IT项目管理规范.docx
《IT项目管理规范.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理规范.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
IT项目管理规范
IT项目管理规范
信息技术部
2008-5
背景
为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度,推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则.
本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法.
项目管理基本内容
根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：
图1项目管理综合框架
本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划
项目定义与策划的主要工作内容包括:
完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则.
1.1工作流程
1。
1.1预研工作流程
根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析.
对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）；
对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2）。
表1IT项目立项申请单
项目名称
项目编号
业务部门:
项目启动负责人签字：
日期:
信息技术部负责人签字：
日期：
项目描述（可另附立项报告）
1简述业务需求和实现目标
2可行性分析
项目效益估算
IT
部
分
开发与推行成本:
硬件设备成本：
每年运营成本:
预测寿命：
总运营成本：
业
务部
分
直接KPI
财务影响
现状
目标
年度营运成本下降：
1人力:
2其他：
提高销售额
减免人员
项目实施
年度营运收入增长:
减少投资
其他
审核意见
项目管理
负责人签字日期:
信息技术部
负责人签字：
日期：
IT执行委员会
IT主任签字：
日期:
备注：
1）项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化；
2）内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计：
内部开发人员数量×标准化量表（资深人员按1。
8万人月、一般人员按1.2万人月）；
3）年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60％进行预估；
注:
对于硬件采购类项目,可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容.
表2预研报告内容
项目名称
项目编号
业务部门：
负责人签字：
日期：
内部调研
1业务需求
明确详尽的需求说明
2预算说明
软件、硬件、系统等预算要求
3人力资源
不论内外部项目均需明确所需人力状况
外部
1供应厂商状况
供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况
2同业应用
同业应用状况，有无应用先例以及应用效果
3投资收益
具体阐述项目效益及其影响
其他
待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件
预研工作流程如图2所示：
图2预研工作流程
1.1。
2立项工作流程
按照公司目前要求,完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单（表1），经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3：
图3立项工作流程
1.1.3招标工作流程
立项签报经公司领导审批同意后,根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。
招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。
图4商务工作流程
如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订.商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。
1.2确定项目成员与职责
完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组,负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。
项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。
项目组由相关人员组成。
质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。
项目组相关人员职责如下：
表3项目角色与职责
角色
责任
项目领导小组
（1）成立项目组，任命项目经理。
（2）对项目经理提交的报告进行审核、决策.
（3）监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。
（4）审批项目经理的各种申请。
（5）具有立项、终验和结项的权力.
（6）参与批准合同的权力.
项目组
项目经理
（1）向项目领导小组汇报工作.
（2）负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以保证项目目标的实现。
（3）拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请.
（4）负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。
（5）负责项目团队建设.
（6）对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。
（7）发起和组织阶段性验收.
（8）合同执行.
需求负责人
（1）需求的制定者
（2）推广的负责方
（3）业务测试验收的主要参与者
技术负责人
（1）技术需求的制定者
（2）负责项目执行过程中的技术问题
（3）技术验收的主要参与者
项目成员
（1）项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理
（2）对项目执行过程进行建议
质控小组
结项评审小组
由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成.
（1）监督合同执行情况，负责阶段性成果评审.
（2）对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评估,总结经验教训等。
立项以及招投标工作完成后,必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。
1.3制定项目规则
项目规则是项目成功的基础,制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。
1。
3.1发布关键工作
根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：
表4项目关键工作概览
基本情况概览
项目名称
项目编号
预期目标
1
2
3
交付成果
1
2
3
项目组成员名单
角色
姓名
电话
手机
邮件
职责
部门
t33855843F萿2679668AC梬3706590C9郉360888CF8賸259876583斃2554163C5揅
1项目经理
2技术实施负责人
3业务需求负责人
4成员
工作计划
里程碑事件
检查日期
交付物
1
2
3
例会频率（请在选项前打√）□周□旬□月□其他：
OPPM报送频率（请在选项前打√）□2周□4周（以日历月度为单位报送）
风控报告报送频率（请在选项前打√）□周□旬□月□其他：
项目经理签字：
日期:
1。
3。
2制定沟通计划
项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等,项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。
会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：
表5会议纪要
Q271586A16樖236705C76屶29837748D璍W3912998D9飙8285826FA6澦
项目名称
项目编号
时间：
年月日
记录人：
参会人员：
地点：
会议主题
会议记录
计划任务列表
序号
描述
责任人
起止日期
状态
1
2
1。
3.3明确沟通内容
IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示:
37789939D鎝＊343868652虒X［366198F0B輋320697D45絅
表6沟通内容
项目任务
沟通内容
涉及处室
应用软件
系统分析与设计、编码审核、技术测试
软件开发处
硬件、网络
硬件设备集成、网络架构
网络管理处
系统架构
系统架构与安装、数据库管理
系统维护处
信息安全
信息系统安全技术方案
合规与交流处
过程管理
项目管理
i242015E89庉3036876A0皠3296280C2胂396609AEC髬21884557C啼2911371B9熹
综合支持处
运维管理
系统后期运维
运营维护处
发布管理
软件版本发布
IT服务处
1.4项目关键工作报送要求
项目正式启动后一周内,项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。
2项目计划与实施
图5OPPM-结构
信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告（频率：
二周和（或）每月、或约定时间），并报送，OPPM工具如上图所示.
2。
1OPPM填写说明—详细计划
1）确定项目目标,如下图所示。
图6OPPM-目标
2）任务分解,如下图所示,上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的相关管理工作。
同时判断任务与目标的关联性，用符号“”表示,每项具体任务至少有一个目标与之相关联:
图7OPPM-主要任务
3）进度计划，针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任，设定质量检查点。
3832095B0閰9334098281芁＆326007F58罘p
图8OPPM—进度安排
如上图所示，一般情况下,每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主要责任。
此外应注意,如果某项任务在当月发生并且结束,则应该进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。
2。
2OPPM填写说明—资源估算
根据初始进度表预测整个项目的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算,包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：
图9OPPM—费用
2.3OPPM填写说明—项目执行
项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告,在实施过程中的具体管理行为应包括：
1）项目执行情况跟踪：
如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号“”表示：
图10OPPM-项目执行情况
2）风险评估与跟踪:
以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表7所示。
同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制，定期形成风险日志,记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。
当重大风险达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。
表7项目风险评估与跟踪
项目名称
项目编号
序号
风险因素
风险描述
等级
发生可能性
L=364508E62蹢3349382D5苕401919CFF鳿22415578F垏35195897B襻
影响
措施
1
IT能力
2
计划预见性
3
技术
4
运维/外包厂商
5
实施
项目总体风险等级：
项目经理签字：
日期：
2.4OPPM报送要求
各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2周或每月，月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告,并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总.
3项目控制与评估
Q200984E82亂339408494蒔～22331573B圻^38236955C镜
项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节,通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采取有效的调控措施，尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。
3.1项目调控
3.1。
1调控内容
1）需求范围管理:
下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程
图11需求变更流程
对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断.对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10％，并且不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行.涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。
2）计划变更管理:
当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时,尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：
表8变更申请表
项目名称
项目编号
项目经理
变更申请人
申请日期
所处阶段
□计划□需求□概要设计□构建□集成
□系统测试□验收/交付□维护□其他：
变更分类
286666FFA濺F30814785E硞395759A97骗284976F51潑J
□计划□需求□概要设计□详细设计
□代码□其他：
需求分类
□功能□性能□安全性□可靠性□处理能力□容错性□数据完整性□数据过渡□系统权限
□其他：
变更对象
输入名称，版本，完成日期等信息
变更内容及理由
变更影响
变更申请的审批意见
项目经理
审批意见：
签字：
日期：
部门领导
审批意见:
签字：
日期：
需求部门
审批意见:
MuV400229C56鱖2939072CE狎22862594E奎39213992D餭38767976F靯
签字：
日期:
计划变更具体工作流程如下图所示：
图12计划变更流程
如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期计划量的20％，必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更原因分析，变更影响分析并出具评估建议。
3.1.2调控层次
对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示：
表9项目调控层次
项目层
项目领导层
原招标小组
1）更改需求范围重新估算
2）更改任务分工
3）增加项目人员
4）延长工作时间
5）引进专家
6）更改需求范围（需求变化小于原需求工作量的10%，不涉及合同金额变化）
7）分阶段交付成果（项目时间不超过原项目时间20％以上
*以上各项不涉及合同金额方面
1）\361358D27货5j272056A45橅2220956C1囁
2）
3）分阶段交付成果（明显延长项目时间超过原项目时间20％以上）
4）工作量转移或增加（明确项目工作量转移或增加，影响预算或涉及其他供应商）
5）减小工作范围（项目工作量减少涉及合同金额,提交成果物）
6）重大需求变更，涉及项目时间、合同金额，或需求变化超过原需求10%以上。
3。
2项目验收
根据项目实施具体情况，参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员，在项目过程中各个关键环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。
3.2.1阶段性评审
在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下:
表10阶段评审表
项目名称：
项目编号：
项目起止日期:
评审日期：
评审成员:
所处阶段:
□需求分析□系统设计□软件编码□软件测试□其他
评审情况:
（1）说明任务完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；
（2）评审发现的问题及建议；
25866650A攊w280146D6E浮：
3122479F8秸302467626瘦{'
（3）如果预期阶段成果发生变化，须特别说明。
签字
项目经理签字：
日期:
质量控制小组负责人签字：
日期：
3。
2.2项目初验
项目所有预期工作成果完备之后,由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：
表11项目初验验收单
项目名称：
项目编号:
项目起止日期：
提请初验日期:
项目完成情况说明：
（1）项目完成概述,对照合同条款说明完成情况,阶段性交付物是否达到合同要求；
（2）说明工作阶段中发生的重大变更情况及结果;
（3）如果预期提交物发生变化，须特别说明。
项目经理签字：
日期：
文档验收
应交付文档名称
365828EE6軦213165344卄w”21039522F刯277366C58汘30862788E碎2274058D4壔
验收状态（√表示完备×表示缺失）
系统验收
测试内容
测试结果
功能测试
性能测试
压力测试
配置测试
安全性测试
恢复性测试
功能验收结论：
1参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果
2存在问题
业务需求负责人签字：
日期：
业务部门负责人签字:
日期：
技术验收结论：
（1）参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；
（2）存在问题
397079B1B鬛285456F81澁2148553ED叭s262286674晴S
技术负责人签字：
日期:
信息技术部负责人签字：
日期：
3.2。
3试运行评估
初验通过后,选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广的前提。
表12试运行报告
项目名称
项目编号
软件功能满足需求的情况
业务处理的正确性
用户试运行评价
出现问题
解决方法
项目经理签字:
日期:
3。
2.4项目终验
项目完成后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。
验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收,并由业务部门负责人最后签字验收。
技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。
凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。
项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表13:
表13项目终验验收单
项目名称：
项目编号：
217635503唃Q39261995D饝~369449050遐？
项目起止日期：
提请终验日期:
项目完成情况说明：
（1）项目完成概述,对照合同条款说明完成情况，预期交付物是否达到合同要求，如果预期交付物发生变化，须特别说明；
（2）说明项目过程中重大变更情况及结果；
（3）针对初验报告中出现的问题，说明具体解决情况。
项目经理签字：
日期：
业务验收情况说明：
（1）参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果；
（2）验收相关需求文档以及用户手册。
业务需求负责人签字：
日期:
业务部门负责人签字：
技术验收情况说明：
（1）参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标;
（2）说明业务峰值情况下系统的性能指标状况;
（3）验收相关设计开发文档，运维手册以及源代码与脚本文件.
技术负责人签字：
日期：
信息技术部负责人签字：
日期：
*uk
3783793CD鏍368598FFB迻267596887梇2631266C8曈
3.3项目评估
3.3.1项目完成情况评估
（1）项目基本实施情况评估：
项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示:
表14项目实施情况评估
项目名称
项目编号
1职能审核
原来的要求
其他功能
模块名称
已完成预定功能比例（%）
模块名称
工作月份
变更申请批准（√）
2时间及资源
3文档（1=缺失5=高质量完成）
启动日期:
设计：
222945716圖）z2505761E1懡A34349862D蘭”g
最初成本估算：
预期结束日期:
编程：
实际成本：
实际结束日期:
不足/超出预算的百分比：
测试：
不足/超出日程安排：
4总体项目评分
附项目评分计算公式
说明：
约在1~100分间，但在极端情况下,项目可以超过100分或低于1分
5签字
业务部门负责人:
日期：
项目经理：
日期：
信息技术部：
日期：
项目质量评估人：
日期：
（2）业务影响评估报告：
项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：
表15项目业务影响评估
3301080F2胲25419634B捋b3836895E0闠37390920E鈎272906A9A檚2684368DB棛
项目名称
项目编号
1关键业绩指标
预期关键业务指标
初值
目标值
实际值
1）
实现预期目标的总百分比：
其他因素对关键业绩指标的影响：
2总体财务影响
目标值
实际值
1）成本节省
2）收入增加
实现财务目标的总百分比:
3签字
业务部门：
日期：
）284606F2C漬3113979A3禣/404319DEF鷯U
项目经理：
日期：
质量评估:
日期：
财务部：
日期:
3。
3.2项目完成情况总结
（1）项目实施情况总结报告：
根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况总结报告（表13）,提交IT管理委员会及公司领导。
表16项目实施情况总结报告
项目名称
项目经理
总分
完成的要求
新功能
不足/超出预算百分比
提前/拖期百分比
（2）根据项目业务影响评估报告,由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告（表14），提交IT管理委员会及公司领导。
表17项目业务影响总结报告
项目基本情况
业绩目标
财务目标
（25950655E敞35689
升级会员 