商务谈判案例分析.docx

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商务谈判案例分析

商务谈判案例分析

百事可乐并购魁克

（1）、四方背景6

、百事可乐―夹缝中成长6

、魁克―营养早餐和运动饮料之“魁”7

、可口可乐―临阵退缩8

、达能―雷声大、雨点小9

（2）、合作基础事由10

、达能并购动机11

关于百事可乐并购魁克的谈判案例

摘要：

2000年饮料业的重大事件---百事可乐成功收购美国著名食品品牌“魁克”，无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争，都使得这场谈判成为谈判历史上的经典案例。

本文首先来分析此次谈判背景的介绍，谈判双方的背景，企业的核心利益以及优势劣势，谈判目标的设定，通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计，然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。

关键字：

百事可乐可口可乐魁克商务谈判

一、介绍篇

一、案例回顾：

2000年12月4日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资134亿美元成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐”（Gatorade）这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。

魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。

百事可乐失而复得成功收购了魁克，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：

　　2000年11月2日百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。

　　11月4日因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

　　11月15日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。

　　11月19日可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。

　　11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔（日后有内情泄出：

可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程）。

　　11月22日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。

　　11月23日如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4日终于到了百事开香槟的时刻。

百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。

股市对此的反应让人欢欣鼓舞：

当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克上升了6%，达到94.31美元。

根据合并协议条款，百事可乐收购魁克采用最常见的股票交易方式进行。

在财务整合上，魁克公司的股东所持有的股票将每股换得2.3股百事可乐公司的股票。

在2001年8月1日魁克公司股票交易的基数上，百事可乐公司将向魁克公司增发大约有3.06亿股票，并承担原魁克公司的债务。

百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。

合并后的公司名称仍然用百事可乐为名，并以代号为“PEP"在纽约和芝加哥证券交易所交易。

在人事安排上，新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。

百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官，魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长，并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。

其他管理人员也安排到相应的工作岗位。

百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。

在业务整合上，百事可乐公司本着“运用加减法则侧重专业化，注意提高核心竞争力”的经营理念，把核心业务集中在饮料和方便食品上。

新公司主要经营业务有13个品牌，每种品牌的年销售额均超过10亿美元。

2、谈判环境介绍（四方背景介绍、基础合作事宜）

1.四方背景：

（1）．百事可乐―夹缝中成长

1886年世界上第一瓶可乐饮料诞生于美国，它距今已有117年的历史。

这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万消费者，而这种产品的缔造者就是可口可乐公司，人们誉其为“饮料日不落帝国”。

有趣的是，就在可口可乐公司如日中天之时，竟然另有一家高举“可乐”大旗，敢于向强者挑战的企业―百事可乐公司在1898年应势而生，它与可口可乐一样诞生于美国。

因它的味道同可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。

在百事可乐诞生之日，可口可乐早已声名远扬，控制碳酸饮料的绝大部分市场，人们一提到可乐饮料，就非可口可乐莫属。

而百事可乐在第二次世界大战之前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场乃是可口可乐的天下。

第二次世界大战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降到5美分／磅，市场价格只是可口可乐价格的一半，可是仍未能摆脱困境。

第二次世界大战后，美国诞生了一大批年轻人（Bab犷boomer），他们没有经过战争的洗礼，充满自信，对一切事物的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动奠定了千载难逢的市场基础。

就在百事可乐公司“百事可乐新一代”的口号叫响10年之后，可口可乐公司试图对百事可乐俘获年轻一代的广告做出反应，但这时它对百事可乐优势已经降至2：

1了。

百事可乐真正全面地赶上它的竞争对手是在它诞生92周年的时候。

1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超过了1亿美元。

一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。

如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。

在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。

（2）、魁克―营养早餐和运动饮料之“魁”

魁克公司迄今也有百年的历史了。

1901年，美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起，组成了魁克公司（QuakerOats）。

经过几代人的努力，在与百事可乐公司洽谈兼并事宜当期的魁克公司已是遐迩闻名，其营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品，并拥有另一拳头产品佳得乐运动饮料。

佳得乐饮料在美国人心目中非同小可。

1901年，几家美国早期燕麦粉加工商联合成立公司，桂格麦片公司由此诞生。

在俄亥俄州拉文那市，亨利.D.西摩（HenryD.Seymour）和威廉.海斯顿（WilliamHeston）建立了桂格面粉公司。

公司第一个注册商标采用了身着桂格派教友服装的男子形象，该商标为公司早餐麦片所用，至今仍然是桂格麦片公司的象征。

桂格面粉公司、斯图亚特和舒马赫三家公司的合并，把美国当时最尖端的燕麦加工技术集中于桂格麦片公司。

1986年，桂格麦片公司兼并了“金麦”（GoldenGrain）公司，后者生产Rice-A-Coni。

魁克燕麦（quacker），是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。

对于在百年可乐大战中日渐焦渴的百事、可口可乐，对于急于立足美国市场的法国达能而言，“佳得乐”就是不远处的梅。

自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。

80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。

更重要的是它已成为“美国生活的一部分”。

在全球重大赛场上，美国最大牌的明星手里拿的几乎都是“佳得乐”，美国国内的各大赛事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，赛场下挥动的也都是橙黄的“佳得乐”。

百事与可口可乐急于把它纳入自己的经典体系。

除了占40%的“佳得乐”运动饮料，魁克还被称为世界早餐的佼佼者，包括燕麦片、生命系列谷物食品和各种小吃。

（3）、可口可乐―临阵退缩

可口可乐（coca-cola），总部位于美国亚特兰大，它起源于一八八六年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。

1919年9月5日，可口可乐公司成立，Cola是指非洲所出产的可乐树，树上所长的可乐子内含有咖啡因，果实是制作可乐饮料的主要原料。

1894年3月12日，瓶装可口可乐开始发售。

Woodruff还开始发展可口可乐的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。

可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，并且一这一优势地位一直保持到1991年。

在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。

1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。

50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。

1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。

1976年，可口可乐的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。

到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。

1981年，当出身于古巴的化学工程师RobertAntagonize被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。

Antagonize上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。

Antagonize声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。

1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。

那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。

可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。

可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。

（4）、达能―雷声大、雨点小

达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。

达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。

达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。

达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，达能集团在全球拥有超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。

达能旗下拥有多个知名品牌，如：

达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Patrician、Nutrition、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（CowGate）等。

[3]

达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它还没有跨入食品行业呢。

1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。

1973年BSN与达能（GervaisDanone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。

1979年达能集团营业额达到165亿法郎。

80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资