生产运营与供应链管理.docx
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生产运营与供应链管理
生产运营与供应链管理
生产运营与供应链管理
主讲人：
吴诚 博士 2014-04
华南农业大学经济管理学院
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院特聘教授
清华大学总裁班特聘教授
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心 ITC 项目认证讲师
英国皇家物流与运输学会 ILT 项目认证讲师
中美注册职业采购经理 CPPM 项目认证讲师
英国皇家采购与供应学会 CIPS 项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。
曾任：
华为技术有限公司：
采购经理，商务总监；
富士康科技集团：
供应链高阶主管；
康佳集团：
副总经理。
主要研究领域：
物流与供应链管理；
采购与供应商管理；
生产运作管理。
第一部分 供应链运营管理概述
第二部分 生产计划与库存控制
第三部分 采购与供应商管理
第四部分 物流与配送管理
第五部分 供应链绩效评估
一、供应链管理产生的时代背景
14>>.市场环境的变化 2>.顾客需求的变化 3>.产品生命周期的变化 4>.企
业竞争模式的变化 >.>.>.>.>.>.
其它因素：
客户的控制力度越来越强
产品质量高、价格低（成本压力）
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高
产业分界点模糊化
新价值链集成网络的形成
电脑化的管理应用
经营活动的全球化趋势
竞争点 ？
二、供应链与供应链管理
1>.供应链的相关概念
供应链最早来源于彼得。
德鲁克提出的;经济链;,而后经由迈克尔。
波特
发展成为;价值链;,最终日渐演变为;供应链;>.
定义：
供应链就是;围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，
从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消
费者手中。
它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整
体的功能网链模式;>.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或
零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商（代理商或批发商）,零售商
（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。
也有定义为：
是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流
的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中
间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。
它是一个业务范围
更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。
2>.供应链管理的范围及层次
范围
层次
企业内部供应链管理
企业外部供应链管理
多环节链式结构供应链管理
网状结构供应链管理
战略层（Strategic Level）：
解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决
策等问题。
包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。
运作/战术层：
（Tactical Level）按季度或年度更新计划的决策。
包括采购
和生产计划、库存策略、运输策略等。
支持/运作层（Operations Level）：
每天的物流调度、运输路线的优化、货
物装卸等决策问题。
3>.SCOR 参考模型
SCOR 是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 （SCC） 开发支持，作
为供应链管理的跨行业标准 。
供应链协会（SCC）成立于 1996 年，由 PRTM 和
AMR 两家咨询公司组建。
SCOR 模型的目的是为了达成：
一致的供应链流程和术语
一致的绩效测量指标
SCOR 包括 5 个主流程
细节层次为 3 层
按照 MTS，MTO，ETO 三种业务模型设计
分成主流程/使能流程
每个流程定义包含
测评指标
最佳实践
软件特性等
Plan
Source
Make
Deliver
Return
SCOR 参考模型的流程与目标
三、供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户需求
交叉性
供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚
至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动
态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供
应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流
运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多
的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度
四、供应链之 KPI 的确定—价值驱动
功能层面
5 大流程 KPI
（40+10 个）
ISC 层面 KPI（5 个）
供应链绩效衡量
供应链及各功能领域 KPIs 的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的
重要影响领域
集成供应链
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性
及响应能力
1>.及时齐套发货率
2>.完美订单履行率
3>.库存周转天数 /周转率
4>.订单履行提前期
5>. 供应链响应周期
20 个 KPI
11 个 KPI
11 个 KPI
功能优秀
10 个 KPI
供应链成本
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品
供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度
供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度
供应链成本 - 供应链运作相关成本
资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
五、供应链在国外的发展
集成化供应链敏捷供应链：
初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外
部集成阶段。
敏捷供应链：
基于互联网的信息开放、共享和集成。
绿色供应链：
如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。
供应链的设计：
供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致
的供应链,即产品的供应链设计策略。
供应链伙伴选择
供应链库存技术：
供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）……
供应链信息技术
供应链建模技术:
目前供应链建模技术主要包括:
网络设计法、近似方法、
基于仿真的方法。
六、供应链在国内的发展
第一阶段1978 年以前
第二阶段1979—1992 年
第三阶段1993 年以后
七、供应链管理的四大支点
以顾客为中心
强调企业的核心竟争力
相互协作的双赢理念
优化业务及信息流程
精益供应链管理
以市场需求为原动力
让顾客参与产品设计
客户服务战略
需求传递战略
自制与外包
仿不了
买不来
拆不开
带不走
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
八、供应链管理规划的八大原理
1>. 资源横向集成原理
2>. 系统原理
3>. 多赢互惠原理
4>. 合作共享原理
5>. 需求驱动原理
6>. 快速响应原理
7>. 同步运作原理
8>. 动态重构
需求预测与生产运营管理
采购与供应商管理
物流与配送管理
供应链绩效评估
九、卓越的供应链运营管理
第一部分 供应链运营管理概述
第二部分 生产计划与库存控制
第三部分 采购与供应商管理
第四部分 物流与配送管理
第五部分 供应链绩效评估
一、什么是需求？
1>.需求分类：
独立需求、相关需求（非独立需求）
成品 T
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 U2
部件 W2
部件 Y2
工艺路线
制造周期
2>.需求的复杂性
平均需求
需求趋势
季节因素
周期因素
随机误差
自相关性
时间
需求
3>.影响需求量的因素
商品本身价格。
替代品的价格
互补品的价格
消费者的收入水平
消费者的偏好
消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。
消费者规模
4>.需求的供应方式
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，
企业可以获得下列的好处：
质量一致性
采购管理成本下降
采购总成本下降
建立长期的战略性联盟
推动式采购（订货点法）
拉动式采购（JIT）：
拉动式采购又称为准时化采购。
准时化采购的基本思想是，要求供应
商按时按量送货。
准时化采购的核心要素为：
小批量
多批次交货
提前期短
交货期准
质量稳定
二、需求预测管理
1>.计划的层次
2>. 销售预测
销售预测：
对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断
销售目标：
未来一段时间内期望达成的销售水平
销售计划：
针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订
等一系列过程及结果。
因此，也可称之为营销规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测
是制定销售目标、销售计划的前提。
2>.1 认识销售预测：
2>.2 销售预测的类型：
按时间划分：
如短期预测、中期预测、长期预测……
按产品划分：
如交换产品、传输产品、终端产品……
按空间划分：
如片区销售、省区销售、本地网销售……
2>.3 做销售预测的基本原则：
不确定性原则：
任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。
时间越近，
预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。
系统性原则：
销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本
身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。
关联性原则：
世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的
结果不妨对其关键影响要素进行分析。
相信经验，相信历史，但就视变化为本。
2>.4 销售预测的方式
从需求预测
从历史预测
从项目预测
2>.5 销售预测的方法
销售人员意见综合法
专家意见综合法
时间序列法
统计分析法（因果分析法）
项目分析法
时间逼近及趋势分析法
三、物料计划方法
定货点方法和 MRP 方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法
1>. 定货点方法
当某项目的库存量降到某一值（定货点）时，产生一个订单以获取一定数量
的（定货批量）补充库存。
特点：
1>.要求的输入数据少;
2>.基于过去的需求作出预测（统计预测）;
3>.对所有的项目考虑安全库存量;
2>. MRP 方法
MRP是物料需求计划系统。
它根据需求所决定的主生产计划，按
BOM 清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净
需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期
和采购定货日期。
四、如何有效库存控制？
1>.定期库存控制
2>.定量订货控制
3>.经济订货批量（EOQ）
4>.库存分类及控制方法
5>.产品预测准确率的控制方法
6>.JIT 准时采购/供应策略（JIT 采购/供应）
7>.VMI
8>.其它控制库存的可能方法
>.>.>.>.>.>.
第一部分 供应链运营管理概述
第二部分 生产计划与库存控制
第三部分 采购与供应商管理
第四部分 物流与配送管理
第五部分 供应链绩效评估
一、采购业务的组织原则
“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。
二 、采购业务的分工原则
一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬
任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物
料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。
三、全流程的采购
1>.供求关系及对应的采购策略：
←（松散关系）
（紧密关系）→
对立
关系
松散型
关系
交易
关系
较紧密的战术关系
外包
关系
战略
联盟
伙伴型
关系
单一供应源关系
共同命
运关系
现货采购
定期采购
无定额合同
定额合同
合伙关系
合资企业
内部供应
四、供应商关系管理与采购策略
2>.供应商关系定位模型及策略：
影响/供应/机会/风险比率
支出
80% 的项目 = 20% 的价值
20% 的项目= 80% 价值
ITC
M
H
N
L
瓶颈
日常
关键
杠杆
高
中
低
高中低
供 应 商 优 势
企
业
优
势
开拓
平衡
多样化
优劣势关系的组合矩阵模型:
3>.优劣势关系模型及策略
供应的可靠性、高质量非常重要
这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响
尽量压缩
采购成本
尽量寻找最
低价产品
产品价值
产品复杂性
低
高
紧密关系
战略伙伴
简单合同
全球采购
高
低
4>. 产品导向的关系矩阵模型及策略：
5>. 供应商感知模型：
-供应商如何看待你的公司（潜在客户）
高
低
开发/发展
核心
维持/燥扰
压榨/盘剥
低
高
生意的价值
吸引力的程度
6>. 结合供应定位模型：
盘剥
维持
发展
核心
>.>.>. 与供应商感知模型>.>.>.
瓶颈
日常
关键
杠杆
五、采购模式的选择
1>. 标准订单
2>. 一揽子订单
3>. VMI
4>. 网上采购
5>. 跨国采购
6>. 订货点采购模式
7>. JIT 采购管理
8>. MRP 方法
9>. 电子采购模式
10>. 电子商务采购管理
第一部分 供应链运营管理概述
第二部分 生产计划与库存控制
第三部分 采购与供应商管理
第四部分 物流与配送管理
第五部分 供应链绩效评估
物流，英语是 Logistics，1993 年版的韦氏词典上的解释为：
军事科学的
分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。
CLM 对物流的定义为：
物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手
段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计
划、执行和控制的过程。
美国对现代物流的定义是：
物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需
求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费
的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
欧洲物流协会对物流的定义为：
物流是在一个系统内对人员或商品的运输、
安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。
一、物流与物流管理
1>.什么是物流？
日本通常对物流的定义为：
物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移
动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。
从物流的范畴来看，包括：
包装、
装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。
如果不经过此过
程，物就不能移动。
英国著名物流专家马丁·克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了
物流对企业经营的重要性：
物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采
购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，
以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。
《物流术语》国家标准将物流定义为：
物品从供应地向接收地的实体流动
过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、
信息处理等基本功能实施有机结合。
国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对现代物
流的定义是：
现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动
的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，
形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。
2>.物流管理的三个发展阶段：
3>.物流的主要内容
运输（transportation）
存储（warehousing and storage）
包装（packaging）
物料搬运（material handling）
订单处理（order processing）
预测（forecasting）
生产计划（production planning）
采购（purchasing or procurement）
客户服务（customer service）
选址（location）
退货处理（Return Goods Handling）
废弃物处理（Salvage and Scrap Disposal）
其他活动
4>.物流管理在企业竞争中的作用
26>.4
1>.0
2>.0
0>.2
0>.7
2>.9
13>.7
5>.9
工业品
24>.2
0>.5
0>.9
0>.9
1>.3
4>.0
8>.5
8>.1
消费品商品
25>.6%
0>.7%
1>.2%
0>.6%
1>.2%
4>.2%
10>.3%
7>.4%
所有商业企业
141>.1
0>.4
0>.4
1>.4
1>.2
2>.9
1>.0
6>.8
其它
10>.0
0>.5
1>.0
0>.5
0>.5
2>.0
1>.0
4>.5
机床与工具
11>.2
0>.2
a
0>.3
0>.2
4>.6
0>.1
5>.8
造纸
13>.3
0>.5
1>.1
0>.9
1>.2
3>.2
2>.5
3>.2
电子
4>.4
0>.5
0>.1
0>.5
0>.7
1>.2
a
1>.4
医药
13>.4
0>.2
a
0>.9
0>.4
3>.5
0>.3
8>.1
食品加工
14>.1
0>.6
1>.4
0>.7
0>.3
3>.3
1>.6
6>.3
化工与塑料
13>.6%
0>.5%
0>.7%
0>.8%
0>.5%
3>.6%
3>.6%
6>.2%
所有制造企业
总计
订单处理
包装
接收与发运
管理
仓储
库存维持
流入与流出物流运输
物流成本在不同企业中的比例
物流过程对供应链响应周期、总成本、总库存水平、交付可靠性、服务水
平都有着重要影响！
二、配送的概念
在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点（仓库、商店、
货运站、物流中心）对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配
好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。
注：
配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某
一经济合理区域范围内物流的缩影。
在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一
定的规模，发挥规模优势。
三、配送流程
1>.一般配送流程
供货企业
供货企业
供货企业
用户
用户
用户
用户
进货
储存
理货
配货
配装
送货
…
…
“四就”配送：
大批量或特殊要求。
就厂、就港（站）、就车（船）、就库
2>. 有加工功能的配送流程
供货企业
供货企业
供货企业
用户
用户
用户
用户
进货
储存
理货
配货
配装
送货
…
…
加工
装货
四、配送合理化的原理和做法
标准化原理；
合并原理；
差异化原理；
延迟原理。
实现共同配送;
实现区域配送;
推行准时配送系统;
推行即时配送;
实行产地直送配送;
实现配送的信息化;
实现配送的自动化;
实现配送的条码化及组合化；
提倡多种配送方式最优组合；
实行送取结合。
五、配送中心
配送中心——指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供
的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、低成本、高效
率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。
可看作流通型仓库。
六、配送中心规划与设计
前期准备
确定系统目标
功能规划
选址规划
作业流程规划
设施设备规划
信息系统规划
系统工程原则
价值工程原则
科学化原则
发展原则
七、运输的特征及运输方式的选择
公路运输
铁路运输
水路运输
管道运输
航空运输
配送与运输的区别
项目
运输
配送
线路
运输批量
运输距离
评价标准
附属功能
八、物流成本分析与控制
仓储成本分析与控制
运输成本分析与控制
配送成本分析与控制
物流包装成本分析与控制
装卸搬运成本分析与控制
流通加工成本分析与控制
物流信息成本分析与控制
其他物流成本分析与控制
第一部分 供应链运营管理概述
第二部分 生产计划与库存控制
第三部分 采购与供应商管理
第四部分 物流与配送管理
第五部分 供应链绩效评估
一、绩效考核模型 A
质量-成本-时间
模型 A：
质量
费用
时间
质量是什么？
质量是保障，质量就是客户
质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转
这种变化要求更好的采购与供应关系
二、绩效考核模型 B:
QCDS
模型 B：
三、绩效考核模型 C：
TQRDC
5R 原则
影响的绩效
合适的价格
采购价格直接影响组织的成本
合适的质量
质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可
降低企业的成本。
合适的数量
合适的数量可以减少库存，降低成本
合适的地点
影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量
合适的时间
四、绩效考核模型 D：
５R
五、供应链绩效评估的原则
保持物流与供应链高质量、低成本、优质服务的目标；
支撑各项业务的运作及目标实现；
融合组织 KPI，保持指标的延续性；
可统计性、科学性和完整性。
服务好
人均效益提升
高质量
低成本
关注
祝：
各位家庭幸福，事业辉煌！
华南农业大学经济管理学院
供应链设计：
事业部的发展；项目组、产品线的组织观念要加强！
！
精益
生产、精益采购、精益供应链、精益设计。
。
。
相互制约，相互协作。
升级会员 