第4章 个体动机与激励.docx
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第4章个体动机与激励
第4章个体动机与激励
第一部分本章概要
1.1重点概念
1.激励（motivation）：
在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。
2.需求层次理论（needshierarchytheory）：
马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。
3.ERG理论（ERGtheory）：
人有三种基本的需要，分别是生存的需要（existence）、相互关系的需要（relatedness）和成长的需要（growth）。
即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
4.双因素理论（two-factortheory）：
从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性，分为保健因素和激励因素两方面。
5.成就需要理论（achievementneedtheory）：
个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要，权力需要及归属需要。
6.期望理论（expectancytheory）：
个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。
期望理论用公式表示为：
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）。
7.公平理论（justicetheory）：
又称社会比较理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
8.自我决定理论（self-decisiontheory）：
认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。
9.目标设置理论（goalsettingtheory）：
是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。
该理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
10.强化理论（reinforcementtheory）：
也叫“操作条件反射理论”。
该理论认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。
当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
11.挫折理论（setbacktheory）：
着重研究人因挫折感而产生的心里自卫。
1.2关键知识点
1.需求层次理论的基本观点
马斯洛认为人有生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现五种需要。
这五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
2.ERG理论的基本观点
（1）奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。
而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的；
（2）生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展；
（3）各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；
（4）当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同；
（5）对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。
如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。
奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。
3.双因素理论基本观点
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：
保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
保健因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用；激励因素的改善往往能够给员工的行为带来推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能充分、有效、持久地调动职工的积极性，使他们做出最好地成绩。
4.麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”，个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
（1）成就需要（Needforachievement）：
争取成功、希望做得最好的需要
（2）权力需要（NeedforPower）：
影响或控制他人且不受他人控制的需要
（3）归属需要（Needforaffiliation）：
建立友好亲密的人际关系的需要
5.期望理论的基本观点
期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。
期望理论用公式表示为：
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
激励力量（Motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性，激发个体潜力的强度。
当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。
目标价值（Valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。
效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。
期望值（Expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。
期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。
一般来说，实现目标的可能性越大，越能调动人们的积极性。
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：
他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。
6.公平理论的主要观点
公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平；
另一种比较是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
只有相等时他才认为公平。
7.目标设置理论的基本观点
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。
目标设置模式由三部分组成：
（1）指向目标的努力；
（2）绩效。
由指向目标的努力、组织支持和个人能力、特点组成。
当人们的指向目标的努力甚多时，绩效必然高于平常。
（3）满意度。
即完成预期目标后，必须通过一定的内在奖励和外在奖励才能让人满意。
8.强化理论
强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。
他认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。
当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。
利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：
（1）正强化：
指在期望的行为发生后提供令人快乐的结果，即对期望的行为进行奖励。
但应注意，正强化不等同于奖励。
（2）负强化：
在所期待的行为出现后，终止或撤销某种不愉快的刺激（如批评，处分等），从而使其改变后的行为再现和增加。
（3）消退：
有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。
（4）惩罚：
产生于一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少发生的时刻。
9.波特尔和劳勒的综合激励模式
这一模式是以期望理论为基础的，它表明先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。
综合激励模式认为激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，包括了四个主要变量：
努力的程度、工作绩效、奖酬、满足。
10.迪尔的激励模式
美国迪尔教授于1981年提出了以数学公式表述的综合激励模式：
公式中：
i表示内在；e表示外在；a表示完成；j表示外在奖酬的项目，j=1，2，3……n，M代表某项工作任务的激励水平高低。
该激励模式认为人的激励过程是由外在激励和内在激励综合作用的过程。
因此，要提高激励水平，进一步提高职工的积极性，可以从内激励和外激励两方面来研究，包括：
提高工作内在效价、提高工作直接效价、高完成工作的期望值、提高员工间接效价及期望值。
11.激励方式
目前主要的激励方式可以划分为物质激励和精神激励，物质激励包括：
薪酬激励、持股激励等；精神激励包括：
目标激励、工作激励、典型激励、荣誉激励、危机激励和组织文化激励等。
第二部分章后练习参考答案
2.1团队练习指引
游戏总结
在一个团队中，不可能只有正面情绪，总是会有一些负面情绪影响其中的某些人，进而影响整个团队的效率。
团队主管应该随时对自己的下属保持足够的关注，一旦他们有人出现负面情绪就要有所察觉，以便及时进行处理，尽可能的激励他们促使情绪的转化，及时找出这些魔鬼，然后将其消灭，使整个团队保持积极向上的生命力。
2.2案例分析参考
一、案例简介
华为公司2017年首次进入财富世界500强前100名，以年营业收入785亿美元名列第83位。
华为的崛起固然与国家经济社会发展的大好形势有关，但也与华为自身的人力资源管理，特别是员工的激励作用是密不可分的。
包括以员工持股为核心的薪酬激励机制和以华为“基本法”为核心的精神激励机制，这将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
2、案例分析要点：
1.总结华为的激励机制，并谈谈其带给我们哪些启示？
华为的激励机制主要包括以员工持股为核心的薪酬激励机制和以华为“基本法”为核心的精神激励机制，即物质激励和精神激励。
这两方面的激励机制相辅相成，促使华为吸引大批量的人才，留住人才，并提高员工绩效。
（1）物质激励
华为推行全员持股的制度，是对员工激励长期有效的办法。
一方面，持股的高分红使得优秀人才的聚集；另一方面，调动了员工的积极性，因为持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本上的改变，由原来的雇佣关系变成了合作伙伴关系，企业的发展与自身息息相关，员工的归属感和主人翁意识。
（2）精神激励
华为基本法阐述了企业核心价值观、价值分配制度、基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策、基本控制政策。
这给员工提供了奋斗的目标，看到了晋升的机会，使员工的内部因素得到解决，为员工提供了动力之源。
2.华为的员工激励措施都用到了哪些激励理论，具体是如何运用的？
可以从马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和强化理论来分析海底捞对员工激励措施。
（1）马斯洛需求层次理论
“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求。
华为的股权激励说明，任何一个员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。
甚至有的员工的分红是其工资的数倍。
这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足员工的生理需求和安全需求，使员工不会为自己的生存担忧。
团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感。
在华为上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。
大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到充分体现。
这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作是员工感受到他人的帮助和关爱。
让员工的社交需求得到满足。
公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求。
（2）双因素理论
马斯洛需求层次理论的生理、安全、交往的需要，也是赫茨伯格双因素理论中的保健因素；自尊和自我实现的需要，是赫茨伯格双因素理论中的激励因素。
（3）强化理论。
能力作为薪酬和晋升的重要评价标准是正强化的体现。
3.华为的激励模式是否能够复制到其他企业中？
为什么？
总的来说，华为的激励模式可以仿效但是不能简单的复制，从前面的分析可以看出不管是福利待遇还是精神激励等激励措施在其他企业中都可以采取类似的方式实施，但简单的照搬是不可以的。
原因如下：
（1）华为的激励对强目标性和高追求的员工针具有很强的吸引力，但不是对所有企业员工都有那么好的效果，员工需求层次不同，如果员工的抗压能力不足，这可能会使员工处于高压力，高工资，高负荷中，造成员工的心理负担，不利于企业的发展。
（2）华为的员工持股计划需要企业高发展速度和高利润的支持，这对不同行业不同运营结构的企业来说可能难以实现。
第三部分教学拓展
3.1阅读材料
1.李锦记的目标管理
南方李锦记管理的核心思想是“自动波”领导模式，要求领导要有教练的心态与技巧，要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”，不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。
一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标把员工紧密结合在一起，形成合力。
公司将使命变成一步步具有挑战并可达成的目标，南方李锦记制定一个5年发展计划，将5年计划分解成公司年度可度量的成绩表，成绩表又被分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（KeyResultArea）。
在制定南方李锦记5年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。
南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红。
目标超额完成，员工得到的分红就会越多。
除了这种物质的共享成果外，南方李锦记与员工业务伙伴还共庆成功、共享成功的成就感。
更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合。
“自动波”领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽快的机制和氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展。
2.认可激励
薪酬是一种无可置疑的报酬形式。
但它并不是组织可以奖励员工的唯一方法。
除了钱，认可（recognition）作为报酬形式——对员工杰出成绩的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但又经常被忽视的部分。
但是，有时候无形的激励比钱更有效果，员工对认可似乎从不厌倦。
从心理的角度看，他们对于认可似乎从不满足，这与他们对食物甚至金钱的态度不同。
事实上，对一些人来说，他们得到越多的认可，就还想要更多。
幸运的是，认可人们并不难，这样做可以有很多方式。
一些最简单最有代表性的方式如下：
（1）练习通过把该受奖赏的员工叫到办公室里并且感谢他们做出了突出的工作，来给出集中的认可。
在这个过程中，只关注具体化的认可而不是其他内容，因此认可的效果不会由于讨论其他事情而冲淡。
（2）买一项奖品，把它授予部门中最该受奖励的员工。
在奖品上记上这个员工的姓名，但要为更多的名字留下空间。
为了保证公平度和接受度，在月底要让这个员工挑选部门中下一位获得认可的员工并且解释为什么选择他。
（3）认可一位在另一个地点工作而且没有机会常到总部来的员工。
处理这种“看不见，想不到”的问题可以通过传真、电子邮件或留给这个人一封语音邮件说：
“感谢你把工作做得这么好。
”
（4）在最后付酬周期写一个便条来认可一个员工的贡献，把这张便条贴在这个人的薪水支上。
（5）当你得到了提拔或晋升，带你的工作助手们出去吃午餐以表彰他们在你的晋级中所起的作用。
在体育运动中，一个因获胜而赢得所有人注目的聪明的四分卫，总是会特别认可站在他前面的一排人，而且可能带着这些“无名英雄”去吃饭或是给他们买东西。
（6）为一个得到经理祝贺的员工拍照。
把一张照片送给这个员工，把另一张放在一个显著位置让所有人看到。
（7）在一位高级经理来的时候，邀请他参加一次你的团队会议，你在会上因员工的成就而表扬他们。
（8）邀请你的工作团队或部门在一个周六的晚上到你家里去，庆祝一个项目的完成或者一个特别重要的工作基石的奠定。
（9）通过指派一个员工去指导另一个人来认可他出色的技能或专业技术，同时也证明你对他信任和尊敬。
（10）下次你听见关于某人的正面评价时，尽快地把它告诉那个人。
（11）注意员工似乎最喜欢的那些表扬和认可的方式，尽可能多地使用它们。
3.小心激励的负作用
一般来说，正常运转的企业都会发点奖金，以激励员工创造更好的业绩。
但是，有一位企业家却坚决反对发奖金，他就是德国DM日用品和化妆品连锁超市的创始人格茨•维尔纳。
三十多年前，格茨维尔纳白手起家创建了DM超市，如今，DM已拥有一千多家连锁店、两万多名员工。
DM员工的收入在同业中较高，但是没有奖金。
维尔纳认为，发奖金意味着管理者认为员工没有附加的刺激就不能以最高的积极性投入工作，这是对员工的不信任。
维尔纳的做法，看似古怪，实则朴实无华。
它提醒人们，激励是把双刃剑，有正面效果，也可能会带来很多负面效应。
（1）正激励的负面效应
正激励是指通过奖励等方式肯定员工以往理想行为的过程。
一些专家学者认为:
刺激物对于改善长期的表现并不奏效，尤其是在奖励刺激物已存在了一段特定时间，然后被撤消在这种情况下，员工的表现实际上会变差；另外，刺激物不仅将员工的注意力从由工作本身带来的那种满足感，转移到直接表示报酬的有形物、奖金和现金奖励上面，这或多或少对员工的工作动力产生了负面影响。
也就是说，当强调短期工作表现的时候，长期工作表现实际上是变糟了。
最终，奖励还是不够大，奖励更多是一种障碍，而不是一种帮助。
就受激励者而言，，经过多次激励后，受激励者会对激励产生麻术感，把所有激励看成是理所当然的。
组织行为学认为:
个体总是具有自我效能感倾向，即个体总是趋向高估自己的能力和作用。
总是觉得自己所做出的贡献没有得到有效激励、组织的激励的幅度不够。
对受激励者的同事而言，由于激励的本质在于提供更多的动力来促进生产，其必然要求激励具有层次性和结构性。
在激励一部分人的同时也是对另一部分人进行显性或隐性的惩罚。
从心理学的角度来看，个体嫉妒心理与其所处的环境具有很大的相关性，个体嫉妒心理程度与个体和他人之间境况差距呈正相关性。
当别人得到较多奖励时，自我嫉妒心理加强，对组织的不满意度增加，而且往往伴随着个体工作效率的下降。
此外，随着个体仇视心理程度的提高，一方面对受激励者进行排挤、威胁等行为不断升级。
另一方面，个体的不满会发生转移，对组织的外部环境进行污染，如散布对激励者和受激励者不利的谣言等。
这一系列行为或多或少会导致组织声誉下降，尤其是对吸引优秀人才不利。
（2）负激励的负面效应
负激励主要指惩罚不良结果，从而阻止一定行为的出现。
惩罚有时确实是必要的，但我们也应该看到它本身的局限性所带来的负面影响；一是惩罚主要是用来阻止不希望的行为，但不能直接鼓励任何其他的良好行为，除非受到惩罚的员工清楚地知道另外一条可供选择的道路。
惩罚并不会告诉员工你希望他们做什么，它只是告诉员工不要做什么。
这难免出现这样的情况:
你虽然制止了一种不合要求的行为，但马上有会有另外一个同样不合要求的行为取代它的位置。
由于受罚对象的差异性与行为规范的相同性之间存在着矛盾，导致负激励效果千差万别，有时甚至是适得其反。
此外，受罚者可能不清楚他们的行为中哪一具体部分应受到惩罚，从而致使某些理想行为也可能被意外阻止。
一是扮演惩罚者角色的管理者会由于他的约束行动而得不到众人的喜欢，其结果是：
增加了工作关系中的紧张因素，降低了惩罚者在将来提供强化时的有效性。
二是惩罚的作用在于警戒他人，但同时会出现这样一种现象，为了尽量减少不确定性和防止被惩罚情况的出现，员工在工作过程中会表现出抑制创新等行为。
在不犯错误思想的指导下，组织的创新能力势必受到影响。
四从负激励的效果看，使用惩罚和惩戒制止行为的问题之一是在这些行为停止出现之后，如果替代性行为没有得到强化，受到惩罚的旧行为又会重新同到惩罚之前的水平。
激励本身即具有风险性，而不当的激励给组织及员工会带来很大的伤害。
当然我们不能因此而因噎废食，应该基于组织、所有者、员工三方面的需要，尽量使个人行为与组织目标一致。
3.2管理游戏
游戏一：
游戏——激励辛普森们
目的：
试着运用期望理论
群体规模：
任意数量的小组，每个小组3-5人
时间要求：
20分钟
练习进度
单元时间总时间
1．结成小组10分钟10分钟
结成小组，讨论为什么这五个辛普森没有被激励？
2.全班讨论10分钟20分钟
全班召集在一起，看看这五种情况的解决方案。
激励辛普森们
没有一个辛普森感受到有什么激励。
对于下文中的每一个情境，指出有什么样的动机问题—是关系到低的E一P预期、低的P一0预期，还是低的评价？
请在你选择的答案上面画圈。
E一P预期：
这个人是否认识到，如果蝎尽全力，他／她将能够成功地完成这项工作？
P一0预期：
这个人是否认识到，如果他／她成功地完成工作，将有可能达到高产出？
评价：
这种由成功地完成任务带来的产出是这个人所欲求的吗？
1.巴特是一个每小时挣6.75美元的采购员。
如果他工作做得好，他的名字将被登在商店的“每月员工光荣榜”上。
巴特还在高中上学，他的预感是：
如果他的朋友们看到他的相片在商店的墙上贴着，他将遭到无情的嘲笑。
E-P预期P-0预期评价
2.霍默成了一个社会工作者，因为他希望改变这个世界。
他为来自破裂家庭的孩子工作，他知道，只要他能够花足够多的时间与他们在一起，他将能让他们的生活大为改观。
但是做好工作是很难的—政府基金被削减了，而人力服务部也是人手有限。
霍默的扶助对象数量非常大，他只能在危机出现的时候对之加以处理，还要尽可能每周花5分钟时间用电话询问一些分派给他的孩子。
E-P预期P-0预期评价
3.丽莎接受了一个大型软件开发公司提供的工作，部分是因为公司能够提供大量的晋升机会。
丽莎感到很郁闷。
她注意到，最好的员工没有得到晋升，反倒是那些拉关系的人得到了晋升。
E-P预期P-0预期评价
4.玛吉已经61岁了，她希望在最近几年退休。
公司最近进行了一次改组，她成了自我管理工作小组的一名成员。
由于小组地位很高，成员们有丰富的专业经验，公司让他们负责与生产过程、质量控制、财务预算、货物清单控制、聘用和解雇等相关的全部决策。
因为在公司里呆了很多年，玛吉当然知道如何去做这些事情。
她的观点是：
这些活动对年轻的员工是非常有益的—他们正在为能被给予更多的责任而激动，并期望有机会出人头地。
玛吉宁愿自己不为过多的工作打扰—她不过是“做一天和尚撞一天钟”，直到退休为止。
E-P预期P-0预期评价
5.马姬是公司的新员工，正期望着获得老板伯恩斯的青睐。
她知道，别人的工作做得好，他都会有所称赞，但是他对她只是批评。
她不知道他到底要她做什么。
E-P预期P-0预期评价
游戏二（户外）：
激励员工的小游戏：
困境
时间：
1小时以上
人数：
不限 人数较多时，需
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