美的空调营销渠道治理.docx
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美的空调营销渠道治理
美的空调营销渠道治理
3．美的空调的营销渠道现状
3．1行业竞争对手营销渠道现状描述
3．1．1海尔空调营销渠道分析
a．营销渠道组织结构
海尔营销渠道模式的最大的特点就在于海尔在各省都成立了自己
的销售分公司海尔工贸公司，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供
相应支持，而且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
尽管还保留了少
数批发商，但海尔分销网络的重点并非是批发商，而是直接与零售商
做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
海尔初期依托大商场进
行“店中店”建设，然后进行品牌专卖的建设，迅速提高了海尔品牌
的知名度和信费用，此刻，海尔已在全国要紧县城成立了自己的品牌
专卖店，从而营建了庞大、完善的自控销售网络。
b营销渠道政策
大商场和零售点是要紧分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理
商，批发商的作用很小。
销售政策偏向于零售商，不但向他们提供更
多的效劳和支持，而且保证零售商能够取得更高的毛利率。
批发商不
把握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一样仅有
3％一4％，只是海尔空调的销量大，价钱稳固，批发商最终利润仍可保证。
c．营销渠道成员分工海尔作为生产商承担了大部份分销工作的职责。
海尔T贸公刊提
供店内海尔专柜的装修，提供全套店面展二J：
促销品，部份乃至全套样
机；承担物流责任，必需库存相当数量的货物，并把较小的定货量快
速送到各零售点；制定市场推行’打算，负责从广告促销宣传的选材，
活动打算的制定到具体的实施等工作；成立售后效劳网络，承担安装
和售后效劳工作；对设有账期的大零售店公司，业务人员要办理各类
财务手续；制定统一的市场价钱，对违背规定价钱的行为加以制止等。
零售商大体依从于生产商，只需要提供位置较好的场地制作海尔
专柜。
d．海尔模式的利弊分析
（1）营销渠道的优势
掌控零售终端幸免渠道波动，稳固扩大销量；由于取消了中间环
节，从而提高了渠道成员企业的利润水平，不但给零售商更多利润，
生产商利润水平也得以提高：
占据卖场有利位置，并由此在必然程度
上限制了对手的销售活动；推行，效劳深切终端，统一的店面布置，
标准的人员治理，快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；能够实现
精益治理，直接掌控终端销售情形更利于实现JIT（Justintime）生产
模式，提高收益率；销售人员直接参与零售店经营活动，常常和顾客
接触，对市场转变反映速度加速，提高了市场应变能力；由于和零售
商长期稳固的关系，营销本钱大大降低。
（2）营销渠道的短处
渠道建设初期需要消耗大量资源，而且由于零售业竞争猛烈，也
面临资金投入风险；成立零售网络需要很长的时刻，难以实现短时间内
迅速打开市场的目的；治理难度大，一方面，由于要平安及时地向众
多零售商发送多规格的货物，物流工作变得复杂，对企业物流系统要
求大大提高。
另一方面，相应的财务治理也复杂化，常常调整价钱和
调换货物使账目繁多，而且增加了税务方面的麻烦。
3．1．2格力空调营销渠道分析
a．营销渠道组织结构
格力渠道模式最大的特点确实是，格力公司在每一个省和本地经销商
合伙成立了销售公司，即所谓的使经销商之问化敌为友，“以控价为主
线，坚持区域自治原那么，确保各线经销商合理利润”，由多方参股的区
域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合伙销售分公司。
由这
些合伙企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价钱对各区域销售
公司发货，本地所有一级经销商必需从销售公司进货，严禁跨省市窜
货。
格力总部给产品价钱划定一条标准线，各销售公司在批给下一级
经销商时，结合本地实际情形“有控制地上下浮动”。
b．营销渠道政策
（1）组织结构
格力模式全然性的转变在于，格力公司与经销商组织起来成立一
个地域性的、格力为大股东的合伙销售公司，以那个公司来充当格力
空调的分公司治理本地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，
总领导按参股经销商的出资数量一起选举产生，各股东年关按股本结
构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的大体要求是，
本地空调大户，而且格力占其经营业务的70％pA上。
在这种模式下有几
层组织结构：
1）省级合伙销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几
个批发商同格力合伙组成，向格力窄调总部承担必然数量的销售打算，
并同总部结算价钱。
区域销售公司相当于格力的一个二级治理机构，
也是一个独立的经济核算实体。
销售公司负责对本地市场进行监控，
标准价钱体系和进货渠道，以统一的价钱将产品批发给下一级经销商。
除与总部有货源关系听从总部“宏观调控”外，价钱、效劳、促销
实行“区域自治”。
2）区级合伙分公司。
各地市级批发商也组成相应的合伙分公司，
负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股分。
合伙分公
司向省级合伙公司承担销售任务，二者之间结算价钱。
3）零售商。
合伙销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零
售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
（2）分派方式
在格力模式的分销网络中，原先互为竞争对手的大量发商都作为
股东加入合伙公司，各自的销售网络也归并在一路执行统一的价钱政
策，批发商的利润来源再也不是批零差价，而是合伙公司税后利润分红。
省级合伙公司的毛利水平最高可达到100％以上，入股的经销商会全力
推行，促使销售量迅速上升。
（3）垂直营销系统概念的应用
格力以为这种营销渠道模式从全然上解决了批发商渠道问题，称
之为tt福特汽车式的营销系统”，经销商入股成立代理销售公司由此广
受行业关注。
c．营销渠道成员分工
格力模式中生产商由于再也不成立独立的销售分支机构，很多工作
转移给了合伙销售公司。
（1）促销。
格力公司负责实施伞国范围内的／、‘告和促销活动，而像本地广告和促销活动和店面装修之类工作那么由合伙销售公司负责完成，格力
只对品牌建设提出建议。
有关费用能够报格力总部核定后予以报销。
（2）分销。
分销工作全数由合伙公司负责，他fiGfIJ定批发价钱和零售价钱，
并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
（3）售后效劳。
由合伙公司承担并治理，他,fL!
年rl各效劳公司签约，监督其执行。
安装或维修工作完成后，费用单据～卜-报合伙公司结算，格力只对其中
一部份进行抽查和回访
d．格力模式的利弊分析
（1）营销渠道的优势
与自建渠道网络相较，节省了大量资金。
格力用股分将厂家和商
家捆绑在一路，节约了自建网络带来的庞大开支，营销本钱大幅降低，
并使风险得以分散。
排除经销商之间的价钱大战。
经销商成为股东，利润来源于合
资销售公司年关盈利，没有必要再为地盘和价钱争斗不休，即便有问
题也能够在公司内部会议上解决。
解决了经销商在品牌经营上的短时间行为。
以前由于经销商担忧生
产商政策转变，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。
在格力模式中，经销商由于资本～卜的合作而对生产商的信任程度大大
增强，会把该品牌的销售放在久远来看。
（2）营销渠道的缺点
如何标准股分制销售公司的治理。
标准的治理制度是公司长期发
展的保证，由于股分制销售公司的总领导和财务人员都是经销商选派
的，一-些销售费用的支出可能成为各方争辩的核心，因为这直接关系
到公司的最终利润。
如何统一股东的进展方向。
‘些经销商可不能I_j’一15永久限制在经销一个晶牌而丧失久远进展的机遇。
尽治理论上重大事项必需经董事会
讨论通过，但控股股东往往“…言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。
另外，生产商的战略方向与合伙公司的进展方向长期来看并非必然吻
合。
若是生产商试图多元化进展，可能会要求各地合伙公司承担各类
产品的销售任务，而经销商极可能达不到这种要求，生产商会陷入难
以选择的窘境，那个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。
渠道内利益分派不公。
该模式中大量发商仍是要紧力量，与生产
商合伙使其地位较以前加倍提高，因此利益分派也更偏向他们。
由于
渠道整体盈利水平并未提高，捐躯的将是零售商利益，长期如此渠道
稳固性就会有问题。
以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。
没有丰厚的利润凹报，
经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。
“无利而不往”，按一些入股
经销商的说法，区域销售公司最大的益处是“垄断了本地批发市场”。
不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐
趋萎缩，合伙销售公司的利润也在转薄，加上效劳、宣传等费用的“区
域自治”，渠道的稳固性将受到愈来愈大的挑战。
3．1．3志高空调营销渠道分析
广东志高空调股分前身只是一家空调维修商，从1998年
开始生产空调，尽管只是几年时刻，但销量增加迅速，从零起步达到
2001年的30万台，远远超过行业平均进展水平，因此其营销渠道模式
也愈来愈多地被关注，尢其一些中小生产商，志高模式能够说是他们
效仿的要紧对象。
a．营销渠道的组织结构
志高模式的特点在于对经销商的倚重。
志高公司在成立全国营销
网络时，一样是在各省寻觅一个超级有实力的经销商作为总代理，把
全数销售JT作转交给总代理商。
那个总代理商可能是一家公司也可能
由二、3家经销商联合组成。
和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，两边只是客户关系。
总代理商口J‘以进展多家批发商或直接向零售
商供货。
b．营销渠道政策
总代理制的销售政策比较简单，生产商和总代理商就该区域内的
销售目标达到一致后，两边确信结算价钱，然后就由代理商治理区域
内产品销售，至于代理商是再进展其他批发商仍是自己直接向零售商
供货，生产商再也不过问。
渠道利益分派：
（1）由于代理商能够完全自由地制定区域内的分销政策，因此代
理商毛利水平一样能够有10％、15％，比起以前几种营销模式都要高；
（2）尽管代理商能够决定分销价钱，但零售商关于不太知名、销
售量又不大的小品牌所求的毛利率一样都比较高，没有10％以上是很难
同意的；
（3）由于市场零售价钱要很有竞争力，而批发商、零售商又要求
取得较高利益，生产商只能让出自己的利益，因此制造孺利水平降低。
c．营销渠道成员分工
（1）分销治理
这种模式是午日对弱小的生产=商和相对强人的经销商结合的产物，因此从～开始两边的定位就比较明确，生产商开发出相关的产品，总
代理依照市场状况选择中意的产品，分销全数交给代理商治理。
例如
本地的批发和零售价钱都是由本地总代理决定。
（2）促销治理
由于生产商在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动，
更谈不L针对各地情形制订灵活的促销方案，因此儿乎所有的促销活
动都交由代理商治理。
（3）售后效劳
售后效劳是渠道关切的重要问题，生产商对渠道的售后效劳要紧
体此刻配件供给、维修费用结算、售前不良品换货等方面。
关于一个
新显现的小品牌，渠道对售后效劳要求更多，对此志高公司的解决办
法是：
每次总代理商进货时多发给其提货量的10％作为售后效劳的“保
证金”，而所有的售后问题都由总代理商在本地解决。
一样来讲，国内
生产商出品的空调在国家规定的“三包”期内显现的不良品率可不能超
过5％，因此有10％作为保证，代理商也乐于把售后效劳承担下来。
如此一来，在实行总代理的地域生产商几乎不用对市场进行什么
治理，只是派驻很少的人员帮忙总代理分销和处置一些突发事件，
大大减少了市场压力，能够专心于产品制造这一环节。
d．志高模式的利弊分析
（1）渠道优势：
能借助代理商的力量迅速扩火销售额。
由于享有垄断利润，代理
商会全力以赴投入到销售中，而生产商利用代理商的网络町以迅速打
开局面。
能借助经销商的力量快速召募资金。
生产商一样关于代理商有全
年销售额和淡季投入资金等方面的要求，-J’以在短时间内筹集到一笔
资金，关于很小品牌来讲这是超级重要的。
降低财务风险。
由于生产商能够省去一大笔用于建设分公司的费用，大人降低了固定本钱，将之转变成变更本钱，而在财务治理L变
动本钱的风险是小于固定本钱的。
（2）渠道短处：
无益于品牌建设。
由于在本地的促销和售后效劳等工作都由总代
理商包办，生产商失去了主导地位，而总代理商也会疑心生产商是不是
会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并非热心。
生产商给了代理
商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却
往往从中克扣。
在处置～‘些问题上短时间行为也较严峻。
阻碍市场进展。
代理商的渠道老是有限的，很难覆盖全数市场。
还有的代理商为了独占高额利润，往往操纵该品牌的销售额不发生大
的增氐，以幸免生产商采取其他分销模式，使一些市场得不到应有的
拓展。
销售不稳固。
由于过度依托单一的代理商，一旦合作显现问题，
销售就会大受阻碍。
另外由于失去了市场操纵力，生产商不敢得罪代
理商，代理商反而可能得寸进尺，使生产商的氏期利益受损。
3．1，4苏宁电器营销渠道分析
a．苏宁模式的渠道结构
南京苏宁电器集团本来是南京市的一家空调经销商，自1990年到
2001年，苏宁公司以超常夫的速度进展。
从2000年开始，苏宁集团开
始走连锁经营道路，在国内各地成立家电连锁售企业，并在2001年参
股上游企业，出资控股合肥飞歌空调，开始在其分销网络内
销售由合肥1{．歌为其定牌生产的苏宁牌空调。
b．渠道政策
这么庞大但并非完全紧密的分销网络，苏宁是怎么组建并治理的
呢?
第一是苏宁庞大的销售实力起了决定性作用。
2000年度苏宁集团
销售额达到50亿元人民币，其中空调的销售额就有30亿元之多。
虽
然苏宁代理的品牌约有30个左右，但如此的销售量分解剑每一个品牌还
是一个不小的数量。
苏宁凭此往往能够取得生产商最优惠的政策，各
地的空调经销商一旦和苏宁合作，就有可能以低价击败同地域的竞争
者。
苏宁还期望用输出治理制度的方法将各企业整合进来，他们聘请
了～‘家新加坡治理顾问企业开发了一套销售治理系统，由于利用电脑
联网治理物流系统和资金流，苏宁能够较准确地了解网络内部运营情
况，这对许多尽管销售不错，但对自身治理水平不中意的公司也是一-
个有吸引力的地址。
C，渠道成员分工
苏宁模式和海尔模式相较，生产商和经销商分工几乎完全反过来
了：
经销商承担了完全的市场责任，包括产品和价钱、对消费者的售
后效劳。
生产商只是单纯的制造行为。
生产商由于舍弃了自己的晶牌，
惟一需要考虑的确实是产品质量致使的责任，只是这只是对售前显现的
质量老是负责，而不是传统意义上对顾客的售后效劳，。
d．苏宁模式的利弊分析
（1）苏宁模式的优势：
生产商由于分工更明确，生产效率得以提高，在本钱_Ji更具竞争
力。
而把市场营销工作交给更擅长此道的公司，两边明确的分工l!
j丁以
取得良好的成效，如此的例子很多。
经销商（品牌拥有者）的利润水平大提高。
在这种模式下，营销
渠道的利润尽管没有提高，f咀EhT-缩短了渠道长度、减少了利益分派者，经销商既是批发商又是零售商，仍是品牌拥有者，将原先利益分
配者集于一身，毛利率明显提高。
（2）苏宁模式的短处
生产商利润水平低。
单纯从事OEM生产的制造企业将面临比原先
低得多的利润，固然这是以舍弃了很多市场责任为互换条件的。
生产商的本钱压力可能会愈来愈大。
很多寻觅OEM厂家的公司并
非不能生产出一样的产品，可能只是出于本钱考虑的选择，因此生产
商和如此的客户谈判价钱超级艰巨，没有绝对的本钱优势拿不到定单。
生产商风险可能增加，由于丧失了对市场的把握，一个不行的客
户可对就把公司置于死地，毕竟在目前的中国市场上，商业道德还远
未完全成立。
何况目前很多寻求OEM厂家的公司是处于快速多元化发
展时期，由于对新进入行业缺乏了解才采取这种选择，一旦以为自己
了解市场就往往扑自建工厂，把OEM厂家抛有一边。
经销商的风险也可能增加。
由于经销商进入了上游行业，竞争的
对象不同了，面临的风险也会加大；另一方面，由于经销商还要经营
其他品牌的产品，销售自有品牌会让供给商疑心其合作诚意，这一点
经销商也必需认真考虑。
3．2美的集团简介
美的集团创建于1968年。
1980年正式进入家电业。
1981年开始使
用美的品牌。
1997年实行事业部制改造。
2001年，美的转制为民营企
业。
2003年，美的集团接踵收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽
车业。
美的一直维持着健康、稳固、快速的增加。
2003年，美的集团实
现销售收／,175亿元；其中出口创汇5亿美元。
通过三十连年的不断调
整、进展与壮大，现在美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、
进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电牛产基地和出口基地之一。
目前，美的集团总资产达105亿元，员T．4万人，在顺德、中山、
芜湖、武汉、淮安、昆明、长沙、合肥、重庆等地建有生产基地，总
占地面积近10000亩。
营销网络遍及全国各地，并在美因、德国、日本、
香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。
美的家电产品在国内市场位居前列。
拥有中国最大最完整的窄调
产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用
具产业集群。
产晶有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电
饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、
灶具、消毒柜、电暖锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器、洗衣机等
大小家电和紧缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。
广东美的集团制冷事业本部是集家用、商用空调和冰箱产品开发、
生产、营销、效劳于一体的大型企业，拥有目前国内配套最齐全、规
模最庞大的各式空调专业牛产线及国家级技术研究中一th,和博士后流动
工作站，营销网络遍及全世界，产品远销100多个国家和地域，已经成为
中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的闻名空调制造
企业之一，销售业绩持续连年稳居国内同行业前茅，其中，2004销售
年度空调销售达至,J600万台／套。
家用空调事业部制造产能在国内初步形成战略性布局，拥有广东
顺德、安徽芜湖两大制造基地，年综合产能超过800万台／套；拥有目
前国内配套最齐全、规模最庞大的分体机专业生产线及国内设备最先
进的密封式柜机专业生产线；在集团内部拥有国内唯一的空调产业链，
把握紧缩机、电控、电机等空调核心部件的配套集成能力；拥有柜机、
分体机、窗_lII、变频机等完善的产品线，空调产品共八大系歹rj300多个
品种。
短时间目标是，力争N2006年，集团将实现销售收,N500亿元，其中
出口20亿美元，集创整体从单一的家电制造企业进展成长为圜内知名的综合性、国际化制造企业集团。
企业经营理念：
为人类制造美好生活
企业精神：
开放、和谐、务实、创新
3．3美的空调营销渠道现状描述
营销渠道模式：
批发商带动零售商
3．3．1营销渠道的组织结构
美的公司几乎在国内每一个行政省都设立了自己的分公司，在地市
级城市成立了办事处。
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事
处一样通过本地的几个批发商能够自由地向区域内的零售商供货。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业和市场环境有
关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，减缓资金
的压力。
3．3．2营销渠道政策
a销售政策
经销商向生产商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求取得更多
的优惠，如此，采纳这种模式的厂家出台一种基于资金数量的年度销
售政策。
b．经销商利差
若是一个年销售额不很火的零售商向批发商进货的话，比起直接从生产商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而Ⅱ旺季也可取得
更多的价钱优惠。
由于经销商进货价钱较低，在次年的竞争中自然就
占据了优势，批发和零售价钱还要优惠，因此能够取得很多零售商的
定单，销售额显著增加，进而第二年义能够付更多的预付款，享受更
多优惠政策。
c．批发商的角色
那个时期的批发商不必然有稳固的销售网络，往往是利用大量资
金向生产商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一1批中小零
售商组成其分销网络。
因此这一时期的销售模式是鼓舞大量发商的做
法，大量发商成了营销渠道中举足经重的主导力量。
3．3．3营销渠道成员的市场责任
a．批发商负责分销
一个地域内往往有几个批以商，公司直接向其供货，再由他们向
零售商供货。
零售指导价由生产商负责制定，同时生产商还负责协凋
批发价钱，只是并非必然能强制批发商遵守。
b．生产商负责促销
美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求
批发商E报其零售商名单，如此能够和零售商成立联系，一方面了解
实际零售情形，另外还能够依此向零售商提供包括店面或展台装修、
派驻促销员和提供相关的促销活动支持。
c，一起承担售后效劳
在这种模式中，安装和维修等售后效劳工作一样由经销商负责实
施，但费用由生产商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向生产商提出
申请，生产商确认后予以结算。
美的模式中生产商保留了价钱、促销、效劳治理等工作，因为这些
内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的
其他企业去完成。
3．3．4营销渠道的利弊分析
a．渠道优势：
（1）降低营销本钱。
由于很多零售商的规模并非是最经济的定货数量，利用批发商管
理零售商，就能够够减少生产商与零售商的频繁交易。
（2）能够利用批发商的资金。
批发商必然要有一必然的库存以应付零售商随时可能有的提货要
求，而且批发商为¨厂保证自己的地位，必需尽可能提高自己的销售量，
还要在销售淡季向生产商打款，如此大量的资金就进入了生产商的资
金循环链中。
（3）充分发挥渠道的渗透能力。
生产商进入某一市场初期，短时间内很难将区域内的零售商全数网
罗进来。
而批发商由于已和区域内的零售商成立了联系，往往司‘以迅
速将本来没有经销那个品牌的零售商进展过来。
b．渠道短处：
（1）价钱混乱
许多批发商淡季打款都是采纳银行承况汇票方式，汇票到期时刻
一样是在销售旺季终止以后，但如果是销售情形不睬想就无法向银行还
本付息。
这时同一品牌的批发商之间不能不展开价钱大战以吸引零售
商，造成价钱混乱和窜货，而由于营销渠道并非由生产商完全操纵，
应付方法往往难以奏效。
因此每一年总有一些在价钱战中受伤的经销商
退出该品牌经营，“经营X×不赚钱”的说法在业内一坦流传开来，生
产商的商誉和渠道都将蒙受损失。
（2）渠道不稳固
许多批发商经营上不太稳健，加上许多不标准的操作及盲目投资，
经营风险极大，而且由于批发企业资金运转大，一旦操作失误那么可能
满盘皆输，生产商苦心扶持的销售网络又不能不从头组织。
3．4行业内各类营销渠道模式的比较分析
3．4．1营销渠道成员的市场责任比较
在空调产品的各类渠道模式中厂商在各类．1：
作上承量的责任如表
3-1所示
生产商和经销商在市场营销工作中的责任慢慢转移，海尔模式中
生产商承担了大部份●：
作职责，而苏宁模式恰恰相反，由经销商取代
了生产商成为市场主角落。
其他几种分销模式那么处于中间状态。
另外，生产商在向经销商让渡市场责任时，第一选择的是分销管
理，然后是批发价钱，而像产品促销、零售价钱等代表市场和品牌形
象的要力却老是希望由自己把握。
3．4．2营销渠道成员的盈利水平比较
从空调产品材料本钱看，一般家用空调核心技术是紧缩机和操纵
器，再加一卜铜管、铝箔和电机其他要紧部件，这就占本钱的60％左右。
从价钱不同性看，以空调紧缩机为例，囤l』9牛产商大体采纳上海开立、
松下、万宝，广东美芝、，’砂H三菱、天津LG、沈阳三洋、西安庆安这
几家企业的紧缩机
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