成本管理讲义.docx
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成本管理讲义
全员全过程成本管理
河北铭智房地产开发有限公司
总工办：
马继新
2014年5月
目录
*引言
1、成本管理分析
2、建立企业成本管理的文化，营造人人参与的成本管理氛围
3、建立成本管理框架
4、解析各个阶段的成本控制
*个人建议
全员全过程成本管理
引言：
青岛学习情况简介
2014年4月19日倒20日参加了中建博雅组织的中海地产成本管理36个关键点控制学习班，主讲老师王金升，曾经在中海地产、万科做过高管。
该课程的学习目标：
1、建立全员成本管理文化和流程
2、了解行业标杆成本管理智慧
3、理清成本管理的工作思路
4、掌握成本管理的工具
观点：
全员是横向、全过程是纵向。
不论何种管理都要有计划、实施、检查、反馈等几个基本的环节。
关键在落实和不断的持续改进。
这就类似PDCA循环。
大环套小环。
相关链接---P：
PLAN计划D：
DO实行C：
CHECK检查A：
ACTION纠正处理PDCA是质量管理大师戴明提出的一套解决质量问题的思路，又叫戴明圆环。
这种思想后来被ISO9001质量管理体系所吸收，就是著名的“持续改进”理念。
后人在PDCA的基础上，又加了一个S，即SYSTEM系统化/STANDARD标准化。
即每次的纠正处理后都应该形成标准，形成系统流程，确保下次不再出现类似问题。
先是戴明提出PDCA质量管理，然后菲根堡姆在质量管理的基础上提出全面质量管理（TQC）。
一、成本管理解析
1、概念：
成本管理不是成本控制。
成本控制是成本管理的一个环节。
成本管理是一个综合的战略管理，是在满足战略目标的前提下对成本的控制。
是在综合考量各种因素后，为实现价值最大化对目标成本进行的一系列的活动，包括确定成本目标，分解成本目标，实现成本目标，考核成本目标，信息反馈（持续改进）等。
成本管理必须符合企业自身的发展战略。
中海地产：
清单招标是成本管理的关键。
*考核的内容：
A：
目标是否完成
B：
目标完成是否的原因
C：
分析目标设定是否合理
2、成本构成：
建造成本=前期费用+建安工程费+室外工程费及配套费
开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费
全成本=开发成本+期间费用（销售和管理等）
项目发展全成本=开发成本+财务费用+管理费用+销售费用+开发税费+其他费用+不可预见费
3、房地产开发成本管理的重要性
任何一个房地产开发项目出发点均是为了追求利润最大化，那么在这个过程中,成本控制是十分重要的,而且成本的控制是贯穿于项目的始终,从项目的定位,初步设计,施工设计,工程建设,交付使用等每个阶段都要做出相应的投资估算价格、概算价格、标底价格、决算价格等,根据统计资料表明,在设计阶段节约投资的可能性为75％，所以在此阶段，房地产公司要对自己开发的产品进行详细的研究,成立自己的设计团队,根据项目的档次从项目的总体规划、楼位布置、建筑外立、内部构造、设备安装及整个项目的配套方面出发,运用价值工程理论进行优化设计。
而施工开始后节约投资的可能性仅为
12%,这个阶段只要自身不再更改原规划设计,做好现场工程管理,不随意下发变更指令,利用监理单位管理好施工单位,那么这个阶段的造价便可进行有效的控制。
4、相关概念：
（1）：
建安工程费包括：
（2）
工程特殊费用：
工程特殊费用，是指企业根据工程的特殊情况或建设单位的特殊要求，为完成承建的单位建筑产品必须发生的间接费用，但又没有包括在直接工程费和间接费内的费用。
（3）土地费用：
土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。
包括有偿出让转让和行政划拨两种获取土地使用权的方式，依实际情况而定。
它包括土地出让金、土地征用费、城市建设配套费用、拆迁安置补偿费等。
（4）前期工程费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、设计、水文地质勘察、测绘、“三通一平”等前期费用。
包括：
筹建费、可行性研究费、规划费、设计费、地质勘察费、场地平整费、水电气费、临时设施费用等。
（5）不可预见费：
不可预见费又称为预备费，是指考虑建设期可能发生的风险因素而导致的建设费用增加的这部分内容。
按照风险因素的性质划分，预备费又包括基本预备费和涨价预备费两大种类型。
1、基本预备费：
它是指由于如下原因导致费用增加而预留的费用：
（1）设计变更导致的费用增加；
（2）不可抗力导致的费用增加；（3）隐蔽工程验收时发生的挖掘及验收结束时进行恢复所导致的费用增加。
2、涨价预备费。
不可预见费按不超过前期工作费、工程施工费、竣工验收费三项费用合计3%的比例核定.
（6）成本：
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现称之为成本。
生产某一产品所耗费的全部费用。
成本在经济学上指的是无可避免的最高代价。
成本因选择而起，没有选择就没有成本。
人们的生活消费不叫成本。
（7）造价：
指制造某种东西或建筑物等所需的费用
（8）费用（会计准则）：
费用是企业生产经营过程中发生的各项耗费。
第一，费用最终会导致企业资源的减少，这种减少具体表现为企业的资金支出。
第二，费用最终会减少企业的所有者权益。
第三，费用可能表现为资产的减少，或负债的增加，或者二者兼而有之。
（9）投资：
投资指的是用某种有价值的资产，其中包括资金、人力、知识产权等投入到某个企业、项目或经济活动，以获取经济回报的商业行为或过程。
观点：
1、成本不是单靠定额就能算出来的，还要靠对市场和对产品的把握，如销售市场、原材料市场等。
2、全过程成本管理一定是持续的，目标一定是动态的。
3、所有相关的部门都有成本管理的责任，都必须要有成本意识。
4、成本意识：
面向公司利益，考虑性价比就是成本意识。
5、控制主体：
从谁花钱控制谁到谁花钱谁控制。
增强主观能动性。
人是最活跃的因素。
6、房地产公司是企业，利润是永恒的目标。
无利不起早
V=F/CV（value）：
价值；性价比F（function）：
产品的功能、性能、收益等C（cost）：
费用或是成本
成本目标的内涵：
不仅限于成本目标值本身，还要关注成本目标背后的产品目标。
目标的作用：
目标不一定是上线，而是基准，是为了心中有数，追求性价比的最大化。
目标的范围：
整个团队
2、建立企业成本管理的文化，营造人人参与的成本管理氛围。
有人按照企业纵向发展的所面临的竞争危机总结“企业创建1~2年内是生存危机，3~4年内是管理危机，5~6年内是创新危机，7年以上则是企业文化的危机”。
企业文化是企业的灵魂，它拥有一系列其他任何制度和规范所不具备的特殊功能，如企业文化的导向功能、教育功能、激励功能、凝聚功能、约束功能、辐射功能、改善人际关系功能、规范企业形象功能、促进有效管理功能、提高经济绩效功能等。
企业文化是一种软实力，是一种无形资产。
成本管理文化是企业文化的一种形式。
相关链接：
国外比较重视。
（如惠普的某CEO因违规报销2000美元，被辞职）
中海地产的文化价值观：
严格苛求、积极进取、团结协作、艰苦奋斗（3000万元起家）
1、改变传统成本管理意识
*领导层的态度是关键。
“火车跑得快，首先车头带”，领导的作用是显而易见了。
*做好核算的同时，更应关注成本控制和价值创造
*全员的全过程的成本控制原则
*成本关系到每个人的口袋，全员成本管理是一种责任。
（链接：
人过门了，心过门了吗
）
2、建立成本管理文化（管理的思路5w3h）
5w：
who；why；when；where；what。
3h：
howmany；howtodo；howmuch。
树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围，每天从成本开始。
A：
成本是公司管理结果的反映：
--成本是公司内部、外部管理的最终结果，无论优势与劣势均体现在最终的成本数据上
----公司内部效率高、流程顺畅反馈的结果就是内部沟通成本低、内耗少。
（反面案例三边工程）
----公司人员素质低、责任心差、能力不足反馈的结果就是执行成本高、错误多；
----公司决策错误反馈的结果就是付出金钱代价与时间代价……
B：
我们需要一种“成本文化”
从这个意义上说，企业必须形成一种“成本文化”，形成一种人人关心成本、人人了解成本、人人节约成本的文化，企业才有希望、才有不断发展的可能！
C：
建立成本文化的措施
----领导层的决心
----设立相关的可操作性的实施细则
*目标清晰，利于检查。
*目标的设定可以循序渐进，可以不是一次到位，发现问题要及时修正。
----及时检查，经常检查，不能一阵风。
----奖惩措施到位（尤其是开始阶段，等到习惯养成、氛围形成的时候就成为员工的自觉行为）。
这是措施保障。
相关链接：
人的从众心理：
从众是指个体在社会群体的无形压力下,不由自主的与多数人保持一致的社会心理现象,通俗的说就是“随大流”。
一位名叫福尔顿的物理学家，测量出固体氦的热传导度。
他运用的是新的测量方法，测出的结果比按传统理论计算的数字高出500倍。
福尔顿感到这个差距太大了，如果公布了它，难免会被人视为故意标新立异、哗众取宠，所以他就没有声张。
没过多久，美国的一位年轻科学家，在实验过程中也测出了固体氦的热传导度，测出的结果同福尔顿测出的完全一样。
这位年轻科学家公布了自己的测量结果，很快在科技界引起了广泛关注。
福尔顿听说后以追悔莫及的心情写道：
如果当时我摘掉名为“习惯”的帽子，而戴上“创新”的帽子，那个年轻人就绝不可能抢走我的荣誉。
福尔顿的所谓“习惯的帽子”就是一种“从众心理”。
案例：
饭店门前的车
3、改变我们对成本的认识：
价格是市场定的，不是成本定的
战略本管理与传统成本管理的区别
----传统的成本管理
成本规划时不考虑市场状况；成本决定价格；浪费和低效是成本消减的重点；成本消减不是由客户驱动；成本管理人员对成本消减负责；供应商不参与产品设计。
----战略的成本管理
市场情况驱动成本规划；价格决定成本；产品定位与设计是成本消减的关键（高端还是大众）；顾客需求引导成本消减；跨职能团队对产品成本负责；供应商参与产品设计
观点：
成本的分析和分解是达成目标成本的关键因素，有两个重要的工作
a计算可允许的目标成本和现行估算成本之间的差距。
b分析该差距，以便通过价值工程和持续改进填补这一差距。
案例：
万科老总的淘汰率10%。
只要成本问题，超出成本3.6%即被炒。
三、建立成本管理框架
*工程项目成本管理与控制的原则 （企业成本管理的基础和核心）。
A、项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
B、项目全面成本控制原则 --全员和全过程的管理。
一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（中海地产：
一张纸两面用，从员工到老总。
）
C、项目动态控制原则
施工项目是一次性的。
成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
D、项目目标管理原则
首次目标的设定：
考虑要充分；领导层要包容；不能只为了考虑充分而而一直考虑。
目标管理的内容：
目标设定和分解；目标责任到位和执行：
检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
即ＰＤＣＡ循环。
E、责、权、利相结合的原则
目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
1、横向要分清各个部门需要承担的成本职责，使得成本管理有据可查，做到具有可追溯性。
链接：
剪裤子的原理（都管都不管）
可追溯性
人员签字：
要有意见（正反两面均可），不能只签署姓名。
2、纵向：
要在项目的各个阶段都要进行成本管理
体系的支撑：
全员成本意识、合同与供方管理、人员和组织保障
投资决策（成本估算、可行性研究）
市场定位、概念设计（七对眼成本测算）
规划、设计（谈判、招标）
工程、制造（签证、变更）
销售、推广
售后、服务
七对眼：
总经理（拿土地）、市场营销（谁看好什么样的房且对我们有价值）、成本、设计、财务、项目发展、工程；分两个阶段，每次七对眼都参加。
3、
企业的战略战术影响成本管理的思路
a大企业绿城：
进攻性；高大上b中小企业：
能省就省
少变更降低费用；主体建筑降低含钢量；主体安装降低电梯档次；少做智能化；室外智能能少就少；配套园林能少就少；管理人员尽量少；开发成本尽量少
4-规定成本管理原则：
*形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为
*成本管理无处不在，无时不在：
*比如一次性的纸杯不用两个，用一个加循环使用的杯托。
*制定原则容易遵守难，制定好的规则都要遵守，不遵守就淘汰。
就像打车一样，有起步价，必须这样才行，不执行就下车。
a市场导向原则b以客户价值为核心c事前控制原则d准确严谨原则e动态管理原则f可追溯性g有责任主体
5、成本管理的重心必须前移
可研阶段：
项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。
设计阶段：
通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。
合约谈判招标阶段：
合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。
施工阶段：
设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。
结算阶段：
图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。
6、成本管理体系的健康运行的标准
①信息畅通-----目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）
②运作规范-----流程合理、制度健全、执行有力（执行）
③成本意识-----全员、全过程成本意识（责任心与意识）
相关链接：
*要保证目标成本控制的成功，哪是第一原则
A制定量化目标
B有成本控制组织。
C成本过程控制有效。
D把成本责任划到责任部门。
E制定成本控制责任管理制度。
**成本超过了目标，哪个部门承担责任？
A成本管理部门、B设计管理部门、C工程建造管理部门、D合约部门
四、解析各个阶段的成本控制
概要综述：
---立项阶段—成本测算，项目经济性评价
---策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划
---设计阶段：
最经济合理方案，符合项目定位
（不能只考虑风格，不考虑使用。
荷兰的挂钩、窗大门小。
埃及风格是永不封顶）
初步设计：
材料设备的合理选型
施工图：
限额设计，图纸的质量和时间保证
---发包阶段：
通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同
---施工阶段：
合约管理（变更和签证的管理，支付管理）
---竣工阶段：
结算、索赔办理
（一）可行性研究阶段的成本控制（注册咨询工程师）
A---深入实际的研究市场（决策失误是现代企业的最高成本）
可行性研究的内容：
工程概况；法律、政策风险分析；市场分析；规划初步；设计分析；环境影响分析；销售计划后期管理分析；成本投资财务收益分析；社会评价分析；国民经济评价分析；交通评价分析；综合分析与建议等
B---成本估算的基础：
规划要点；建造的标准
C---通过对客户的仔细分析，研究客户对产品的需求
选择客户-----根据客户的需求进行设计-----确立成本
D---确立目标成本（以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本）
通过对客户、市场、竞争环境的分析，进行产品定位，得出产品的特性和规划条件，形成市场价格，综合利润要求，得出目标成本。
目标成本不是根据施工图纸来确定出来的成本，而是根据公司的产品以及长期的利润、规划等参数确定。
目标成本的确立包含了市场细分、客户细分、竞争分析、产品定位、产品属性清单描述、研究市场能够接受的价格、以及公司对利润的要求综合确定
从公司的利润增长率推出下年的经营计划和利润目标，分解到一线公司，分解到每个项目，由客户可以接受的有竞争力的价格共同导出目标成本。
控制要点和方法：
a征地费用费用减免和缴款时间的控制
b拆迁安置：
费用拆迁安置方式和费用的支付方式经济比较
c红线外市政费用自建部分同红线内的工程成本管理方式执行控制，并有效利用周边项目的条件合作、分享收益；政府收费部分需优选市政方案
d付款方式细化付款条件，争取主动，并尽量争取付款次数多，减少单次付款比例
e三（五）通一平标准明确和细化验收标准
f技术因素明确项目合理规模、建设标准、平面布置方案和重要设备的选择
g规划条件合理提高容积率，降低无收益物业比例
H合理确定建设标准。
建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。
i认真准确的工程建设投资估算可为项目投资资金筹措、工程设计招标、工程限额设计提供可靠的依据。
编制投资估算时，应认真负责、实事求是，既不可有意高估冒算，以免积压和浪费资金，也不应故意压价少估，而后进行投资追加，打乱投资计划。
应注意不同地区、不同时间差价的调整，注意项目投资总额的综合平衡。
j争取与地价款的支付直接联系
（二）设计阶段的成本控制（建筑师、结构师）
1、需要注意的事项：
*合理的设计费是保证工程质量与进度的基本条件之一。
用好设计费，以保证设计质量和节约成本。
*设计合同里要有成本控制内容，但是合同不是万能的。
*要避免两种现象：
第一，为节省初成本而压低设计费。
第二，为追求效果成本失控。
*三个核心环节：
a：
设计成本控制--方案、含钢量、设计变更、合理的设计费
b：
设计品质控制--设计品质、失误率、图纸完善率、部品封样率
c：
设计进度控制--规划周期、方案周期、施工周期、景观周期、室内设计周期
*三项原则：
2、设计阶段成本控制的方法：
（1）对设计成果的评审
一级评审：
概念设计、规划设计
二级评审：
详细设计、单体设计、立面设计
三级评审：
示范区综合控制、景观方案设计、材料控制
（2）把成本控制的重点放在设计环节（1%的人控制75%造价）
（3）制定限额指标：
设计部门牵头，各个相关部门都要参与（经营销售、材料、工程管理、成本等），建立问责机制。
（4）开展设计方案优化：
在满足规范条件下，降低结构和设备成本。
（5）降低图纸的出错率（为后续的成本管理奠定基础，尽量避免发生变更）：
通过设计任务书提高设计质量（明确技术要求、预防常见问题、统一做法等）；加强二次设计的管理；图纸外审；内部图纸预审等。
案例：
万科2007年的图纸出错率5元/㎡。
（6）降低图纸出错率的措施
（7）加强图纸深度审核
（8）加强设计周期控制，不能一拖再拖。
规划设计阶段控制要点
a可行性规划设计：
市政状况的信息分析、规划要点的确立
b方案设计：
分析比较某些可变动的设计方案（如立面设计、电梯设计等）
c报批：
注意市政设计、注意地域规范，材料准备完整
d扩初设计：
先测算成本、对设计商提出合理的限额指标
e扩初设计：
评审营销、成本、市政等意见，通过审图，避免“错、漏、碰、缺”现象
f施工图设计按照扩初评审的意见，完善图纸
g材料设备选型
尽可能选择供应商市场成熟的材料、设备，以使以后的采购工作保持价格谈判上的主动
h市政设计：
市政综合考虑，以降低以后和施工成本，争取利用政府、区域的有利条件
i环境设计寻找机会利用公共环境有利机会，提升环境档次
j小区智能化设计：
加强必要性分析，并和营销要点相结合
（3）施工阶段的成本控制（建造师、造价师、监理工程师、安全工程师）
1、规范签证变更流程
流程可以变化，但是减少变更的原则不能变化，要控制无效变更。
（案例：
离职变更）
2、现场变更签证的原则
（把权力放进制度的笼子里）
3、加强现场质量管理
质量管理作为突破口，质量好，企业口碑就好；后期维保就容易，后期维修费用低；质量好的同时人员的质量意识会提高，这种意识会延展到其他的领域或是部门。
对于容易发生问题的部位加强管理，进行预控。
如：
门窗的合页、把手、密封条、型材壁厚等，开关不灵活、密闭不严等。
重在预防。
质量工作准则是零缺陷。
质量目标要量化。
如渗漏率（或是点数）、投诉率、返工费用
*质量是工程管理人员的脸面，是企业的生命。
*建立以客户为导向的质量体系，保证客户满意。
（最好的策划导师是消费者，巨人---史玉柱）
4、施工准备阶段：
全面统筹减少临时性花费，控制场地的使用，避免二次倒运。
控制要点：
三通一平、土方、临时设施，审查施工组织设计。
5、施工主体阶段：
依据合同、事先核算、完工确认、及时办理、手续齐全。
控制要点：
a投标单位的选择：
在满足项目要求前提下，具有竞争性。
b招标文件编制工程量清单准确，招标说明清晰，保持招标的公正公平。
c商务谈判和定标解释投标中不可避免的岐义，争取最好的交易价格。
d施工图纸会审力争在开工前弥补图纸的缺陷。
e设计变更尽量避免在施工中的重大设计调整，对可能有变更的地方有预见性。
f签证和索赔在合同中约定设计缺陷、施工管理缺陷、客户（或销售）的要求或者为了加快工期，或者供应商的供应能力不够等造成的签证和索赔的计价方式。
g付款要求资料齐备，付款过程中要体现出房地产公司对承包商的要求和期望。
h材料供应做好材料计划，避免窝工。
i审核预结算编制依据和费用发生原因，审核工程量的准确性，审核单价的合理性。
相关概念：
设计变更：
设计变更是指设计单位依据建设单位要求调整，或对原设计内容进行修改、完善、优化。
设计变更应以图纸或设计变更通知单的形式发出。
工程洽商：
主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未包含的，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的书面说明。
工程洽商是施工设计图纸的补充，与施工图纸有同等重要作用。
工程洽商，就是工程实施过程中的洽谈商量，参建各方就项目实施过程中的未尽事宜，提出洽谈商量。
在取得一致意见后，或经相关部门审批确认后的洽商，可作为合同文件的组成部分之一。
工程签证：
按承发包合同约定，一般由承发包双方代表就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明。
通俗的解释工程签证是指在施工合同履行过程中，承发包双方根据合同的约定，就费用补偿、工期顺延以及因各种原因造成的损失赔偿达成的补充协议。
（4）营销阶段的成本管理（最好的策划导师是消费者，史玉柱销售50人，老太太）
1、根据项目需要建立临时和现场的营销设施，做好成本控制（把握好：
度）。
2、提高品牌投入（史玉柱：
营销的基础一定是好产品）
案例：
万科的游泳池
3、提高会员服务质量（先找准客户--营销最核心的是了解你是销给谁：
老太太的女儿）
案例：
哈雷销售
客户俱乐部营销：
亲朋好友推荐34%、老客户15%、杂志等活动12%、户外广告2%
4、房地产卖的首先是地段，然后才是价格、质量、物业。
但是到使用的时候反馈的意见是物业、质量、价格、地段。
5、销售控制要点
a销售道具（接待中心、样板间、
升级会员 