标准；
2、明确成本管理职责；
3、实现成本可控性，提升公司成本管理水平。
二、适用范围
本办法适用于公司的成本管理。
三、管理办法
1、土地投资论证阶段
根据投资中心提供的土地信息，由项目召集负责人主持，职能部门成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司产品中心负责完成《项目预案》，公司负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司成本职能负责人（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；
《项目预设成本》由《公司阶段成果评审会》会审，公司总经理或董事会最终审定。
如不能满足拿地成本要求，由公司总经理或董事会给定一个成本限值，公司成本中心和产品中心按此限值去重新规划和测算；
《项目预设成本》按照公司统一指导模板的要求完成；
《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报董事会审核；
如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。
否则由公司成本中心存档。
2、设计阶段
2.1设计目标成本预设
在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司成本职能负责人（或其指定人员）负责组织，成本职能负责人和产品中心职能负责人一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由《公司阶段成果评审会》审批后下达；
根据《项目设计阶段目标成本》，成本负责人（或指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由成本负责人和产品中心职能负责人负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，《公司阶段成果评审会》通过后下发执行；
2.2方案设计阶段
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，产品中心职能负责人完成《方案设计任务书成本控制附件》，经成本负责人、项目负责人审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件；
方案设计完成后20个工作日内，产品中心职能负责人负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，成本中心负责人据其完成《项目成本测算及验算（方案）》；
如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的5%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。
否则，需产品中心职能负责人和成本中心负责人对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交《阶段成果评审会》进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由产品中心职能负责人负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报成本中心负责人、公司总经理审核。
2.3初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）
初步设计完成后20个工作日内，产品中心职能负责人负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》，成本中心负责人据其完成《项目成本测算及验算（初设）》；
如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。
否则，需要成本中心负责人和产品中心职能负责人对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交《阶段成果评审会》进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设）》，由产品中心职能负责人负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报成本中心负责人审核。
3、工程实施阶段
3.1目标成本制定
《目标成本》由成本中心负责人负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论，最后经《阶段成果评审会》审核后确定，同时抄送全体项目团队成员、财务部、董事会备案；
《项目目标成本》在初步设计完成后30个工作日内完成。
（如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《目标成本》）
《目标成本》需按照统一模板编制；
3.2成本分解及合约规划
《目标成本》编制完成后15个工作日内，由成本中心负责人负责，组织项目团队成员及其他相关人员，对目标成本进行分解，形成《目标成本分解及合约规划》。
3.3动态成本跟踪
3.3.1成本月报
成本中心负责人负责将审批通过的《目标成本分解及合约规划》录入到成本系统；
合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。
成本中心负责人负责对拆分情况进行复核。
成本中心负责建立动态成本台帐，对合同、非合同、签证、变更、费用进行通报；
对阶段性成本管理重点进行规划与执行情况反馈；
对资金计划执行情况的反馈；
3.3.1《项目成本回顾报告（季度）》
每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给成本中心负责人审核，最后由成本中心负责人在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。
《项目成本回顾报告（季度）》审批流程：
a、如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%）审批流程：
成本中心负责人→《阶段成果评审会》→公司总经理或董事会（抄送《阶段成果评审会》、全体项目团队成员、财务部、董事会）
b、其余条件下，审批流程：
成本中心负责人→公司总经理（抄送《阶段成果评审会》、全体项目团队成员、财务部、董事会）
除定期成本回顾外，如发现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+5%），可随时申请走上述a）流程。
如出现上述a）和超5%的例外情况，成本中心负责人可申请目标成本的调整。
调整流程：
成本中心负责人→《阶段成果评审会》（会议形式）→公司总经理或董事会；
3.4月度资金计划
合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划及未来三个月滚动资金计划。
月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并报成本中心审核，审批完成，由成本中心汇总报财务中心。
资金计划按统一格式编制，并由各合同部门建立台帐。
3.5项目竣工成本确认
由财务部负责组织，成本中心、产品中心、项目部、投资中心、营销中心参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成《项目竣工成本》。
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前；每年6-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。
《项目竣工成本》按公司统一指导模板进行编制。
3.6项目成本总结
项目竣工结算完成后30个工作日内，由成本中心负责人负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入到项目成本系统。
四、其它
公司成本管理系统调整完成后，公司以正式公告通知该制度正式执行，在执行过程中由成本中心回访执行情况，并定期进行制度的修订与完善；
五、附件
《项目成本测算及总结指导模板》
《项目成本分解及回顾指导模板》
《合约规划及成本回顾模板》
第四部分运营决策体系
【项目运营会议体系】
公司总经理预案决策会议作业指引（以土地投资为例）
一、流程概况
会议目的
审查上报董事会的新项目
议题准备
1、由投资中心准备新项目基本情况；2、产品中心准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；4、成本中心准备投资分析模型
以上会议材料由公司总经理召集人于会议前3天汇总，统一提交《阶段成果评审会》会议。
召集人
公司总经理召集人或项目投资召集人
议题审批
公司总经理或项目投资召集人或董事会
会议内容
1、就开发、产品中心、营销中心和财务部提供的资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；
4、会议涉及阶段性成果评分。
会议时间
不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时
主持人
公司总经理或董事会
参会人员
该项目的项目负责人（若有）；项目召集人（若有）；相关职能成员
列席人员
公司总经理或董事会批准
会议成果
1、公司总经理召集人宣读会议结论；
2、形成上报董事会的《土地投资分析阶段成果》
二、会议成果传递
会议成果处理（董事会层面）
成果整理
投召集人
成果审批
董事会
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
上报对象
董事会
上报负责人
公司总经理或项目召集人或董事会
三、支持文件
1、会前准备
责任部门
资料描述
投资中心
新项目基本情况
产品中心
研发预案、总图、户型等
营销中心
营销中心准备市场定位研究成果
成本中心
新项目投资分析模型
总经办
对会议中评审的阶段性成果质量考核评分
2、会议成果
责任部门
资料描述
文件模板
公司总经理或是项目召集人
会议重要意见及决议
《会议纪要》
公司总经理或项目召集人
经会议评审可以进入后续上报流程的《土地投资分析阶段成果》
第五部分知识管理体系
可暂时把阶段性成果与过程中形成的知识模板作为知识沉淀
第六部分报表管理体系
报表管理
一、目的
为了规范公司各部门各类报表的类型、内容及格式，深度要求及时间节点，提交、审核（批）、查阅/抄送的流程及权限，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。
全面反应工作内容所涉及的信息。
二、范围
公司各部门各类报告报表。
三、岗位职责
总经办：
负责起草、修订、解释本管理办法及附件文档；负责对报告报表的深度要求和时间节点进行明确；负责OA系统报告报表的应用状态监督管理；
人力行政：
负责根据本办法及报告报表的类型、岗位审批权限等在OA系统中进行设置及固化；
承办部门：
负责本部门报告报表类别、内容及格式的明确，提交、审核（批）、查阅、抄送的全过程管理；
四、管理办法
若需要修改或新添报告报表类别，承办部门应向总经办提出要求，总经办根据公司整体情况及各部门具体状况进行修改或添加报告报表类别及内容；
各部门应按《报表类别权限表》（此表由人力行政根据岗位权责，各部门分类汇总各种报表审核审批相关岗位人员）要求按时提交相关报告报表，总经办将每月公司总经理月度运营会议上对上月各部门工作简报进行通报。
四、支持文件
《报表类别权限表》
五、其他
报表在使用过程中可不断修正，但年度修改不得超过两次。
报表类别权限表
1、各部门月度统一提交部门工作简报；
2、对各部门月度工作简报应包含的主要内容进行实时更新；
公司综合管理报表
序
号
报告报表名称
编制
部门
目前的内容
发布时间
审批人
审批完成
通知人
查阅权限（包括审批人、通知人、下表）
一级目录
二级目录
6
成本管理工作简报
成本中心
目标成本管理
市场调查、分析对比
项目动态成本情况
现场签证统计分析
部门管理
案例分析
每月5日前
部门经理
总经办
/招标采购部
公司总监及以上
招标采购部/成本部/工程部/项目部全体
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