戴尔电脑零库存管理.docx
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戴尔电脑零库存管理
案例5、存货管理案例
----戴尔电脑“零库存〞管理
教学目的与要求:
本案例通过对戴尔电脑“零库存〞管理形式的介绍，旨在让大家理解库存管理的重要性，理解传统的消费方式与准时化消费形式之间库存管理的共性和差异性。
一、案例介绍
据统计，我国企业的物流本钱占产品全部本钱的30%左右，其中库存费用大约要占35%，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。
企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存〞，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。
怎样才能做到“零库存〞？
说起“零库存〞，很多人马上就想起了戴尔公司。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存〞联络在一起了。
1984年，当19岁的迈克尔·戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底19年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经打破400亿美元的计算机帝国。
戴尔公司目前已经开展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球开展最快的第二大电脑制造商。
有媒体报道说:
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。
在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。
在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。
〔一〕戴尔的成功之道——“直销形式〞
不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式〞的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价〞被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销形式〞。
戴尔的直销形式分为以下三个阶段：
第一阶段：
订货阶段。
在这一阶段，戴尔要承受顾客的订单。
顾客可以拨打800免费叫通戴尔的销售小姐，直接订货。
戴尔在中国的258个城市设立了109条免费，顾客只要拨通订购，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和效劳，也可以对产品功能提出特殊的要求进展定制。
一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联络；在确定客户购置后，会安排付款事宜。
顾客还可以阅读戴尔的网站进展网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔〞按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购置〞按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。
戴尔在接收到订单的5分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。
第二阶段：
消费阶段。
当顾客的订单传送到消费部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。
组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进展测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。
第三阶段：
发运阶段。
怎样把产品发送到顾客手中呢？
戴尔采用了第三方物流。
戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国结合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。
在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队24小时随时待命；在马来西亚的戴尔消费基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业；货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。
总之，戴尔直销形式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受赞誉的顾客效劳。
〔二〕库存管理——物料的低库存与成品的零库存
迈克尔说:
“人们只把目光停留在戴尔公司的直接形式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。
但是直销只不过是最后阶段的一种手段。
我们真正努力的方向是追求零库存运行形式。
〞
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，联想的库存管理是中国厂商的最高管理程度，有22天，业内的其他企业平均库存更是到达了50天左右。
由于材料本钱每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的本钱影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低〞，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应才能，使二者的配合到达最正确平衡点，实现“永久性库存平衡〞，这才是戴尔库存管理的最终目的。
采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推〞向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的指导者。
正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。
这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的本钱。
需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存〞给予喝彩和掌声的同时，应该看到：
戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。
事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。
戴尔在网上或里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。
在这段时间里它就有时间去对订单进展整合，对既有的原材料进展分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了消费线上才进展产权交易，之前的库存都是供应商的。
无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。
这是参加戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。
因为戴尔需要货物的量很大，参加戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
〔三〕赢在超乎寻常的供应链
当然，戴尔需要一个组织严密的供应商网络，才能按照这样的安排准点送货，才能实现物料的低库存和成品的零库存。
事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速开展。
戴尔致力于与少数优秀的供应商合作，并努力使这种合作关系简单化。
戴尔拥有稳定的订单，而且这些订单量足够大，比方一次为1亿美元的采购量，足以使想和戴尔合作的供应商动心：
自己得执行戴尔的标准，按照戴尔的要求，确保迅速配送，而且这样的经营运作必须是高品质的。
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（JustInTime）消费，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自40家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这60家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与其中的许多家打屡次交道。
实际上，戴尔每天都监控着每一个部件的供应状况。
在消费运营中，假设消费线上某一部件由于需求量突然增大导致原料缺乏，主管人员就会立即联络供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
假设问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
假设穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道〞与客户联络，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作，都能在几个小时内完成。
〔四〕流程管理----电子化贯穿始终
不仅如此，“电子化〞还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到消费、销售乃至客户关系管理的全过程。
以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔可以实现成品的零库存，而且还可以大大进步物流与运输的效率。
戴尔公司施行电子商务化物流后1998年获得的物流效果是：
（1）成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）：
（3）年库存周转次数为50次；（4）库存期平均为7天；（5）增长速度4倍于市场成长速度：
（6）增长速度两倍于竞争对手。
〔五〕戴尔公司在中国
虽然从1998年2月正式进入中国市场以来，一直面对种种关于直销形式是否会水土不服的质疑，但戴尔用自己市场份额的提升证明了自己：
从1998年戴尔在中国厦门成立中国客户中心以来，戴尔在中国的销售额四年翻了58.3倍，1998年销售额为3亿元人民币，2002年到达了175亿元人民币。
在中国市场，戴尔已经成为仅次于联想的计算机供应商。
长期以来，中国一直是戴尔公司最重要的战略市场之一。
进入→退出→进入，面对中国的市场机遇，戴尔公司推出了一系列富有前瞻性的举措，及时满足了客户需求上的新变化。
“例如，在过去的几年时间里，我们在不断拓展全线产品、满足不同客户产品需求的同时，进一步完善了戴尔的客户效劳体系，增加了业务开展的区域范围，使更多中国客户体验到‘直接经营’形式带来的价值。
〞原戴尔中国区总裁符标榜这样解释。
在国际上合作广泛的伯灵顿环球公司随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应，如今已经把即时供货的效劳标准缩短到90分钟以内。
供货时间之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔消费方案，二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。
伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI，帮助戴尔（中国）实现了“真正的零库存〞。
这是伯灵顿环球公司成立30年以来，在全球123个国家遇到第一个真正的“零库存〞企业。
与此同时，戴尔还通过大幅进步本地采购和消费规模等手段，将中国市场全面纳入到戴尔的全球业务体系中。
戴尔在北京、上海及深圳等地相继开设了国际采购据点〔IPO〕，通过与国内供应商的严密合作，为戴尔全球工厂开拓出一条更加有效的供货途径。
戴尔已经深深扎根于中国，成为带动中国信息技术产业开展的一支重要力量。
二、问题提出
１、“零库存〞是不是意味着没有库存？
戴尔公司的“零库存〞运行形式的精华在哪里？
２、在企业里推行“零库存〞运行形式需要什么条件？
是不是所有的企业都适宜“零库存〞的管理形式？
３、在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，你怎么对待这个问题？
三、背景资料
资料一：
戴尔公司开展史
★1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
★1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
★1987年成为首家提供下一工作日上门产品效劳的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场
★1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价美元
★1989年推出首部戴尔笔记本电脑
★1990年在爱尔兰Limerick建立消费厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
★1992年首次被?
财富?
杂志评为为全球五百强企业
★1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
★1995年最初售价美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
★标准普尔500指数成分股之一
★1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元
★1998年扩建在美国及欧洲的消费厂房，并在中国厦门开设消费及客户效劳中心,推出Power Vault储存系统产品
★1999年在美国田纳西州那什维尔〔Nashville,Tenn〕增设办事处，拓展美洲业务,在巴西EldoradodoSul开设消费工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support-DirectfromDell〞网上技术支持效劳
★2000年网上营业额到达每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用效劳器,第一百万台戴尔Power Edge效劳器下线
★2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构效劳器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出Power Connect网络交换机
★2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬MortTopfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的奉献,戴尔推出首个“刀片式〞效劳器，推出AximX5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台Power Connect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
★2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收方案使客户可以将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经开展成为技术产品和效劳的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
★2004年凯文·罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
★2005年戴尔被“财富杂志〞评为“美国最受赞赏企业〞的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
★2006年戴尔历史上首次季度出货量打破1000万台系统〔2006财年第4季度〕
资料二：
戴尔库存过量
1989年，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。
迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购置可以买到的存储器，施行存储器囤积方案，以便谋求暴利和开展〞。
后来因市场开展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。
这对戴尔公司造成的压力是难以估计的。
由于这个事件的冲击，戴尔公司进展了“重大的省思〞，这迫使戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性〞。
从这次教训，戴尔公司演义出了“摈弃存货〞的经营原那么。
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者 开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。
假设戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购置元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。
这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。
迈克尔曾评价说:
“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
对于原料价格很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。
我们当时不像如今，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气到达最顶峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立即被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接形式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
〞
戴尔遇到宏大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
宏大的库存风险促使戴尔公司积极深化地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货〞原那么的根底:
一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深化认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理形式，并丰富了“信息代替存货〞的价值内涵。
资料三：
戴尔VS四川长虹囤积事件
很多企业都犯过囤积上游材料的错误。
并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。
1989年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。
1998年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。
当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。
针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格上升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。
在1998年前后，通过精心筹划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。
这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。
1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的场面，行业整体过剩200万台。
四川长虹电器股份董事长兼总经理倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。
为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。
倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。
行业之内无机密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。
由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。
于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。
此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积方案完全落空。
媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了300万只彩管，实际情况却是，长虹花了购置300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管。
本来，倪润峰把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回四川绵阳本部，而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂，但是后来，各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货〞，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。
外表上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现紧张。
等到长虹觉察市场不对，再要求要回自己的彩管时，只得到了82万只。
雪上加霜的是，1999年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品构造一调整，大量的容许证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。
1998年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化消费和配套零部件自产带来的本钱优势变为本钱优势，长虹1998年的毛利率为27.25%，而1999年却仅为15.56%。
在此前一年，四川长虹获得的盈利高达26亿元，市场地位崇高。
但其指导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。
四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了9年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。
三、分析参考
１、“零库存〞并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且擅长利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存〞，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
２、零库存是一个完好的体系形式
零库存是一个完好的体系形式。
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
分开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。
戴尔的零库存优势是如何形成的呢?
主要的方式是:
一是整合供应商工作做得好。
戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以致于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库， 形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货〞的运作形式;二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、消费部门、评估部门与供应商建立亲密的业务协同;三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营方案。
３、戴尔形式的核心是低本钱，进步效率。
根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个形式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而到达节省本钱、降低产品价格、提升竞争力的目的。
戴尔形式有四个关键点值得中国企业借鉴：
〔１〕订单消费：
销售人员通过和网络承受订单，组装工人那么根据用户的需求进展组装，并直接发送给用户。
在这种方式下，顾客有充分自由来选择自己喜欢的产品配置。
公司那么根据订单订购配件，无需囤积大量配件和占用资金，从而实现了零库存。
〔２〕直接与顾客建立联络：
戴尔通过直销与顾客建立了直接联络，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和本钱，还可以更直接、更好地理解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
同时以售后效劳作为赢得信誉和维护良好品牌的法宝。
〔３〕产品技术标准化：
戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总能让顾客分享到有关行业进展大量技术投资和研发而获得的最新成果。
〔４〕高效流程降低本钱：
戴尔本身不消费产品，因此戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，拥有550个运营专利。
依靠这些专利，其消费和销售流程确保了高效运转。
这些专利也正是其他公司无法真正学到貌似简单的“戴尔形式〞真谛的最主要原因。
４、戴尔将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性〞地采用了和国内其他IT消费商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的机密。
这其实和不支持零库存的国情不无关系。
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？
首先，这和中国的物流链有关。
中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。
而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门效劳，多承受几百块的本钱。
更重要的是，分销还与中国人的购置习惯有关。
中国的消费者购置商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择时机，购置前还能看到真品。
对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。
像美国人那样还没看到真品模样，就打个购置了产品，一般的中国消费者还难以承受。
这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的程度：
美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。
国情决定购置习惯，购置习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。
毕竟产品的质量、品牌、效劳还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。
分销，是戴尔适应市场的行为。
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