开滦煤矿志.docx

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开滦煤矿志

《开滦煤矿志（2009-2013）》中所涉物资分公司部分

第四篇非煤产业

第五节物资物流

2009年，根据集团公司发展需要，物贸管理部连续四次上调物资公司物流贸易收入指标，将物资公司的贸易指标从年初的41亿元上调到75亿元，面对困难，公司上下积极应对市场变化，克服金融危机带来的不利影响，果断决策，全年完成79.36亿元的物流贸易收入，实现利润4500万元，为集团公司“双四”目标和物流发展战略规划的实现做出了积极贡献。

制定并下发了物贸物办字【2009】35号文件——开滦集团物资分公司物资贸易管理办法（试行），进一步规范了物资贸易行为，规避资金及市场风险。

建立了风险评估机制，公司邀请集团公司法律、审计、财务、纪委等部门专业人员组建风险评估小组，为贸易业务开展提供决策支持。

特别是物流产业被集团公司列为支柱产业之后，公司抓住区域物流发展商机，通过深入的调研论证，研究制定了古冶物流中心建设总体规划方案，设计方案中凝聚了现代物流产业的先进理念和元素，确定了物流车队、仓储交易、电子商务、废旧金属交易等四大业务板块。

2010年，物资分公司的物流贸易收入奋斗目标是110亿，贯穿全年的节能减排政策对物流贸易工作形成一定的负面影响，主要贸易合作伙伴均出现不同程度的产能下调。

公司上下积极应对市场变化，不断开拓市场，努力外延物流贸易业务领域，全年财务口径完成113亿，物流贸易业务实现利润5000万元，为集团公司转型发展和“双五”目标的实现提供了有力支撑。

古冶物流中心按照“工贸结合、物商互动、服务内外、关联发展”的理念，大力推进基础设施建设和四大业务板块发展，打造综合服务型物流新模式。

2010年，唐山市政协原主席张国栋、中国仓储协会原会长、首席顾问徐文彩、河北省物流协会会长鲁泽、市人大代表考察团、国家新闻影像机构、物流专家评鉴组、阜新、陕西煤炭集团、清华大学师生代表等省市领导、企事业单位、媒体先后到物流中心参观考察，这些活动集中展示了开滦物流产业发展的勃勃生机，扩大了开滦物流的知名度和影响力。

此外，物流中心的电子商务板块围绕开滦物流网建设，积极构建信息服务平台，在全方位提供生产资料交易、货代交易等信息服务的同时，学习网站运营技术，为实行供应商会员制管理做准备，打造出物流中心新的经济增长点。

2011年，物资分公司物流产业规模持续扩张，物流贸易收入、利润均创历史同期最好水平。

全年物流贸易收入实现134亿元，超预算1.19亿元，物流利润4600万元。

是年，按照集团公司转变发展方式，优化贸易结构的发展思路，适时调整了物流贸易业务网络布局，将供应链贸易、现货贸易、电子盘交易等贸易方式合理配置比重，发挥各自优势，打造重点突出、结构合理的物流贸易业务集群。

强化了内部联动机制，形成做大做强物流贸易的有机整体。

一方面，依托供应链渠道的资源和优势，计划、采购、贸易等部门共同参与，将供应链贸易做为重点培育对象，与上下游企业建立了多边的供应链贸易渠道。

另一方面，依托集团内部废钢资源，在古冶物流中心集中收购分检加工的基础上，公司与承德兆丰钢铁公司达成了资源互换协议，增加了产品附加值。

面对受国家宏观经济政策和地方区域政策不利影响，主要合作伙伴产能下调、甚至业务中断的重重困难，积极采取法律保全和与对方开展新领域合作获取收益的方法消除影响。

战略联盟范围进一步扩大，有力支撑了物流产业的快速扩张。

在巩固原有根基的基础上，又新开发了与北京远大海外投资公司、开滦广汇公司、唐山华通线缆公司等单位的业务合作。

与此同时，物流中心坚持业务拓展和强化内部管理并进，一是随着钢材存储场地的竣工，加快了区域钢材交易市场的业务开发。

本着对内服务开滦，对外立足古冶、辐射唐山及华北市场，引入多家钢铁企业和钢材供应商加盟，在扩大业务规模的同时，实现资源和功能的互补。

二是第三方物流得到快速发展。

物流中心与北京宇通物流有限公司签订协议，联合开展第三方物流。

三是物流车队在扩大自主运力的同时，对集团内部和社会资源进行有机整合，承揽了京唐港上岸矿石到遵化的运输业务，并对集团公司危化品运输市场进行可行性调研。

四是开通了开滦物流网，为供应商提供了便捷、高效、低成本的优质服务。

2012年，公司实现物流贸易收入188.82亿元，超预算48.82亿元，物流利润完成3572.40万元。

按照集团公司调整物流贸易结构、转变物流贸易发展方式的工作要求，公司所属各单位、各部门在开展物流贸易工作中广开思路，系统谋划，积极稳妥地完成了物流贸易新旧模式的转换，在保证物流贸易规模稳定的同时，降低了风险。

将现货贸易作为主打业务，将电子盘交易、供应链贸易、第三方物流业务等作为新的重点培育对象，形成重点突出、结构合理、优势互补的物流贸易业务体系。

并由计划、采购、中煤公司、物流中心、直属供应部、外埠公司等单位和部门共同参与，通力合作构成物流贸易整体系统。

完善了物流贸易新模式的具体操作规范，全面梳理分析现实和潜在的问题并提出解决对策，特别是针对不同的贸易模式制定了对应的风险防控体系。

在防范风险方面紧抓资金和货权两个环节，严格执行物流贸易业务管理规定，最大限度的降低风险。

与此同时，物流中心在业务整合、项目开发、内部管理、园区建设等方面进行了深入实践与有益探索。

中心四大业务板块初具规模，并按计划有序推进，其中，仓储交易板块在立足集团内部物资存储功能的同时，拓展了多项社会仓储业务。

物流运输板块在确保集团内部生产物资配送的同时，开展了煤炭集港运输、矿石运输等业务，把握时机，积极推进危化品运输业务的工作进度。

逆向物流业务板块按照先集团后社会的发展思路，实现了集团内部废旧金属的统购统销以及废钢的拆解、加工、分类、初选等业务。

电子商务板块作为上述三个板块的信息化支撑，围绕仓储交易、库房租赁、货运代理等物流业务信息进行收集与发布，促进了物流业务的开展。

开滦物流网为供应商搭建了一个便捷、快速、直观的商务活动信息交流平台，实现了对供应商的会员制管理。

基础设施建设与各项功能日趋完善。

基础设施的建设使物流中心在设施、配套功能、服务环境等方面得到显著改善，为加快物流发展提供了硬件保障。

新业务开发有所突破，对一批立意新、可操作性强、见效快的项目进行了立项准备，在充分论证可行性的基础上，细化了方案，为下步业务扩张，进入实质性操作打下了基础。

内部管理制度逐步健全，标准化物流园区建设水平不断提升，园区整体环境大为改观。

2013年，物资分公司按照集团公司要求，创新商业运营模式，将物流贸易合作伙伴按照核心层、紧密层、关联层进行了划分，在严格控制物流贸易资金风险的前提下，努力加大实体物流比重，做大做实现货贸易。

与此同时，通过广泛的市场调研，创新方式方法，开发了订单融资等新的物流贸易业务。

是年，公司物流贸易收入完成237.72亿元，超预算46.72亿元，物流贸易利润完成4177万元。

形成了协作贸易、现货贸易、供应链贸易多种贸易模式协调发展，订单融资业务、电子盘业务多种贸易品种相结合的物流贸易体系。

加大了供应链贸易、现货贸易等实体贸易规模，通过对物流和现金流的把握和控制，降低了物流贸易风险。

发挥订单融资业务优势，扩大了业务规模。

利用现货贸易和电子盘交易相结合的操作模式，研判市场走势，指导实际工作。

2013年，物流中心确立了九项业务开发项目，并作为全年的主攻方向。

利用自身品牌优势，不断延伸物流服务链条，努力向“大宗、专业”方向发展，形成了原有“四大业务板块”和九项业务开发项目的对接和融合。

依托开滦物流网，充分利用信息畅通、便捷的功能，盘活内部闲置物资，吸引供应商加入物流网，提高了开滦物流网的知名度，取得了较好的经济和社会效益。

同时，物流中心积极融入古冶区域经济发展，与古冶区域内企业的对接，在产品存储、运输和质押监管业务等方面开展合作，充分发挥物流中心自身价值，构建古冶区域物流产业发展的新格局。

第六篇职能管理

第七章物资管理

第一节管理体制

2009年，按照集团公司物资管理“四集中”总体要求，公司围绕保供应这个中心任务，加强计划和采购环节管理，充分发挥计划环节在整个供应体系中的龙头作用，确定了战略采购，超市代储采购和即时采购三种采购模式，提高了采购物资的性价比和物资供应保障程度。

对机构设置和业务流程进行了调整，取消原超市管理部和采购部，按包含超市物资在内的品种分类成立采购一部、采购二部。

研究了计划代内部合同契约化管理运作模式，制定了战略采购和超市代储采购模式的实施方案并加快了实施进程。

划分了物流中心和区域超市两级服务体系的品种，并核定了储备量，做到了储量适当，按需储备，储为所用。

2010年，物资分公司提升为集团公司二级单位。

召开蔚州物资分公司成立大会，同时，内蒙物资超市筹备处组建完毕，唐山区域内各井口供应站与区域超市完成整合。

物供体制改革取得新进展。

按照“源头采购集中化、中间配送扁平化、终端销售超市化、过程控制信息化”的目标，逐步建立起一整套与物资“四集中”管理相适应的新的物资供管模式，草拟了《开滦集团物资供应管理办法》和6个实施细则，全面提升公司的管理水平。

2011年，公司物供管理体制改革取得阶段性进展，建立了适应新体制要求的管控模式。

物资分公司机关层面成立了安全质量管理部、纪委监察部和财务部，强化了安全管理、纪委监察和资金管控职能。

对唐山区域各驻矿供应部实行垂直管理，蔚州物资分公司、古冶物流中心按三级公司模式运作，中煤物资分公司和内蒙物资超市筹备处模拟三级公司管理。

2012年，公司对业务部室进行调整，对业务人员轮岗交流，蔚州物资分公司与公司业务和管理两个层面对接顺畅，中煤物资分公司、物流中心按三级公司模式运转正常，直属供应部、外埠公司在垂直管理体系中执行力得到提升。

取消原计划一部、二部、采购一部、二部、进出口部，成立设备配件部、机电化建部、材料部行使计划职能，成立采购部统一行使采购职能，新设质量价格管理部，行使物资价格和到货验收监管职能。

2013年，公司按照集团公司要求，积极推进物资“四集中”体制改革。

完成了煤业公司唐山、钱家营、荆各庄、东欢坨、林南仓矿业分公司共五个坑木场及人员划入物资分公司管理的接收工作，取消基层区科小库及小库退料等工作；蔚州区域完成了井口库、火工库的划转，实现了物资集中管理，建立了配套的管控模式，调整了机构和业务流程；与内蒙和兴隆区域签订了物资供应“四集中”管理的协议。

第二节物资供应

2009年，公司加强了计划管理，转变被动接单式计划管理模式，充分发挥各级计划员的主观能动性，从加强计划的准确性、及时性、规范性、互补性、实效性和可追溯性入手，提高了计划管理水平。

此外，加强了采购管理，实施了战略采购和超市代储采购。

在实施战略采购过程中，注重发挥规模效应和批量优势，强调资源的统一调配，借助内部需求量和开滦品牌效应与供应链上下游企业开展战略合作，降低采购成本；在实施超市代储采购过程中，对数万种物资逐一筛选，将适合代储的全部纳入代储范围。

加强了储备管理，将储什么、储多少、储在哪作为储备管理的核心内容，通过代储实现降储，创造性的开展工作。

努力做到储量适当，按需储备，储为所用。

储备资金占用由年初的1.8亿降低到9785万元，比年初下降了8200万元。

通过开展供应商年检、供应商评价以及综合评定等工作，有力促进供应商管理水平的提升。

2010年，物资分公司加强了采购资金预算管理，行使专项资金支出管控职能。

计划管理方面，对计划的接收、传递、制定等环节加强管理，理顺业务流程，充分发挥了集团公司物资供需协调会议对具体问题的协调作用；组织了计划（代合同）契约化管理模式的具体运作，提高计划的及时性、准确性和规范性。

通过加强职业道德教育、岗位技能培养等方式，不断提升职业素养和业务水平，使各级业务人员具备与公司同步发展相适应的综合素质和业务水平，当好集团公司生产建设的后勤兵。

采购管理方面，选择科学合理的采购模式，积极推进战略采购、超市代储采购，进一步扩大招标采购范围；研究和推进价格管理工作，建立战略采购和超市代储采购物资的价格决策机制和价格维护机制；加强供应商管理，建立供应商评价机制。

储备管理方面，建立集团公司范围内的物资储备体系；对经集团公司批准后特储的物资建立台帐跟踪管理；对经常消耗物资制定储备定额，增加实物代储；对非常耗物资通过代储协议明确存储地点和生产需用时的供货时间；发挥集团公司集中储备的优势，降低采购成本，和储备资金占用。

配送管理方面，协调好了集中储备与日配送的关系；配送与废旧金属回收紧密结合，合理调度车辆；分析了远距离配送与就地采购在物流成本和采购成本综合效益上的优劣，建立了低成本、高效益的运作模式。

2011年，物资分公司从物资供应各环节入手，制定了八项具体措施提升服务水平和工作效率。

一是为方便需求单位业务咨询，公司开通了物资供应咨询服务热线，搜集、记录咨询的问题，督导各责任单位限期解决问题、反馈情况。

二是建立了与需求单位定期沟通机制。

公司每月组织一次供需协调会议，掌握需求单位当前的生产急需、计划变更等情况，听取并解决需求单位对供应及时性、供货质量、供货价格、服务质量等方面提出的问题、建议和要求。

三是大力推行计划“首接负责制”。

各供应部、计划部作为物资需求计划“首接负责制”单位，对重点计划实行全程跟踪管理，让使用单位能够及时了解计划执行进度。

四是不断扩大代储规模。

公司对万余种物资进行逐一筛选，选定合适代储的品种，经集团公司统一招标确定中标厂商和价格后，借助代储物资管理平台实现供应商管理库存。

五是特殊物资需求实行“绿色通道采购”。

遇有抢险救灾等非常物资需求，公司开通绿色通道采购程序，先行采购及时到货保证急需。

六是实行每日公司评审制度，保证及时决策。

七是加强学习培训、提高业务素质。

八是强化业务监督检查，保证业务规范运作和提高采购效率。

2012年，物资分公司在管理幅度和服务范围不断延伸的情况下，始终把物资供应工作放在首要位置，不断加强供应各环节的管理，在计划管理方面发挥了计划环节的龙头作用，提高了计划编制的严肃性和规范性。

在采购管理方面大力实施代储代销采购和招标采购模式，在降低采购成本的同时提高了采购物资性价比。

在储备配送管理方面谋划了建立集团公司范围内的储备体系和配送体系，通过超市前移延伸了服务触角，依托开滦物流网和代储物资信息管理平台实现了供应商管理库存。

在此基础上推行提高服务水平和工作效率的八项措施，促进了物资供应工作整体水平的提升。

通过扩大年度计划、季度计划的品种范围，加大采购批量，减少采购批次，降低采购成本。

大力推行集中招标采购和超市代储采购等科学采购模式，通过集中招标降低物资采购价格，全年节约采购成本800万元以上，储备资金占用控制在5000万元以下。

同时加强对积压闲置物资的盘活调剂，提高经济效益。

2013年，物资分公司积极推行年度集中批量计划，在深入调研物资需求情况的前提下，制定出全年物资采购计划，有效减少了采购批次，降低了采购成本。

与此同时，严格执行集团公司招标管理相关规定，大力实施招标采购，实现了年招标采购率65%以上的预期目标。

此外，不断扩大代储代销物资规模和品种，储备资金占用降到了3000万元以下。

在满足集团内部物资存储的前提下，通过积极开拓外部市场，吸引外部企业入驻，增加利润来源。

依托“两化”融合，实现了库区、外运车辆的数字化管理，并积极推进条形码技术在井口超市的应用。

建立完善配送体系，加大配载力度，提高了配送效率。

新开通的质量价格监督网为用户提供了大宗材料市场价格信息、煤矿用各类物资相关标准、供应商资质及经营范围等查询服务，为物资采购、到货验收提供了依据。