均衡计分卡.docx
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均衡计分卡
（去年我准备做这方面的课题，收集了大量资料，但由于缺乏数据，只好作罢，不过对于ABM与BSC却有了一些了解。
先整理了一些资料，简单介绍BSC）
绩效管理方法——平衡记分卡
平衡记分卡的来源
第一张平衡记分卡的诞生
“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。
1996年，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在著作《平衡记分卡–化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述，而此前AnalogDevice（简称：
“ADI”）公司已经开始了实践。
背景简介
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。
在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“QualityImprovementProcess”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。
ADI的战略重点
ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。
以下是ADI的各个目标：
干系人:
员工
目标陈述：
为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标的同时，这一环境可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。
在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系。
经营指标：
增长率
指标描述：
鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产品范围、并购、风险投资的方式达到25%的增长率。
干系人：
客户
目标陈述：
按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的解决方案。
经营指标：
利润率
指标描述：
公司的财务性指标中，投资回报率为19%，税前利润率为17.5%，税后利润率为8.6%。
干系人：
股东
目标陈述：
针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于一般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。
经营指标：
市场占有率
指标描述：
我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占有率，同时在各主要地域市场中占有率基本相当。
干系人：
供应商
目标陈述：
与高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。
高质量的供应商是那些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。
经营指标：
质量
指标描述：
提高质量是一个持续性提高的过程，全公司都应做到“第一次做对，第二次做得更好。
”
干系人：
社区
目标陈述：
我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机会。
为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。
1.市场领先地位：
ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（RelativeMarketShare）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。
在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。
2.销售额增长：
自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。
3.利润率：
保持超过15%的税前利润。
ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。
对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。
一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。
QIP项目的导入
为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（QualityImprovementProcess,即“QIP”）。
QIP分为以下两个步骤来开展：
第一步：
找出成功的驱动因素。
在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。
第二步：
为项目成功进行组织上的准备。
ADI公司组建了“公司QIP委员会”，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。
图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即“公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。
项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。
AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：
准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。
当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。
ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。
公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。
第三步：
由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。
上一个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。
ADI公司将各类别下的指标分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。
由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。
最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代替以往的监督、检查。
战略与年度计划相结合
QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。
1987年ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标竿计划”模型。
这个模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第一张平衡记分卡的原型。
上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。
记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。
经过ADI公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。
上图仅为说明第一张平衡记分卡的结构，所以一些重要的指标被省略了。
ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。
Kaplan发现了这张记分卡
RoberSKaplan毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学和经营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。
他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。
他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为“会计大师”。
1987年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而RobertKaplan就是其中的一位。
关于他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：
“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。
这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”两篇文章，引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。
哈佛管理评论（HarvardBusinessReview）将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。
美国财经杂志（Fortune）一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：
1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点
传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。
这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：
第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。
第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。
因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。
所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。
2．企业环境的变迁
自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。
面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。
在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。
而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。
这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。
显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。
总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。
1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则。
3．平衡计分卡的界定
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：
良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：
一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。
卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：
《战略出了问题？
画出你的战略地图！
》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。
平衡计分法最突出的特点是：
将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。
这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。
它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。
简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。
平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。
平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。
平衡记分卡的内容
平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：
1．财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：
（1）收入增长指标；
（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。
当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。
例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。
及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。
平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。
财务指标仍是最重要的指标。
平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。
2．客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。
企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。
客户方面绩效指标主要包括：
（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；
（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
3．内部业务流程指标（InternalBusinessProcesses）
内部业务流程指标。
主要包括三个方面：
（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；
（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。
对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。
4．学习与成长绩效指标（LearningandGrowth）
学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；
（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。
企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。
平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。
平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。
创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。
平衡记分卡的优点
平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。
平衡计分卡具有以下几个特点：
①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争
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