KZ08QP0704采购流程.docx

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KZ08QP0704采购流程采购流程SHENZHENKAIZHONGPRECISIONTECHNOLOGYCO.,LTD.版号:

TD页数：

深圳市KZ精密技术股份有限公司第1页,共23页程序文件：

采购流程文件编号：

KZ08QP0704生效日期：

2014年11月18日编制：

供应链管理部审核：

批准：

文件控制章文件更改记录版号修改内容修改人批准人生效日期TA初版发行TB更改流程表单汪成斌TC公司名称变更、组织结构调整、内容完善曹孟杰张浩宇2012.12.10TD新增流程周勤张浩宇2014.11.18评审会议记录类别评审提出问题评审处理结果流程错误13.2.3-（6）条“单次金额在100元以下的可凭收据报销”不恰当修改为“具体细节可咨询财务部”流程完善13.1条“正常采购”与“临时采购”需改名修改为“计划内采购”与“计划外采购”13.2.3-（6）条“可手写记录各家供应商价格”修改为“可手写记录2家或以上供应商价格”13.2.3-（7）-（0）条需“求部门当月紧急计划次数达到3次后”修改为“需求部门当月紧急采购金额达到1000元”新增流程产品质量验收结果需不定期反馈新增“8.4”的第6条原材料与辅料安全库存设置新增“7.3”第1、2、3条评审小组成员信息技术部品质管理部设备开发部产品一部产品二部产品三部产品四部产品六部试制部资源开发部设备动力部行政部PMC部财务部加工中心VP部IE部装备技术中心10目的目的为规范采购管理、优化供应链流程、确保满足生产需要，并有效控制采购成本、预防呆滞。

20适用范围适用范围适用于原材料、辅料、外协、行政采购，以及现金采购的申请、审核和批准。

属于资本性支出采购的另按资本性支出采购管理执行，需招标采购的另按招投标管理规定执行。

30定义定义原材料：

直接构成产品的一部分，销售给客户的材料。

辅料：

分为生产辅料和非生产辅料。

生产辅料：

整流子生产过程和出货时中必须添加的物料；非生产辅料：

支持生产运作，但不直接作用于整流子的物料。

外协：

内部无法满足需要时而委托外部供应商资源为公司服务的行为。

采购分类明细如下：

采购分类包含内容原材料主要原材料铜材、电木粉次要原材料锡、云母板、加强圈等辅料生产辅料化学药品（清洗剂、电镀药水等）五金用品（刀具、钢丝轮、砂带等）包装材料非生产辅料设备配件（五金配件、电气元件、液压元件等）模具用品（工装夹具/模具配件/模具钢材/加工耗材）检测用具（电子秤、卡尺等）五金工具（钳子、扳手等）油品（柴油、冲压油、润滑油等）劳保用品（工衣、清洁材料等）设施用品（料架、拖车、风扇、气管、方通、角铁、管材、油漆、电线等）外协机械/模具外协加工设备非标零件、模具、原材料部分加工工序、五金类设施设备维修及搬迁安置包括生产设备、生产设施、物流仓库设施、中央空调等服务外协维修劳务外协、培训等服务采购、IT设备维修外协行政福利及奖励、汽车维修、食堂用品、办公用品（文具、印刷品、IT用品等）、行政物品紧急采购次要原材料、辅料、外协、行政40部门职责部门职责4.1供应链管理部负责主要原材料的询比议价、成本控制；所有采购合同的谈判签署。

负责监控与优化采购流程，负责协调处理供应商品质、交付、服务异常。

4.2资源开发部负责除主要原材料外的物料/服务询比议价、成本控制，同时负责SAP价格信息录入与维护；负责样品采购；所负责物料的年度降价谈判；4.3PMC部负责接收采购需求，依据合同和SAP价格信息、供应商配额分配下达采购订单，以及按规定执行紧急采购。

并跟进交货、物流、发票、付款事宜，组织所采购物品的验收工作，处理交付异常。

依据供应链管理部授权处理其它采购工作；4.4财务部负责系统采购价格的审核，负责发票验收与付款；4.5品质管理部品质管理部在供应链管理部协调下，专项负责供应商质量改善；50采购策略指导原则采购策略指导原则依据物料供应定位模型的划分，对不同象限物料实施不同的采购和成本控制原则：

关键型物料：

要选择3家或以上合格供应商进行采购，且依据供应配额执行，避免独家供应，以保证供应链安全稳定。

严格控制库存的同时也保持必须的安全库存。

采购遵循双赢原则；杠杆型物料：

重点选取1-2家合格供应商进行集中采购，且依据供应配额执行，在保证供应安全的前提下，重点进行价格谈判，致力于总成本最低原则；瓶颈型物料：

选取不同的供应商进行采购，优先保障及时交货与货物质量，次之考虑价格。

也可以与其它类型物料一起采购。

设置必须的安全库存，同时制定相应备用方案；一般型物料：

精简合作供应商数量，选取1-2家进行集中采购，甚至选择单一且综合性供应商，用最简单快捷方式进行采购，以采购效率最大化、管理成本最小化为目标。

60采购成本管理采购成本管理6.1年度成本控制目标公司在每年年底，根据外部市场变化、往年采购数据、公司生产运营情况提出该年度采购降价（costdown）目标，由资源开发部与供应链管理部执行并完成。

综合行政副总经理根据资源开发部与供应链管理部实际情况，把公司年度costdown标分解至各部门和各类物料，作为部门经理绩效考核KPI指标。

供应链职能部门经理根据部门实际情况，再将目标分解至各岗位，作为个人绩效考核KPI指标。

6.2议价周期

（1）为完成公司costdown目标，原则上需定期应就价格与供应商进行谈判。

（2）为简化采购流程和提高采购效率，依据各物品所处供应市场的变化，对各物品规定议价周期。

在周期内可按同一价格下单采购；周期外需重新议价，并重新确定采购单价；（3）在议价周期内，当采购数量或频率有明显增加时、或市场发生较大变化时，应即时要求供应商适当降价，重新确定采购单价。

并以新价格开始计算议价周期。

采购分类包含内容议价方式议价周期原材料主要原材料铜材市场现货价、年度议加工费1年电木粉、PPS指定供应商议价1年次要原材料PPA、云母板、加强圈、包装材料（纸箱、吸塑盘）等。

综合比议价1年辅料生产辅料五金用品（刀具、钢丝轮、砂带等）综合比议价6个月化学药品（清洗剂、电镀药水等）综合比议价3个月包装材料（卡板、包装袋、包装膜等）综合比议价1年非生产辅料设备配件（五金备件、电气元件、液压元件等）综合比议价6个月模具用品（模具钢材/铸铁）综合比议价1年模具用品（工装夹具/模具配件/加工耗材）综合比议价6个月检测用具（电子秤、卡尺等）综合比议价6个月五金工具（钳子、扳手等）综合比议价6个月油品（柴油）按市场价每次议价油品（冲压油、润滑油等）综合比议价3个月普通劳保用品（普通工衣手套、卫生清洁）招标方式、综合比议价1年特殊防护用品（消防器材、特殊劳动防护品）综合比议价6个月设施用品（料架、拖车、风扇、气管等）综合比议价6个月装修材料（方通、角铁、管材、油漆等）综合比议价6个月装修材料（电线）综合比议价1个月外协服务外协加工模具、模具零件单次议价、年终返点6个月设备非标零件单次议价、年终返点1年原材料部分加工工序、五金类设施综合比议价1年维修及搬迁包括生产设备、生产设施、物流仓库设施、中央空调等综合比议价每次议价（短期反复采购的可例外）服务外协维修劳务外协、培训等服务采购综合比议价每次议价行政类采购福利及奖励、汽车维修、食堂用品综合比议价6个月办公用品（文具、印刷品等）指定供应商、年终返点；综合比议价1年办公用品（IT用品）综合比议价1个月现金采购紧急设备配件、新开发样品、低值行政物料现场议价每次议价6.3采购成本分析6.3.1成本分析依据需求部门提交采购申请里的品牌/规格型号/配置/数量/工作量/图纸等信息，作为供应商报价之依据，也作为成本分析之基础。

6.3.2采购成本分析成本分析指就供应商提供的报价单（或KZ标准报价分解表），对清单逐项作评估，以求证成本之合理性。

一般包括以下项目：

（1）材料成本、技术成本、生产成本、人工成本、外包成本、服务成本等；

（2）管理费用；（3）税金、仓储物流成本；（4）供应商行业利润；6.3.3成本分析之运用：

以下情形时，应进行成本分析：

（1）新产品无采购记录时；

（2）底价难以确认时；（3）无法确认供应商报价之合理性的；（4）供应商单一时；（5）采购金额较大时；6.4采购价格管理原则上所有采购价格的确定要履行询价比价议价、审批程序，然后进入SAP系统。

6.4.1采购询比议价

（1）采购人员一般应挑选3家及以上供应商进行询价、比价、议价。

（2）对外询价单统一格式。

供应商接到询价单后，于规定期限内填写并回传询价单。

（3）采购人员必须经常收集和分析资料，掌握最新市场价格波动情况。

（4）公司内各有关部门和个人，均有义务协助提供价格信息，以利采购人员比价议价。

（5）采购人员对供应商报价与SAP历史价格做对比分析；（6）采购人员议价需参考“5.0采购策略指导原则”；（7）采购单价原则上不能超出上一周期采购单价，并且要满足公司年度costdown目标。

对于超出的，采购人员需要提交详细说明。

（8）对于关键型、杠杆型物料，也可由公司领导与供应商直接议价；6.4.2价格审核

（1）审核时综合考虑品牌、规格、数量、价格、质量、采购方式、供应商地位、质保期、交期、运输方式、付款条件等多方面因素；

（2）审核要考虑供应商管理的配额分配，对重点采购的供应商要重点审核；（3）在议价周期内已核定产品采购单价如上涨或降低，应即时提交审核，并随附书面原因说明。

（4）审核正常情况下在2个工作日内完成，特殊情况下的需在10个工作日内完成；（5）主管领导在进行价格审核时，均可视需要再行议价或要求采购人员进一步议价。

6.4.3价格审批对于资源开发部所负责的物料价格审批流程：

（1）采购人员把供应商最终报价及议价过程形成报价分析表，报资源开发部经理进行审核；

（2）一般型物料、瓶颈型物料的价格，由资源开发部经理进行审批；（3）通过审核的关键型、杠杆型物料的价格，由综合行政副总经理审批；（4）年度价格谈判由综合行政副总经理审批；对于供应链管理部所负责的物料价格审批流程：

主要原材料价格审批需经供应链管理部经理初审、综合行政副总经理复审、总经理审批；6.4.4采购价格信息库完善经过审批后的价格，由资源开发部/供应链管理部依据各自负责物料，按照不同物料、品牌、规格、供应商进行分类，录入SAP系统。

在议价周期将到期时，资源开发部需提前5天进行重新议价，并在提前2天完成议价，提交财务审批后，开始计算新的议价周期。

7.0采购合同和采购订单采购合同和采购订单7.1采购合同指由供应链管理部签订的框架采购合同或其它采购类合同、协议，需要经过供应链管理部经理初审、法律部复审、综合行政副总经理审批，再签署盖章；7.2采购订单

（1）指资源开发部下达的样品采购订单。

采购计划由需求部门经理和PMC经理会签，再交资源开发部进行采购；采购订单由采购人员提起，资源开发部经理审批；

（2）PMC部依据采购计划、采购需求、SAP价格、供货协议、采购框架合同、供应商配额而向供应商下达的采购订单。

采购订单由采购人员提起，PMC经理审批；7.3原材料与辅料安全库存设置

（1）重要客户需求的原材料、辅料；

（2）消耗不稳定且采购周期7天的原材料、辅料；（3）安全库存量确定：

日消耗量（采购周期+订单处理期）安全系数（以99%的准时交付率为准，设定系数为1.57）8.0订单管理订单管理8.1采购范围对供应商的采购范围只限定于供应商准入审批中所确定供应的产品/服务，如超出此范围，需报综合行政副总审批，依据审批意见再决定是否继续采购或由供应链管理部组织审核供应商。

8.2交期进度控制及异常处理

（1）资源开发部定期维护各类物品的指导交货期，作为供应商交货期的上限，作为公司各部门制定采购计划参考；

（2）PMC给供应商发出订书面单后，供应商必须在1天内确认订单并盖公章回传。

供应商不回传的，且经采购人员催促后1天内还不回传的，则书面通知供应商取消该订单，另找供应商下单，PMC记录情况并汇总供应链管理部；对于供应商请求交期延后且超过指导交期的，须经PMC经理同意，否则可另找供应商下单。

（3）订单生效后，PMC把物品交货进度及时知会需求部门。

如供应商交货期发生异常时（提前或滞后），PMC要及时书面通知需求部门，以便需求部门做好应对计划；如需求部门要求交货暂缓时，需求部门应及时书面通知PMC，以便PMC和供应商协调暂缓交货；8.3质量监督在供应商执行订单过程中，对于重要产品，或者产品的关键工序，SQE/需求部门可去供应商工厂进行监督指导，或进行出厂前的抽检，以提前控制产品质量。

对于发现的质量问题，及时通知供应链管理部和PMC处理；8.4物品验收

（1）物品验收由PMC部协调办理。

在物品送达公司暂收仓后，由PMC通知验收部门前来验收或领取；

（2）物品验收应依照供货协议、采购框架合同、采购订单规定严格执行，须在规定的时间内按照规定的验收方式进行验收；（3）验收流程和异常处理详见公司原料仓库管理规定、辅料仓库管理规定。

（4）对于验收异常处理（含使用中发现的不合格品），关于规格、品种、数量、重量、交期等有异常的，由PMC处理并汇总至供应链管理部，必要时供应链管理部要提供协助；（5）对于质量异常的，PMC处理并通知供应链管理部、SQE。

对于重大质量异常和质量频繁异常，由供应链管理部协调SQE、相关部门进行专项处理和改善；（6）对于产品验收结果（包含质量、交期、服务），由PMC、使用部门、产品质量验收部门在每月第3个工作日将上月度验收结果发给供应链管理部，作为对供应商考核管理的基础数据。

9.0原材料采购流程原材料采购流程9.1流程图流程图9.2流程说明流程说明1）每月23日，销售部将下月的月度销售预估发给PMC。

2）每月25日，PMC部根据月度销售预估完成下月度净生产需求计划。

3）根据月度净生产计划，每月28日前PMC运行MRP完成下月原材料月采购计划，与辅料月度采购计划一起于下月10日前报财务和运营副总审核，并经总经理批准。

4）铜、电木粉价格由供应链管理部确认，其它原材料价格由资源开发部确认；5）铜采购：

根据原材料采购计划，PMC下达铜的毛坯采购合同（细分到厚度）至供应商进行生产准备：

PMC先手工创建铜的采购订单（无价格），订单传真供应商；同时复印一份订单给资源开发部，资源开发部确认价格并在SAP创建铜毛坯合同。

毛坯铜的采购订单需PMC经理/资源开发部经理和运营副总签名审批。

6）电木粉采购：

PMC根据库存和预估及供应商的送货频次，于每月28号前下达第三月采购订单与供应商送货计划，同时与供应商确认送货时间、数量和品名。

供应商送货计划需下达到仓库，作为仓库收货的依据。

当销售预估变化时，销售部需及时通知PMC，PMC调整送货计划，原则上两周内送货的计划不能调整；两周外送货的计划如PMC与供应商无法达成一致，反馈至供应链管理部，由供应链管理部与供应商协调。

7）次要原料采购：

根据材料的交期状况，直接下订单发供应商。

如果交期在一周以内的，不按照预估月计划采购，直接由生产订单产生的需求来下采购单。

采购订单经PMC经理审核批准后生效。

8）PMC整理付款单据：

采购订单、来料送检/检验单、供应商送货单、收货记录。

9）财务部负责月底与供应商对账并收集供应商发票。

10.0辅料采购流程辅料采购流程10.1流程图流程图10.2流程说明流程说明1）安全库存管理物料采购：

生产辅料安全库存标准由PMC根据月需求量和采购周期制定；非生产辅料安全库存标准由使用部门根据月实际消耗量和采购周期制定。

安全库存暂定一个季度更新一次（特殊情况可以一个月更新一次），安全库存更新表由责任部门经理审批，PMC经理会签后转交IT部门维护到SAP系统.2）非安全库存驱动的物料采购。

每月28日前，申请部门制定下个月的采购计划，经责任部门经理审批，交PMC汇总。

3）原材料月采购计划与辅料月度计划在每月10日前经总经理批准。

后续临时请购时请购单经需求部门经理批准后有效。

临时采购总金额不得超过采购计划总额20%，次月编制差异分析报表。

4）对于超过月度采购计划的支出，需求部门经理必须分析超额原因，并制定改善计划，报部门总监批准后，才可购买或领用。

PMC月底汇总各部门超支申请金额及改善报告，作为次月月度采购计划的附件报总经理。

5）PMC根据采购需求下达订单，没有价格的新产品交资源开发部报价：

如需开发供应商，走供应商开发流程；如不需要重新开发供应商，由资源开发部在13个工作日内完成新产品的报价，填写合格供应商报价分析表并经审批。

同时资源开发部在系统维护价格信息记录，经财务系统审核完成后通知PMC下采购单。

6）PMC整理付款单据，交财务安排付款。

11.0外协采购流程外协采购流程11.1外协加工外协加工（设备非标零件、工装模具、原材料工序及五设备非标零件、工装模具、原材料工序及五金设施金设施）11.1.1流程图流程图11.1.2流程说明：

流程说明：

1）设备非标零件、工装模具的外协加工申请、图纸外发审批按工装模具设备配件外协加工管理规定执行。

2）原材料工序外协（托架、引线、退火、花枝加工、铜带分条、铜杆加工等）申请由需求部门提出，经部门经理批准和PMC经理会签后生效。

3）五金类行政设施（非标类桌、椅、箱、台、柜、架等）由行政部汇总需求并判断是否外协。

其它需外协加工的由加工中心判断是否外协，加工中心依据规定的外协加工范围进行判断。

4）图纸外发申请经批准后，交资源开发部分配并填写外发供应商信息，资源开发部经理审核外发的供应商信息。

资源开发部经理签批后由总经办将图纸外发。

总经办工作人员核查外发图档和外发文件申请单，两者不匹配的图纸不可外发。

5）外协加工产品需每次报价。

资源开发部在系统维护价格信息记录，经财务系统审核完成后通知PMC下采购单。

资源开发部须在三个工作日内完成新产品的报价。

11.2设备外协维修及搬迁安置设备外协维修及搬迁安置11.2.1流程图流程图11.2.2流程说明：

流程说明：

1）设备外协维修及搬迁安置包括生产设备、生产设施、物流仓库设施、暖通设备、检测设备等。

外协申请由需求部门提出（需求应该包含故障初步判断、预估维修工作量、维修验收标准），经部门经理批准和设备动力部经理会签后生效。

2）对于重大、精密设备的搬迁，或单次总价2000元以上的搬迁，原则上需由供应链管理部和供应商签订合同，以规定责任划分、保险等事宜。

3）对于单次2000元以上的设备维修，原则上需由供应链管理部签订维修合同，以规定责任划分、维修效果、质量保证条款。

11.3服务外协服务外协11.3.1流程图流程图11.3.2流程说明：

流程说明：

（1）劳务外协包括后勤设施维修维护、非项目类土建施工等采购需求。

劳务外协由由需求部门提出，经部门经理审批，会签人力资源部总监。

其中IT设备维修外协由信息技术部经理审批，资源开发部办理。

（2）服务外协包括公司或各部门培训类、服务类、咨询类、检测类等服务的采购需求。

对于涉及品质类检测、环保类检测的采购，需要在SAP下订单；其它服务外协则不在SAP系统下单。

（3）原则上单次总价2000元以上的需要签署合同，合同由供应链管理部办理。

12.0行政用品采购行政用品采购12.1部分行政用品的采购可不在SAP系统中下单，物料范围及相应采购实施遵照下表实施：

序号物料分类供应商开发价格谈判执行采购验收备注1汽车维修资源开发部行政部行政部行政部固定维修点2福利及奖励行政部行政部行政部行政部指定卖场（天虹/国美/麦德龙/沃尔玛/佳华/华润万家）3食堂食品米油资源开发部、供应链管理部行政部行政部行政部4菜/干货/调料资源开发部、供应链管理部行政部行政部行政部5锅碗瓢盆行政部行政部行政部行政部指定卖场（麦德龙/惠宝/锦华等）6食堂设备（项目）资源开发部、供应链管理部供应链管理部资源开发部行政部12.2办公耗材（文具用品）采购：

每月15日前各使用部门提交经部门经理审批的“下月计划”给行政部门，提交的文具费用不允许超部门定额。

经过行政部门整理合并，于20日前发给资源开发部报价并维护采购信息记录，下月10日前PMC必须将本月需求的文具采购回厂。

13.0紧急采购紧急采购13.1定义计划内采购：

指已纳入月度计划的采购。

正常采购不包含在紧急采购中，正常采购中急需的物料由PMC部加快办理。

计划外采购：

指没纳入月度计划的采购。

其中临时采购中的非紧急采购按照公司正常流程办理；临时采购中的紧急采购按紧急采购流程办理。

现金采购：

指正常采购、临时采购、紧急采购中涉及到与供应商直接现金交易的采购。

如属紧急采购，则按紧急采购流程办理；如不属紧急采购，则按公司正常流程办理；紧急采购：

客户需求计划、生产计划突然改变导致的紧急需求，或突发性事件导致的采购需求。

13.2紧急采购流程：

13.2.1紧急采购范围：

指会影响新产品或设备开发、现场正常生产、后勤保障供应的采购需求，且正常情况无法预见的。

包含次要原材料、辅料、外协、行政类采购。

13.2.2流程图13.2.3流程说明1）属于紧急采购的，申请部门必须在采购申请或外协申请单上注明“紧急”字样，并且陈述原因；2）紧急采购需求审批权限：

预估金额在500元及以下的，经需求部门经理审批后，转交PMC办理；预估金额在500元-2000元的，经需求部门经理审核、主管副总审批后，转交PMC办理；预估采购金额在2000元及以上的，按公司比议价正常流程加速办理。

为保障公司利益，必须先签署合同再采购；3）备用金管理：

PMC部每月向财务部申请一定金额的备用金，仅用于实施紧急采购中的现金购买。

备用金由PMC部专人专项管理，所有借支和报销都需有PMC经理审核；4）紧急采购执行：

对于紧急采购所涉及物料或服务：

（a）公司有合格/临时供应商且可以满足紧急需求的，如在议价周期内，则由PMC下订单通知供应商送货，必要时请资源开发部协助。

在下订单前，采购金额由PMC知会需求部门确认；（b）公司有合格/临时供应商且可以满足紧急需求的，如需重新议价，则由资源开发部在1个工作日内完成议价并知会需求部门，PMC下单采购；（c）公司现有供应商无法满足紧急需求，需要寻找新供应商的：

2000元以下的采购则由相关人员共同持备用金外出采购（详见紧急采购比议价）；2000元以上金额的采购则按公司正常流程加速办理，特事特办。

5）紧急采购比议价：

仅指公司现有供应商无法满足紧急需求，从而需要寻找新供应商的情况下的采购比议价：

（a）采购金额在500元及以下的：

由PMC外购人员议价和采购，需求部门外购人员确认品质和价格。

可手写记录2家或以上供应商价格，两人签字确认，作为比价议价资料保存。

（b）采购金额在500元-2000元的：

由资源开发部派人负责议价，需求部门外购人员负责确认品质和价格，PMC外购人员负责采购。

可手写记录各供应商价格，三人签字确认，作为比价议价资料保存；（c）采购金额在200元以下的，或大型超市（如：

天虹、华润、沃尔玛、家乐福、麦德龙、百安居）采购的可不进行三家比价；6）紧急采购报销：

借支备用金采购的，需在采购结束后2个工作日内提起报销流程。

对于采购额在500元以下的：

依据供应商开具的发票（具体细节可咨询财务部）和比价议价资料提起报销流程，报销由需求部门经理、PMC经理、财务部审批；对于采购额在500元-2000元的：

依供应商开具发票和比价议价资料提起报销流程，报销由需求部门经理、PMC经理、资源