培训与开发课件.docx
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培训与开发课件
培训与开发课件知识点
第一章现代培训与开发导论
一、培训与开发的概念：
针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展一系列学习、提升、发展活动的总称。
1、培训：
给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。
包括：
（1）技术培训：
提供完成目前工作所必需的技能；
（2）管理能力：
为组织发展或解决某些组织问题而进行的长期是培训
2、开发：
较培训更广泛的内涵，包括：
（1）主要指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
（2）同时建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境。
*建立在人力资源规划之上的职业生涯规划
二、培训与开发的意义
1、创造智力资本的途径
培训不仅仅是一项费用，它更是一项人力资本的投资，会使整个组织收益。
◆理论和实践证明：
收益>成本◆获得竞争优势
2、提高工作绩效
有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。
3、提高员工的满足感和安全水平
培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。
这种作用来自于：
A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；
B、感到了企业对员工的重视和关心；
C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。
4、建立优秀的企业形象
培训与开发，传达和强化企业价值观念和行为，因此：
一方面：
通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；
另一方面：
通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。
三、培训内容、类型
1、培训内容：
☻知识、技能、能力
☻一般性内容（市场通用）、特殊性内容（企业专用）
☻普及性内容（所有员工）、专项性内容（个别工种）
☻管理、科技、业务
☻各阶层培训、各职能培训
四、现代培训与传统培训的区别
1、关注企业战略目标和长远发展
2、更需要合作与团队精神
3、激发员工的学习动机
4、关注人的生理与心理特点，以人为本
5、突破岗位技能范围，注重提高人的胜任力
6、从公司内部延伸到公司外部
五、现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求
1、人力资源管理部门
（1）组织内部：
新员工----老员工
（2）组织外部：
竞争对手
2、培训师（全天候，全身心，全武艺，全方位---终极目标）
（1）讲解或口头表达能力
（2）沟通与交流能力
（3）问题发现与解决能力
（4）创新能力
（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力
六、现代培训的发展趋势
1、培训组织的多样性
2、以胜任力为导向的培训
3、从战略高度进行领导力开发
4、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
5、培训的技术支持手段更加先进
6、培训的内容注重国际化与本土化的结合
第二章战略性培训与开发
一、战略性人力资源管理的特点：
1、明确意识到外部环境的影响
2、明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化
3、注重长期发展
4、考虑多种可选方案
5、整合其他资源和部门
二、战略性培训与开发的方法和组织方式：
1、战略性培训定义：
（1）更强调与组织使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
（2）要求管理者树立整体与全局观念。
（3）在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
（高杠杆培训）
2、影响培训与开发的组织因素：
（1）组织战略
（2）组织结构：
集权与分权
（3）技术因素
（4）对培训与开发的态度
3、与公司战略相匹配的培训战略：
A、波特的竞争战略：
差异化战略、成本领先战略、集中化战略
（1）差异化战略下的培训战略
加强培训、为员工创新提供支持、给员工更大自主权
（2）成本领先战略下的培训战略
很少强调员工培训与开发
（3）集中化战略下的培训战略
强调质量控制与工作监督
其他关于竞争战略的划分：
创新战略、成本领袖战略、客户中心战略
公司战略：
成长战略、稳定\集中战略、收缩\精简战略
4、战略性员工培训模型：
温特兰德战略性员工培训模型（STEM）
5、实施战略性培训与开发的要点：
（1）与组织战略的联结和整合
（2）具有前瞻性和主动性
（3）注重系统过程
（4）整个组织中的各种资源
（5）持续不断的学习过程
三、领导力开发
1、领导力开发的概念与意义：
领导力开发是一种具有一定内部结构、受程序驱动、又受过专门训练的培训师组织的一种领导力提升过程，是企业战略性人力资源管理的重要内容。
开发的意义：
从整体素质，特别是心理素质与创新思维上提升能力。
2、领导力开发理论的发展：
卡茨关于领导者所需要的三项技能
A.技术技能：
技术技能（technicalskills）包括应用专门知识或技能的能力。
所有工作都需要一些专门的才能。
专业技术人员的技术技能最受关注。
他们通过正规教育掌握专门技术技能。
但许多人的技术技能是在工作中形成的。
技术技能对于基层管理者来说是重要的，他们要直接处理员工所从事的工作
B.人事\人际技能：
人际技能（humanskills）是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。
许多人在技术上是出色的，但在人际技能方面却有些欠缺。
例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者在处理冲突时有一定的困难。
由于管理者是通过别人来做事，必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。
各个层次的管理者都必须具备人际技能
C.概念技能:
概念技能（conceptualskills）是管理者对复杂情况分析和诊断、进行抽象和概念化的技能。
例如，决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价这些方案，选择一项最好的方案。
“概念技能”是高级经理人员最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。
管理者可能在技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。
3、领导力开发的培训方法
（1）AC（评价中心）:
评价中心不是指一个特定的地点、机构或者培训方式，而是指一个评价过程，一个用来识别应聘者所具有的未来潜能的评价过程.
广义的评价中心指的是一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统，而狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。
在人员选拔的过程中，评价中心不同于其它常用人事测量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则，试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效
评价中心适用范围
评价中心是一种相对比较独特的人事测量方法，就行业而言，它适用于各行各业。
就人力资源工作而言，它适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。
目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升；
就组织的性质和规模而言，它适用于各种性质和规模的组织，不论知识型公司还是生产型企业，不论只有十几个员工的小公司还是人员超过千万的大型企业；
就职位的高低而言，它适用于各个层次的职位，从一线工人到最高层次的管理人员，但考虑到成本的最小化和收益的最大化，它主要用于高级管理人员的选拔和培养，并且常常是在使用了心理测验、面试等其它人事测量方法之后才对少数的人员使用这种测量过程。
（2）DC（发展中心）:
DC基于人本主义范式
强调个体自我提高和改变的能力
新DC又被称为胜任力中心
学习形式：
内隐学习、发展暗示、结构性对话、文件筐分析
文件筐分析：
模拟一种假设环境，如单位、机关所发生的实际业务、管理环境。
提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料。
这些材料放在公文筐里，测验要求受测者以管理者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定的条件下在限定时间（通常为1~3小时）内对各类公文进行现场处理。
评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力，该测验通常用于管理人员的选拔。
四、战略性培训与开发对培训与开发部门的要求:
1、专业人员的胜任力要求
岗位
胜任力
培训与开发
专业知识：
心理学、教育学、人力资源管理、企业文化、法规、资产、组织所在行业知识。
专业技能：
工作分析、问卷设计、教授基本课程、咨询、评估、项目管理
其他：
团队合作、沟通协调、企业意识、整合能力
2、培训培训者（TTT）
（1）对象：
专业培训人员、直线经理
（2）内容：
目标、学习特点、沟通、良好的计划、有效的手段、因材施教。
第三章培训中的基本学习原理
一、学习的概念与内容:
学习：
是指相对永久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
这些能力与特定的学习成果有关。
言语信息（verbalinformation）包括名称或标识、事实及知识体系。
语言信息是雇员工作所需的特定知识。
例如，一名经理必须知道不同设备的名称和全面质量管理的有关知识。
智力技能（intellectualskills）包括各种概念和规则。
这些概念和规则对解决问题、服务顾客和发明产品至关重要。
例如，一个管理者必须要知道绩效评估过程的步骤（如，收集信息、分析数据、与雇员进行评估访谈）才能对雇员进行评价。
运动技能（motorskills）指身体运动的协调性。
例如，一个电话修理工必须具备爬梯子和电线杆所需的身体协调性和灵活性。
态度（attitude）是指一个人偏好某种行为方式的信念和情感的综合。
态度包括认知成分（信念）、情感成分（感情）和目的成分（个人根据自己的学习态度而采取的行为方式）。
认知策略（cognitivestrategies）能够调整学习过程。
它们会影响学习者的下列决策：
关注（或注意）什么样的信息，如何记忆和怎样解决问题。
二、学习理论:
♠强化理论（ReinforcementTheory）
强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。
包括以下几个过程：
正强化:
满意行为成果的加强
负强化:
不良结果的排除
目的：
为让学习者获得知识，改变行为方式或调整技能。
培训者要知道哪些是学习者认为属于正向成果（和反向成果）；然后培训者要将这些成果与学习者知识、技能的获取或行为的改变联系起来
♠认知主体学习理论（CognitivelearningTheory）
强调认知主体的内部心理过程，并把学习者看作信息加工主体。
代表人：
皮亚杰
综合研究解释行为、习惯和认知结构，并发现不同的解决问题的方法。
♠建构主义学习理论（ConstructivistlearningTheory）
1、学习的含义
情境、协作、会话、意义建构
2、关于学习的方法
探索法、发现法
联系与思考
3、教师要成为学习者建构意义的帮助者
激发兴趣、线索
♠社会学习理论（SocialLearningTheory）
指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。
根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。
自我效能（self-efficacy）是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。
一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：
口头规劝（verbalpersuasion）指通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。
逻辑证明（logicalverification）指论证新任务和已完成的任务之间的联系，当雇员遇到困难时，培训者和管理者可以提醒他们曾成功地学会了类似的事情。
示范（modeling）指让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。
这样，就可以使雇员增强信心，受到同事成功的鼓舞。
业绩回顾（pastaccomplishments）指让雇员建立一个成功业绩的档案。
♠目标设定理论（GoalSettingTheory）
目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。
目标会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。
目标设定理论还被用于培训项目的设计中。
该理论说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习，这一点可从培训课程计划中略见一斑。
♠需要理论（NeedsTheory）
解释了雇员对某一种学习成果的价值取向。
马斯洛和奥尔德弗的需要理论注重的是生理需求、相关需求（与他人交往的需求）和成就需求（自尊、自我实现。
）需求理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相一致
♠期望理论（ExpectationTheory）
期望理论认为一个人的行为基于三个因素：
行为预期、实现手段和效价。
预期（expectancies）能做好一件事与实际的执行结果之间的关系。
实现手段（instrumentality）执行特定的行为（如，参加一项培训计划）与特定成果或奖赏（如，能更好地执行工作）之间存在关联。
效价（valence）是一个人对一种成果的评价（如，对能更好地执行一项工作的重要性的评价
♠成人学习理论（AdultLearningTheory）
成人学习理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。
马尔科姆•诺尔斯与成人学习理论联系在一起，他的这一模型建立在下列一些假设条件上：
♠动机与归因理论（Motivationandattributiontheoryoflearning）
♠信息加工理论（InformationProcessingTheory）
与其他学习理论相比，信息加工理论更注重于培训项目学习的内在加工过程。
信息加工模型还注重外部事件对学习的影响。
这些事件包括：
1、口头指令、图象、图表、和各种图示有助于将培训内容编码存入记忆。
2、有意义的学习背景资料（范例、问题）可为编码过程提供一些线索。
三、学习过程
预期（expectancy）
指学习者在指导过程中的思想状态。
知觉（perception）
指对从环境当中获取的信息进行组织整理，使其被加工处理并能作为行动指南。
加工存储（workingstorage）和语义编码（semanticencoding）
都与短期记忆有关。
恢复（retrieval）
包括找到存于长期记忆中的学习内容，然后用它来影响绩效。
推广（generalizing）
能在类似而非绝对相同的环境中应用所学内容。
满足（gratifying）
指学习者通过运用所学内容所获得的回报，这种满足使学习者的反应更准确，而且还能提供对工作绩效成果进行激励或强化的信息
四、两种决定论影响学习和培训
目标决定论：
目标→问题→手段（知识重建的模式之一）
在实际管理活动中，这种模式只是企业全部资源配置模式的一种。
而且这种模式常常导致一些企业在制定目标时不是鼠目寸光就是好高骛远，甚至迷失方向。
手段决定论：
问题
手段—机会—途径—目标（知识重建的模式之二）
潜能
在考察和企业实践中发现还存在着另一种重要的模式，它更能让企业明确和实现目标，许多目标来源于手段
五、学习型组织学习的不同分类
单环学习：
单环学习是在组织目标确定的情况下,不断调整组织的运作及结果与已定目标进行比较,使二者更接近。
双环学习：
根据外界环境的变化来调整企业的目标,使企业目标能更好地反映外界的需要。
六、体验式学习理论
1、体验式学习
发现式学习、经验学习、互动学习
2、体验式学习模型
3、体验式培训形式
（1）户外拓展
（2）行动学习
（3）沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。
模拟沙盘教具主要包括：
6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。
模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。
通过模拟企业的经营，来培养团队精神，全面提升管理能力。
以团队形式完成
七、学习效果
1、克服学习高原现象
2、学习效果迁移
实践性、自主性、交往性
接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期
第四章培训需求分析
一、培训需求分析系统：
（一）培训需求的层次分析
1、战略层次分析。
（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。
）
2、组织层次分析。
（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。
）
3、工作层面的分析（查阅工作说明书货今天分析完成某一工作需求哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件）
4、员工个人层次分析。
（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。
依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。
）
（二）培训需求的对象分析
1、新员工培训需求分析：
对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
2、在职员工培训需求分析：
新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
目前培训需求分析。
（目前存在的问题和不足。
）
未来培训需求分析。
（未来发展的需要。
）
培训需求确定的基本步骤：
第一步：
差异的评估：
1）企业层面2）工作层面分析3）个人层面
第二步：
绩效差异的重要性
第三步：
培训是否是最好的方法
二、培训需求分析方法
传统的分析方法：
访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法。
新兴的分析方法：
基于胜任力、任务和技能分析、缺口分析
基于胜任力的培训需求分析：
1、胜任力模型
冰山模型，洋葱模型
2、基于胜任力的培训需求分析
步骤：
■1、先确定不同岗位胜任力模型要求。
■2、评估员工素质与胜任力现状的差距。
■3、设计培训与开发方式
三、培训需求分析的成果：
培训计划
1、培训目标的类型
a.提高员工在企业中的角色意识
b.获得知识，提高技能
c.态度动机的转变
2、培训计划的类别
长期培训计划年度培训计划课程培训计划
3、培训的方法和形式选择与注意事项
a.根据企业与员工实际情况，选择恰当的培训方法
b.投入与效益产出的分析
c.获得高级管理层对培训的支持
d.直线管理层对培训计划的制定与参与
4、培训预算
受训者：
工资福利、交通食宿、机会成本
培训者：
机构、讲师费用
物料费：
场地、设备、材料等费用
培训管理人员的工资和时间
第五章新员工导向培训
一、新员工导向培训的概念:
新员工导向培训又被称为：
岗前培训、职前培训、入职培训等。
指为新员工提供有关公司和工作的基本情况的活动。
二、新员工导向培训的必要性
1、熟悉工作环境，适应新的工作环境。
2、塑造良好的企业形象。
3、加强员工对企业的认同感。
4、为人员配置和职业发展提供信息反馈
三、新员工导向培训的内容
1、公司基本情况以及相关制度和政策
2、基本礼仪与工作基础知识
3、部门职能与岗位职责及知识技能
四、新员工导向培训的过程与计划
¡计划（员工手册）
¡实施（人力资源部门与用人部门）
¡评估（柯氏评估模型
第六章在职培训与脱产培训
一．在职培训（OntheJobTraining，OJT）：
为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”。
在职培训与其他培训的区别：
1、不耽误工作时间2、节约培训费用3、建立经理与员工之间的沟通渠道4、更有针对性
二．常用的在职培训方法
1.师带徒：
【优点】培训者与培训对象之间形成良好的关系；
一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业有员工顶上。
【缺点】不容易挑选到合格的师傅；
有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力；
师带徒的有效性：
应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的师傅
徒弟虚心好学，积极主动组织给师傅必要的奖励
2.导师制：
指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。
企业导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
导师制的作用：
员工：
提升技能，提高自信，认识企业文化
组织：
内部交流，人才保障，降低招聘成本
导师：
检验新想法，相互交流，满足感
优点：
•内部经验传承；
•了解企业文化及运
作；
•了解企业内部的环
境及机会；
缺点：
•内部的竞争，安全
感
•可能较专业导向
•导师受自己的个人
因素限制
新员工导师制
骨干员工导师制:
可塑性和共同成长
3.工作轮换：
指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。
一般主要用于新进员工。
现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员
a.工作轮换的要求:
考虑培训对象的个人能力以及需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；
工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。
b.优点：
工作轮换能丰富培训对象的工作经历；
识别培训对象的长处和短处，了解专长和兴趣爱好；
增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。
c.缺点：
在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；
由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
4.教练:
Coaching起源于20世纪70年代的美国网球教练添·高威，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。
添·高威被企业界誉为“企业教练”先驱。
“教练技术”被誉为本世纪最具革命性的管理技术。
b.教练的作用:
发掘潜能，帮助被教练者达到目标。
激发潜能，帮助调整状态成为生活和事业的赢家。
约哈利窗（JoHarWindow）：
由美国著名社会心理学家约瑟夫勒夫特（JosephLuft）和哈林顿英格拉姆（HarringtonIngram）对如何提高人际交往成功的效率提出,用来解释自我和公众沟通关系的动态变化
c.约.哈利理论认为对个人而言，其认识世界的知识基本上是由四部分组成的：
即公开、盲点、隐私、隐藏潜能。
发问的内容应具有：
启发性、扩展性、动力性
d.九型人格：
1号：
完美型（秩序型）2号：
助人型（全爱型）3号：
事业型（成就型）
4号：
自我型（艺术型）5号：
理智型（思想型）6号：
疑惑型（忠诚型）
7号：
活跃型（快乐型）8号：
领袖型（控制型）9号：
平和型（和谐型）
5.行动学习：
行动学习（actionlearning）是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。
行动学习法是英国学者瑞文斯（regravens）教授提出的
b.特点：
它既是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分
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