精益生产JIT的12条原则4doc.docx

精益生产JIT的12条原则4doc.docx

《精益生产JIT的12条原则4doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产JIT的12条原则4doc.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精益生产JIT的12条原则4doc

精益生产JIT的12条原则4

精益生产的12条原则

根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。

顾客的个性化需求年代已经来临：

消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。

在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：

这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。

因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。

这就是精益生产与传统方式的主要区别。

精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。

换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。

它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。

其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。

精益思想有五项基本原则：

准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。

这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。

LAI进一步指出：

“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。

”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。

但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。

到了七十年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。

到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。

丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。

而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。

丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。

在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：

2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。

在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。

一汽丰田在2006年成立三周年之际，

销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。

凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。

据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。

不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。

同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”（UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI）也马上。

结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。

企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。

因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：

从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。

很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外

的任何东西”（藤尾长）。

企业中普遍存在的八大浪费涉及：

过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。

很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。

结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：

“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。

什么样的流程就产生什么样的绩效。

很多企业出了问题，就责怪员工没做好。

长此以往，不服气的员工只好离开。

但人员换了一拨又一拨，问题照样出。

管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。

灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。

改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。

笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。

拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：

银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。

若是丰田公司，它会怎样做？

首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否

还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。

事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。

降低库存

过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。

而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。

丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。

很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。

这种误解是需要极力避免的。

全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。

这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。

许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。

检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。

因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。

精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

精益生产TPS的基本内容1

精益生产TPS的基本内容

精益生产好比一幢大厦，该大厦的地基是IQM的组织体系，对从市场调查、设计开发、采购、工艺策划、生产制造、检验和试验、包装和贮存、销售和发运、安装调试、技术服务和维护，以及用后废弃物的后处置全过程的管理，则是精益生产模式的屋顶，支撑这幢大厦屋顶的三根支柱就是所施行的以协作方式工作的“并行工程，’（CE）、成组技术（GT）和准时生产制（JIT）。

1.并行工程

并行工程（ConcurrentEngineeringCE）是集成地和并行地设计产品及相关各种过程的系统化工作模式，它要求产品设计人员在设计一开始就考虑产品生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和客户要求等。

即要充分地考虑加工、装配、质量检验、检验、维护与成本在内的所有因素。

传统的新产品开发是按串行顺序进行的，即在产品图纸设计完成后，必须进行样机试制。

根据试制样机过程中发现的问题，再对图纸进行修改;与此同时还需调整试制工艺规程和设计、制造必要的工装模具和专用设备;然后进一步投人小批生产，考核工艺规程和工装设备的正确性，必要时得进行适当的修改和改进，只有在小批量试制通过验证后，才能正式进行批量生产。

因而存在着开发周期长和后期发现的问题往往无法得到解决的难题。

特别是对于面向订单的单件、小批量生产企业，这种串行式设计，反馈信息始终滞后于过程的传递，返工的浪费会造成很大的损失。

而并行工程则不然，反馈信息能在过程传递之前送到前工序的各个环节，使之能及时修改，以避免不必要的浪费。

并行工程具有“并行性”、“整体性”、“协同性”和“集成性”等诸多特点。

在时序方面，将时间上先后的作业实施过程转化为同时考虑和尽可能同步处理的作业方式结合在一起进行，从而缩短了开发周期，降低了成本。

采用并行工程，其设计周期一般可以缩短20%~40%。

并行工程的工作流程。

以协作的团队工作方式开展的并行工程设计，由于团队人员具有相当高的责任感，在设计过程中，只有各方人员协商一致的情况下才会正式绘制工程图纸，所有的问题都会解决得比较彻底，从而为提高设计质量和缩短产品开发周期创造了有利的条件。

在产品的生命周期中，错误发现得越晚，造成的损失将会越大;一般以10n的系数递增。

例如技术设计时的纠错费用为1元，到样机阶段时纠错得10元，如果批量生产后，到用户手中时再来纠错，得可能要数十万元的质量成本。

采用并行工程方式设计，则能尽早地发现设计上的质量问题，从而能大幅度地减少投人生产后发生质量问题的风险。

成组技术（GroupTechnologyGT）是精益生产中增加生产系统的效率和柔性的重要途径。

采用成组技术的主要方式包括“成组设计”、“成组工艺”和“成组车间布局”三个方面的内容。

该技术是按照零件或产品之间的相似性，将它们分类成组，使相类似的产品设计开发和零件的生产能遵循相似的方法来解决，以达到节省时间、精力和费用，并实现提高效率和降低风险的目的。

在设计过程中，经常会遇到“变异设计”，所谓“变异设计”就是在原有产品基础上进行系统的改型设计。

这种设计约占产品设计总数的60~80%。

因此真正的全新概念的设计实际上很少，而且全新概念的新产品设计无论是难度还是风险度都是很大的。

“变异设计”是最常见的设计，借助于“成组技术”可以使变异设计的效率有大幅度的提高。

采用计算机进行变异设计，可以从图库与数据库中调出相类似的，已成熟的产品图样和数据，在成熟产品的基础上进行修改设计，通过“留同变异”的方式能够很快地完成新产品的设计，并能省略一些不必要的零部件的性能试验，而且整个设计所承担的风险也有所减少。

（2）成组工艺

制造工艺的任务是尽可能以最快的速度向市场提供优质、高效和经济的产品，成组工艺是实现这一目标的重要途径之一。

所谓成组工艺就是在传统工艺的历史经验积累基础上，通过事先组织工艺人员按零件的结构特征、工艺特征和加工工装和设备的特征，将各种零件进行系统的分组、归类和编码。

例如轴类零件、套类零件、基座类、箱体类、罩盖类或连杆类、齿轮类及凸缘类等类型进行分类，建立每类零件的典型图库和工艺库。

对于每个需要编制工艺的零件，先按其特征进行编码，然后将其编码与典型零件的编码进行“匹配”，以确定该零件所属的组别，再从计算机的典型图库和典型工艺库中调出该零件的类似图样和工艺，并在此基础上对图纸和工艺文件进行修改，形成新的零件图样和工艺文件。

必要时，也可以根据该组零件的类型特征和特点，由计算机辅助工艺规程软件，直接在加工中心或数控机床上自动形成该零件的工艺，并执行制造指令和进行在线检测。

（3）成组车间布局

成组车间布局形式与传统的按产品布局或按工艺布局的车间在生产设备的布局上存在着较大的区别，它既不以产品为中心，也不以工艺过程为中心进行布局，而是将两者结合起来，按照相同或相似产品或零件所要求的工艺进行合理分配，将不同的机器设备编组，形成一个针对某类零件或产品的相对独立的工作单元。

每一单元内设置了不同的机床设备、工艺规程和过程控制方法，以形成若干个相似零件的生产制造区域。

这种生产单元的优点在于具有一定的灵活性和柔性，它可以加工生产同类的各种相似的零件或产品，而单元之间又具有相对的独立性，便于通过逐个单元的优化来达到整个系统的优化，生产的产品质量也容易得到保证，对于人员的积极性和主动精神方面的调动和发挥工作也便于有效地开展。

·例如有一家液压泵制造公司，其生产着多品种的高压油泵，每台油泵由7~9种柱塞、泵体等主要零件组成，生产方式由原来按产品布局的车间改造为成组车间布局之后，生产效率一下子提高了3.5倍。

由此可见，成组技术的合理应用，是精益生产的一项重要内容。

3.准时制生产

准时制（JustinTime，JIT）生产是指:

在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。

准时制生产是一种全方位的系统管理工程。

它象一根无形的链条调度并牵动着企业的各项工作能按计划安排的进程顺利地实施，因而又称为一种“拉动”式的生产模式。

它与大批大量生产的福特模式生产线方式有很大的不同，后者是在每一道工序一次生产一大批零件，并需将其在中间仓库或半成品库中存放一段时间，然后再运送到下一道工序;而准时制生产是以市场需求为依据，采用拉动式的生产模式，准时地组织各个环节进行生产，既不超量，也不超前，以总装配拉动总成总配，以总成拉动零件加工，以零件拉动毛坯生产，以主机厂拉动配套厂生产。

在生产过程中，工序间的零件是小批量流动，甚至是单件流动的，在工序间基本上不存在积压或者完全没有堆积的半成品。

准时制生产遵循着以下5个基本原则:

1）物流准时原则。

要求在需要的时间段内，一般指15分钟至30分钟内，所有的物按照需要的规格、规定的质量水平和需要的数量，按规定的方式送到生产现场，或在指定的地点能提取货物。

2）管理的准时原则。

要求在管理过程中，能够按照管理的需要，遵照管理规定的要求收集、分析、处理和应用所需的信息和数据，并作为指令来进行生产控制。

3）财务的准时原则。

要求在需要时侯，及时按照需要的金额调拨并运用所需的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行的需求。

4）销售的准时廊组。

要求在市场需求的供货时间内，组织货源和安排生产，按照订单或合向要求的品种和数量销售和交付产品，满足顾客的需求。

5）准时生产原则。

企业通过实施劳动组织柔性化来坚持多机床操作和多工序管理的生产方式，通过培训使操作工掌握一专多能的技艺，形成一支适应性强、技术水平高和富有创造性的工作团队，以保证各项特殊要求的生产任务能出色和按时地完成。

并且在生产组织上实行工序间“一个流”的原则或成品/半成品储备量逐年下降的原则，最终实现“零库存”的管理目标。

同时，在生产准备工作和生产调度也必须适应多品种混流生产的要求，实现柔性化生产。

准时制生产主要内容可以归纳为融七大管理为一体的生产模式：

即六种管理方法和一种管理体制的综合。

六种方法是：

生产管理、质量控制、劳动组织、工具管理、设备管理和现场5S管理。

一种管理体制是指“三为”的现场管理体制—以生产现场为中心，以生产工人为主体和以车间主任为领导核心的现场生产组织管理模式，实现生产体系的高效运转和现场问题的迅速解决。

上述工作的开展，务必在全体员工中开展“质量第一，用户至上”和“创新观念、追求卓越”的思想教育，保证业务的精益求精和质量的持续改进。