复盘对过去的事情做思维演练.docx

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复盘对过去的事情做思维演练

复盘：

对过去的事情做思维演练

∙第五章：

复盘的两种方法

o情境重现法

▪信息场，对应着“要真实，完整呈现复盘事件”。

对于信息场的描述，必须遵从真实、全面、完整三条标准。

▪思维场，对应着“要超脱，站在自身之外看复盘”。

勇敢袒露自己的所思所想，不担心人笑我幼稚，也不担心人说没逻辑。

▪情绪场，对应着“要虚心，放空自己进行复盘”。

说的只是当时的情绪，要像一个旁观者一样，看待当时的情绪，而不能将当时的情绪带入到现在的复盘中。

∙关键点法

o所谓关键点法则，是说在复盘的过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。

o正向关键点法则

▪正向关键点法则是说在复盘的过程中，对事件按照时间顺序或者事件内容进行考虑，寻找关键节点，然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。

这里的关键节点，就是我们常常说的里程碑，或者是里程碑时刻，这被称为时间关节点；或者是里程碑事件，这被称为内容关节点。

▪一般来说，以内容作为关节点较好，因为它是事件自然进展过程的内在呈现

▪要求你对事件的流变有清晰的认识，如果是复盘他人，或者是复盘的目的主要是找出问题，提出改正措施，则逆向关键点法则会更有效。

∙逆向关键点法则

o逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先行确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘，看看自己和他人所做的事情，哪些因素做得比较好，哪些因素做得不够好，究竟哪些因素最终导致了事情的成功或者失败。

然后针对复盘得出的结论，进行弥补和强化，最终赢得下一次事件的成功

∙疑问法

o所谓疑问法，就是对存疑的地方提出问题，然后针对这些疑问进行提问，挖出逻辑和原因，并找到做得好与坏的地方。

这就相当于是围棋选手在复盘的时候，先将棋盘中的疑问手下出来，然后围绕这些疑问手进行思考和重现，渐渐地整局棋被复盘

o在提问题的时候，疑问还应该是均匀分布的。

∙第四章：

复盘中的三种角色

o引导人

▪引导人是复盘中的重要角色，他的存在有助于维护一个正常的讨论氛围，保证讨论不会偏离复盘的主旨，也保证复盘能够按照既定的流程顺利进行。

引导人引导参与人员按照正确的方向进行讨论和思考，得出结论。

▪在复盘的过程中，引导人可以利用自己的权威性（程序的权威性，而不是观点的权威性）：

①引导一个议题的深入讨论；②结束一个旧的讨论，开始一个新的话题；③宣布复盘结束。

▪谁可以成为引导人

∙一般来说，职位高的人具有担任引导人的天然优势

∙引导人可能是职位高的人指定的，也可能是大家当场临时确定的

o是引导，不是主导

o不对观点做评判

∙设问人

o设问人是复盘中重要的角色，正是通过设问人提出的问题，引导大家进行思考，探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。

可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键

o问问题，而不是给解释

o不停地追问

▪丰田公司的“5why”分析法

▪第一个层面——信息层面，或者也可以说是事实层面

▪第二个层面——思维层面，或者也可以说是逻辑层面。

▪第三个层面——假设层面，或者也可以说是公理层面。

∙疑问而不是反问

∙用问题来引导逻辑

∙叙述人

o叙述人一般是事件的当事人。

复盘中，除了主要领导人获得能力提高之外，叙述人是另一个能够从复盘中获得大提高的人。

o要超脱，站在自身之外看复盘

o要真实，完整呈现复盘事件

o要虚心，放空自己进行复盘

∙在自我复盘中，引导人、设问人和叙述人三位一体，由进行复盘的个人进行把控

∙第三章：

复盘的三种类型

o自我复盘

▪自我复盘是一种最简单、最具操作性的复盘方式，它不受时间和空间等外在条件的限制，也不受事情本身进展的约束，只要我们自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地、随意地进行复盘。

一闪念，一回想，一反思，一对照，一总结，都可以是复盘。

而它也不否定那种正式的复盘，个人依旧可以找一个宁静的空间，对某件事情进行完整的复盘。

▪如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点，那么就可以超越自己的层次，在一个更高的层面看待问题，自我复盘的结论也将更加可靠，也可能会复盘出更多的结论，也更有可能提升自己的能力，获得意想不到的收益。

这就是围棋选手为什么希望请高手给自己复盘以及观看高手复盘的原因，因为这比自己单独复盘能够更快地提升自己的思维境界，提升棋力。

∙团队复盘

o团队复盘有人员的要求，一般是多人，因而就带来场地的要求，必须有一个能容纳多人且不受打扰的场地。

此外，还带来时间的要求，每个人都有自己的工作，要在同一时间出现在同一场合，就必须协调各自的工作安排。

不管是场地还是时间，背后牵涉到的，其实是成本。

因此，团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行

o团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。

宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。

讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多开会的技巧。

稍有不慎，讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团队复盘的一无所得。

∙复盘他人

o又称之为：

打谱

o一种是纯粹复他人的盘，看谁哪件事情做得好，或者做得差，自己试着进行复盘，找出做得好或者差的原因，并找出做得好的关键和规律，以便自己做的时候，能够有一个好的结果。

这可以说是用他山之石，磨自己的刀。

o另外一种是对比复盘。

就是自己做了一件事情，对手也做了件差不多的事情，两者对比复盘，比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点，别人哪里比自己做得好，哪里自己做得比别人好，最终效果有什么差别，为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。

通过这样的对比，可以找出差距，发现行业的关键成功要素，得到对消费者更深层次的理解，透彻把握行业的规律，最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。

∙第二章：

为什么复盘

o复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。

除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。

o避免犯同样的错误

o从“蒙着打”变成“瞄着打”

o看清问题背后的问题

o而发心不对，后面的一切就都错了

o发现新知识和新思路

o认清自我，提升品性

∙第一章：

什么是复盘

o复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。

正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。

o回顾、反思、探究、提升，一个都不能少

o复盘的关键是推演

o复盘的由来

▪所谓复盘，是从围棋中借来的一个术语。

围棋中的本义是，当我们下完一盘棋之后，要重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等

∙我们一直在复盘

o所谓复盘，更多的是一种思维上对事件的重现，可以是真实情境的重来，也可以是一种纸上风暴。

通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程，重新审视、思考事件中的行为和思维，从而发现问题，吸取经验，找到根源，总结规律，最终实现能力提升。

∙引言：

善复盘者赢

o为什么是曾国藩：

通过复盘了解自身存在的问题，通过改正以往的问题，成为一代名臣

o撞了不白撞：

阿九通过撞墙发现自己身体的问题，并获得了如何规划后续生活的心得

o什么时候复盘？

▪小事及时复盘

▪大事阶段性复盘

▪事后全面复盘

∙第九章柳传志环：

做事的PDF方法

o柳传志环可以简称为PDF环

▪P代表Preview，指沙盘

▪D代表Do，指做的过程

▪F代表FuPan，指复盘

∙PDCA，戴明环

oP代表Plan，计划

oD代表Do，执行

oC代表Check，检查

oA代表Action，改善

∙第八章如何评判复盘结论是否到位

o复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？

▪我们进行复盘，是希望总结出真正的规律性的认识。

这个目的就说明，当我们将复盘的结论归结在偶发性因素上，一定是错误的。

如果复盘没有进入到逻辑层面，经受住逻辑的验证，则这样的复盘结论，一定是不可信的。

∙复盘结论是指向人还是指向事？

o复盘的结论如果是指向人，则很可能说明复盘并没有真正到位。

因为复盘得出的是规律性的认识，而人则是具体的，各不相同的。

指向人的结论，难以作为规律性的结论对今后的工作提供指导借鉴。

o指向事，则复盘到规律的可能性更高。

当然，这里的“事”，不仅仅是指某件具体的事情，而是人之外的事物。

∙复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者whynot的追问？

o复盘得出的结论，至少应该有过3次以上的连续的why或者whynot的询问。

如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找出真正的原因。

o多问几次，对于复盘得出真正的结论只有好处没有坏处

∙是否是经过交叉验证得出的结论？

o用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。

∙第七章：

复盘的步骤

o联想复盘

∙第一步：

回顾目标

o目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力

o目标有质和量的属性。

相对于质来说，目标要更加强调量的属性

o在回顾目标的时候，要确定所说的目标是自己做事时真正希望达成的目标

o回顾目标的时候，有一个简单有效的技巧可以注意加以利用，那就是将目标展示出来

∙第二步：

结果比对

o①结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；

o②结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好；

o③结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；

o④结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；

o⑤目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0

∙第三步：

叙述过程

o一方面让自我剖析失去了共同思考的基础，将自我剖析变成了另一种的信息传达；另一方面也让复盘的参与人员不知道如何设问，或者问出的是没有多大价值的信息类问题

o照本宣科

▪照本宣科的关键，除了要照着本子说之外，还在于要有一个“本”。

▪写出来，也是一次自我复盘的过程

∙第四步：

自我剖析

o自我剖析，就是自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。

o自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面

o自我剖析的时候，根据“结果比对”部分的结果，进行进一步思考，以期明确在结果中，有多少是自己努力带来的，有多少是外在环境造成的。

区分是自己努力还是外在环境的影响，可以通过可控性概念来进行。

o对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题和比对标准不同：

▪可控的：

是否尽量做到了最好？

是否至少不低于计划的目标？

▪半可控的：

是否自己可掌控的部分做好了？

是否为别人完成的部分留出了空间？

是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

▪不可控的：

是否提前跟别人沟通？

有没有敦促？

有没有随时了解事情进展？

是否可能部分参与支持？

∙第五步：

众人设问

o可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限，因为不同的人天然就会关注不同的信息，有自己不同的角度。

通过众人的智力叠加，可以得到更全面、更可靠的认识。

∙第六步：

总结规律

o总结规律，主要是探究思维层面和假设层面的本质

∙第七步：

案例佐证

o除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。

用因果关系来验证规律，是从规律自身的逻辑出发；案例佐证，则是从规律的适用性出发。

∙第八步：

复盘归档

o归档就是对复盘的过程和结论建立档案，形成有据可查的资料。

它将复盘中得出的认识，以文本的形式固化下来，而不是滞留在复盘参与人员头脑中。

o归档将复盘得到的认识知识化，更加方便传播和查阅

o归档还可以保留最真实、最准确的信息。

∙结果比对的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方。

试着去提出疑问：

为什么会有这样的差距。

∙结果比对，也应该像“回顾目标”那样展示出来，让复盘参与人员随时随意可见。

∙过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：

①自己没有尽力的事情是哪些？

②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？

无法着力的是什么？

∙然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。

得出的这些关于本质和规律的看法，就是你未来能力的组成部分。

∙第六章：

复盘的内容

o现在情况如何

▪这个问题主要是帮助我们知晓事情的进展情况。

一件事情，是达成了目标，还是只完成了部分，都有谁参加了，做了哪些事情，碰到了什么困难，等等

▪这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。

目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。

只能用信息来回答，这样才能以之形成确定性的基础，随后的讨论，都建立在这个基础之上。

▪参考问题

∙现在做到什么程度？

∙当时定的目标是多少？

∙现在的结果和目标对比处于什么状态？

∙有没有当时没预计到的结果出现？

∙有没有当时预计过但实际没出现的情况？

∙……

∙当初是怎么决定的

o当我们决定做这件事而不是另外一件事情的时候，是什么支撑我们作出这种选择？

当我们决定这样做而不是那样做的时候，是什么支撑我们作出这种选择？

当确定做一件事情的时候，又是什么支撑我们设定不同的目标？

o事情是如何确定的

o事情是根据什么确定的

o执行得如何

o需要关注的点

▪事情是上面摊派强压的，还是自己主动思考得出的

▪有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况

▪决定的时候，有没有进行过充分的讨论

▪讨论的时候是一言堂，还是充分调动了其他人的积极性

▪自己有没有认真听取他们的意见

▪是思考吸取他人意见中有价值的部分，还是极力反驳其中不准确的细节

▪心态是要将事情做好，还是为了证明自己正确

∙总之，复盘执行，不仅仅是说出做了什么或者哪里做得不够，而要看与之前的计划相比做了什么或者是哪里做得不够，如果执行都有规定，复盘中则可以很清楚地看出来，后面的解决方案也可以很清晰地提出来

∙参考问题

o当初决定的时候，是大家达成共识的吗？

o有没有听取其他人的意见？

o有没有让其他人畅所欲言？

o我们当时是如何确定执行目标的？

o支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

o执行过程是怎么样的？

o是不是完全按照我们的计划执行的？

o为什么××部门没有参加？

o为什么××活动没有做？

o我们做对了什么？

o我们做错了什么？

o还可以采取什么新的做法？

o……

∙让我们再审视下思考的前提

o在我们做事情的时候，必有一些隐含的假设作为确定性的前提，它们是思维的起点。

正是在这些前提的基础上，我们建立思考的逻辑，构想计划，提出方案。

没有这些假设，我们的思考和行为将无从谈起

o参考问题

▪我们对事情的理解是对的吗？

▪我们的动机是符合事物本身规律的吗？

▪我们有没有想要搞什么公司政治？

▪成功的关键因素是什么？

▪失败的根源在哪里？

▪……

∙