困境与对策1.docx

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困境与对策1

困境与对策

（1）

一、前言

随着中国改革开放的不断深进，中国经济已经过短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中美关于中国加进世贸组织谈判的成功，中国加进世贸已指日可待。

面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？

在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产治理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的治理机制、治理方法、治理观念等，是企业治理的一项重大变革。

这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。

巨人团体、三株以及爱多团体的倒闭无不深刻的说明这一题目。

中国到了需要进行治理革命和治理救国的时候了！

ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境治理哲理和治理的方***是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。

但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。

然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。

究竟是什么原因引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功？

作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERP项目，完成企业治理革命的转变？

一些上ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的治理咨询公司也在思考。

99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERP发展研讨会”。

参加研讨会的著名的治理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目提供咨询的治理咨询公司仁者见仁，智者见智。

我以为在ERP价值供给链的各个环节中都存在一定的题目。

如ERP供给商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP治理咨询公司实施咨询时的方***的水平不高、连接ERP价值供给链的三方的ERP实施过程没有很好具体设计和实施。

尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：

ERP的实施过程，是在目前ERP项目实施成功的关键。

二、ERP的供给商

80年代是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不够，机械制造产业治理落后，加上企业领导对MRP-II的熟悉不够，从MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相往甚远。

国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。

从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了明显的变化。

这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。

而这时MRP-II的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。

从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在MRP-II基础上演化而来的ERP作为一种治理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业治理软件的实施经验的增加和对治理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP治理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。

目前，在国内的提供MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家之多。

国外ERP厂商以及其产品有：

SAP的R/3、Oracle的OracleApplication、的OneWorld、四班的MSS制造治理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的MRP9000、联想集成代理的Morex。

国内也有不少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。

自98年以后国内掀起ERP的***，利马和开思尽管收进不如国外厂商，但也取得了奔腾的增长业绩。

另外一些软件厂商也加进ERP市场：

天津企星MRP-II、北京金航联AEPCS生产治理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康NETUP-MRPII、青岛金卫的上马ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方电脑的北极星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通资讯MEP-II、广东慧亚MRP-II、山西经纬JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利时HS2000ERP、西安协同软件、东南大学/江苏计算机所的ERP软件、华中软件的ERP、武汉开目ERP。

1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的厂商：

用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合公布进军ERP市场；此外，还有北京富港ERP、广州华通ERP、上海博科贸易ERP。

在98年以前，MRP-II/ERP的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜东风来，千树万树梨花开的感觉。

这从一个方面说明MRP-II/ERP在国内有很好的应用远景，但同时也说明我国的MRP-II/ERP厂商目前还处在不成熟的阶段。

在国外，MRP-II/ERP软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就有几十家之多；同时从MRP-II/ERP厂商的收进情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。

在国内的31家厂商中，ERP产品销售和实施服务收进超过1000万人民币的厂商主要有：

用友、利玛、开思、浪潮国强这四家；而在国外11家的厂商中，其ERP产品销售和实施服务收进超过500万美元的有SAP，Oracle、、四班、SSA这五家，其中SAP收进已过1000万美元。

收进超过200万美元的有：

Scala、Symix和Baan。

在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。

在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：

厂名SAPQADORACLEJDEFOURTHSHITCABAANSYMIXSSA

份额%　　　

与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：

1、实施经验不足。

国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂治理工程革新。

2、国内ERP厂商的机构不齐全：

缺乏ERP设计实施的治理咨询机构。

该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供正确的实施重点和实施难点咨询报告。

而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计职员参与，而企业治理职员基本上没有参与。

3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。

4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。

从而导致软件的稳定性不好。

5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施治理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。

当然帮助企业实施治理变革并不是一相情愿的事，假如企业只是需要现代治理模式的计算机翻版，这就要ERP厂商的实施经验和技巧。

这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。

国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的上风：

1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。

如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的治理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM（DynamicEnterpriseModule）,以实现业务治理和软件系统的分离。

这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。

2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。

企业竞争环境国内ERP厂商理解的更为深刻。

3、国内ERP软件在价格上具有很强的上风。

国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。

这也是国内ERP厂商的希看之所在。

从国内销售和服务收进超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希看。

利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP治理软件。

用友和浪潮国强是从财务软件开始ERP治理软件。

利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。

浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上鉴戒国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的间隔，固然浪潮国强进进ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。

三、ERP的应用现状

自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。

从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。

据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的治理软件。

在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？

据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：

定期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。

为什么ERP系统的实施成功率如此低？

为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？

中小型企业能不能实施ERP治理系统？

如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能进步？

而在中国，90%的企业可是中小型企业！

从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点：

1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。

在ERP的实施中，不论是企业的实施职员还是ERP厂商以及为企业实施ERP治理咨询的治理咨询公司，都以为ERP工程是“一把手”工程。

从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。

2、概念模糊。

这些企业对ERP熟悉模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。

他们以为，只要投进一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难题目。

实在，ERP首先应当作为治理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。

3、企业治理机制和市场环境不完善。

有些国内企业的一些职员还习惯计划经济下的传统的治理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不定期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。

4、对自身的需求缺乏深进的研究。

MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：

可行性分析。

5、基础建设不完善。

由于历史的原因，很多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业职员缺乏培训，对最近的治理思想和技术知识理解不够、不深。

只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂治理者缺乏信息技术知识，而信息技术职员缺乏治理经验。

对于大中型企业来说，企业领导对现代治理理念较熟，企业治理制度和企业运行的治理机制较为健全，基础设施完备，职员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时碰到的阻力较小，而且轻易克服。

相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时碰到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目中途而废。

这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。

中小型企业是否由于如此而不能上ERP项目呢？

我以为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。

1957年美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源治理系统的发展开始起步。

纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源治理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的治理哲学、治理理论、治理技术和治理方法的出现，必然成为企业资源治理系统发展的催化剂。

这一过程扼要分阶段如下：

阶段企业经营方式题目提出治理软件基础理论

60年代l追求降低本钱

l定货点法治理

l生产缺货频繁

如何确定定货时间和订货数目MRP系统l库存治理理论

lMAST

lBOM

70年代l计划偏离实际

l人工完成作业计划

如何保障计划得到有效实施和调整闭环式MRP系统l能力需求计划

l车间作业治理

l计划、实施、反馈与控制的循环

80年代l追求竞争上风

l各子系统缺乏联系

如何实现治理系同一体化MRP-II系统l系统集成技术

l物流治理

l决策模拟

90年代l追求创新

l要求适应市场环境变化

如何在社会内利用一切可利用的资源ERP系统l供给链

l混合型生产环境

l事前控制

由此可以看出ERP的实质是治理哲理的应用而非其他。

而这正是众多中小型企业目前所急需的。

因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的治理理论和治理方法来实施ERP项目。

从而使中小型企业摆脱粗放的生产治理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。

四、ERP实施的瓶颈及对策

对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。

由于对基础较好、治理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。

如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。

而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。

那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业怎样才能进步ERP项目成功率呢？

在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，假如企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。

在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希看，也就对ERP项目很重视。

可是仍然有众多企业失败。

假如在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、治理水平高的企业，那么在ERP价值供给链中连接ERP供给商、企业以及治理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。

这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将治理水平进步。

如何使得ERP实施过程规范化呢？

首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部分。

在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施预备过程中积极配合治理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施职员完成企业职员的培训工作。

其中在ERP实施前的信息评估预备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。

由于，假如企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的预备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。

其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。

在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：

1、行业分析。

①通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。

如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内在动力是希看业务本钱的降低；对动态复杂的竞争环境如IT行业等他们实施ERP的内在动力是希看进步企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的团体公司，他们实施ERP的内在动力是希看得到一个全面、高速和标准化的治理流程。

ERP厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的题目。

②分析行业的性质。

是制造业还是服务业？

是单一行业生产还是跨行业经营？

假如是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？

是大制造小装配还是小制造大装配。

2、企业内部因素：

企业内部因素的分析是为了进行ERP项目的可行性分析，以及在实施ERP项目时会碰到那些困难和困难。

①企业治理机制是否完善。

ERP是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的治理体制，那么ERP的实施就难以进行；企业目前的治理方式是否适应市场竞争的要求。

企业在市场中的应变能力如何？

与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？

目前的治理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。

②对MRP-II/ERP的思想内涵和实施过程理解是否全面、不正确。

由于ERP思想理念的形成时间不长，传进国内的时间教短。

假如企业对ERP应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。

③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供给商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。

④基础建设是否完善。

众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业职员素质是否能适应ERP软件。

企业上下的治理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。

企业的治理机制是否公道。

是否符合市场规律和企业的业务特点。

治理制度是否完善和规范，可操纵性如何，执行是否通畅。

3、企业的需求分析。

通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。

行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目治理、高层支持、职员培训、治理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。

目前企业实施ERP项目只是现在企业治理模式的计算机翻版就是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。

如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；治理改革，企业在实施ERP之前是什么样的治理模式，实施后是什么样的治理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。

这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的熟悉，这样企业在实施ERP时就不会由于有人以为不符合国情或不符合厂请而ERP实施走样，从而终极成为现在企业治理模式的计算机翻版。

4、进行投资用度分析。

ERP是一项复杂的工程，投资相对来说较大。

它不但需要投进大量的软件费、硬件费，还要投进咨询服务费、培训费。

在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：

2：

4，国内的实际投资统计比例为1：

4：

1。

因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务用度。

5、业务流程重组。

分析企业治理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业治理改进方案。

制定治理业务标准。

6、周密细致的规划实施MRP-II/ERP的目标和期看和步骤。

MRP-II/ERP项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。

7、分析确定ERP项目每阶段结束的标准，即ERP项目评价指标体系。

有了这样一种评价指标体系，就可以结束ERP项目实施的随意性。

保障每一步骤都实施到位。

五、结束语

在1998年中国软件市场总值达亿美元，其中ERP软件市场总值为亿美元，占软件市场%。

据美国权威ERP市场猜测和研究机构AMRResearch的最新公布，到2002年全球ERP市场将达到716亿美元。

ERP市场远景一片光明，中国的ERP行业任重而道远。