企业战略学习型企业的构建策略.docx

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企业战略学习型企业的构建策略

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内容摘要：

国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验，确立科学、有效的本土化构建策略。

　　关键词：

组织管理模式学习型组织本土化策略

　　被喻为“21世纪的管理圣经”的“学习型组织”（learningorganization），不仅是当代组织管理理论的重要概念，而且也在组织实务上，指引企业组织追求长期的生存和成功。

研究企业组织如何适应新的竞争环境，全面提升竞争力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在此背景下，以美国麻省理工学院教授PeterM．Senge（彼得·圣吉）为代表的西方学者，通过对4000家企业的研究，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项****”为基础的学习型组织理念。

随后，哈佛商学院戴维·加文教授的五种学习类型、马恰德的组织学习系统理论、德格斯的《长寿公司》以及井口吕野中的创新制胜理论，进一步激起了对组织学习和学习型组织的研究热潮，大批优秀企业也积极推进组织学习或导入学习型组织项目，作为国内IT业领头羊的lenovo（联想），从小作坊转变为一家大规模的集团公司，一个不容忽视的原因在于其具有特色的组织学习。

显而易见，学习型组织逐渐成为组织管理模式变革的方向。

　　学习型组织是某一组织或某一群体成员在共同愿景指引下，持续进行组织学习的组织。

综合中外文献，对于学习型组织的特征可归纳为以下几方面。

　　学习方面：

持续不断的学习、团队学习以及终身学习理念；组织方面：

良好的组织文化、进步的文化、开放的文化、免除恐惧、支持的气氛等等；在个人方面：

成就动机、专业能力提升、自我超越、改善心智模式、系统思考等等；环境方面：

资讯流通、感应环境、资源的利用等。

学习型组织理论带给企业的成功是有目共睹的，但并不是一剂灵丹妙药。

如何将这一组织管理模式成功地引入本土企业，是一个迫在眉睫的课题。

　　学习型组织强调的是把学习转化为****，实现学习与工作的整合。

国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验，确立科学、有效的本土化构建策略。

　　创设人性化的学习情境

　　哈佛商学院戴维·加文认为：

“学习型组织的建立，不是一蹴而就的。

首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。

”创设人性化的学习情境，台湾学者称之为人性化的情境企划（scenarioplanning），组织成员一起商讨组织未来的情境可能会如何，在每个人所想出的可能性中，其实就披露了个人对组织的优缺点，以及对整体大环境的看法，并且透过情境企划重新建立一套新的组织发展愿景。

情境企划必须遵循以下原则：

开放，在一个互信开放气氛中，企业成员才能经验分享和沟通，人人愿意提供智慧、能力，增进彼此的学习成长，勇于面对革新，使企业成为不断改进创新的“学习型组织”；互动，学习需要双向沟通，把学到的知识转化为能力更需要互动，互动的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力；反思，反思性学习包括有意识地学习以及努力寻找提高学习效率的途径。

它的实质就是学习者的反省认知，并对学习者的行为有着极强的内在动力性。

　　扁平化的组织设计

　　传统的企业组织通常是金字塔式的，多层次的组织结构使得企业决策管理层臃肿，效率低下。

学习型组织不是一个垂直化的阶层组织，它是以地方为主的扁平化的组织结构。

“地方为主”的意思是：

决策权往组织的结构下层移动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

使工作班组跟最终决策者靠近，尽可能的让当地决策者面对所有的课题。

因此，也有人将这种变革称之为“中层****”。

只有当组织是一个扁平的、不分等级的结构，并在职工工作过程中只有最少的公式化控制时，企业才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，产生巨大而持久的创造力。

　　企业领导角色重新定位

　　学习型组织的立足点不仅在于企业的客体，而且在于企业中影响企业战略的管理者。

C.Marsh曾分析三种不同领导型态角色：

第一种是回应者，强调与员工维持良好关系，倾向于倾听、回应员工的需求，很少提要求，也很少倡导理念和企业的长远性目标；第二种是管理者，重视任务的要求而非良好的同事情谊，总是将具体的任务和明确的标准化、例行化工作程序规定得清清楚楚；经常很辛苦的加班，研定并处理行政管理的事务，也会经常直接涉入企业员工的各项工作当中；第三种是倡导者，强调企业长期性目标和愿景的倡导与建构，会将对员工的期望清楚地表达出来，重视员工学习成就的提升。

这三种企业领导角色中，以倡导者的角色最能实践学习型组织的理念。

学习型组织的推动是透过“从上到下”与“从下到上”的组织交互作用中逐渐发展，在这里所指的“从上到下”并不是一种权威、命令；而是强调组织中的管理阶层也应身体力行地推动学习型组织，如果组织发展只是单方面的或局部的进行，并不能称之为学习型组织。

　　前瞻性的组织学习机制

　　形成行之有效的组织学习机制，不仅要有必要的组织机构与物质保证，而且要不断深化企业战略、企业文化、组织理念、考核晋升制度以及企业价值观、经营理念等，从文化、观念、制度上给予足够的支持。

网络式的企业组织结构中，组织学习部门应居于重要的战略地位，它最重要任务不是向员工传授、灌输知识，而是教育员工学会学习的能力和创新能力，同时加强对顾客、合作商、代理商的培训，用共同的理念把大家结成一个“企业生态群落”，构成联盟形态的学习型组织。

Rover公司建立学习型组织第一步是在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部（RoverLearningBusiness，简称RLB），RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习。

联想在不断向别人、向自己的经验学习的同时，在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。

　　汲取本土管理文化的营养

　　学习型组织发韧于西方管理学界和企业界，但其中仍渗透着东方文化的思想。

通用电气公司的总裁曾这样讲道：

我们将不会忘记，数千年来，世界从中国学会了商业应该怎样进行，而且我确信当我们通用电气公司在中国和全球发展时，仍有很多东西需要学习。

99’世界管理大会金质贡献奖获得者、同济大学教授张声雄强调以“中国特色”为主导思想，PeterM．Senge在《第五项****》中整段地录用了我国老子有关“管理四层次”的论述，并把老子的“无为而治”思想视为管理的最高境界。

比尔·盖茨曾认真细读《孙子兵法》，并据此写出了“微软的经营之道”，他在把微软创建成学习型企业的过程中，明确提出了“通过自我批评学习”的微软组织学习的第一理念。

日本企业在大力推行学习型组织强调的“地方（基层）为主”的管理思想时，积极吸取《鞍钢宪法》中“两参一改三结合”中的“工人参加管理”的理念，改变为“自主管理”，在企业中广泛开展。

因此，国内企业在汲取国外企业管理先进经验的同时，更应紧密结合中国的国情，吸取本土文化的精华和已有管理成果，创建出一大批既有“中国功夫”，又有“国际威力”的学习型企业。

　　参考资料：

　　1.邱昭良，学习型组织：

即将到来的组织****，决策借鉴，1998（3）

　　2.苏刚，构建现代企业的学习型组织，常州师专学报，2002（3）

　　3.（美）戴维·加文等，哈佛商业评论：

知识管理，中国人民大学出版社，1999

　　4.****，企业组织创新过程中的学习机制及知识管理，科研管理，1999（3）

　　5.冯奎，学习型组织：

未来成功企业的模式，广东经济出版社，2000

　　6.赵昌文、童利忠，企业再造与管理变革，光明日报，2000

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股利所得征收较低税率的个人所得税。

一方面股利所得税税率设置较低，可以促进上市公司派发股利，避免企业内部滋生“自由现金流”的代理问题；另一方面，对股利的个人所得适当“双重征税”，可在税收上鼓励中国的债权人治理机制和机构投资者发挥治理作用。

财税[2005]102号文件是政府对处于低迷时期的证券市场的激励措施，又恰好符合改善公司治理的需求。

笔者建议，应以法律的形式将其固定下来，即对个人的股利所得适用10％的法定税率。

　　目前，中国的资本市场还处于发展阶段，对于投资者的法律保护还不是很完善。

为了妥善解决我国控股股东对中小股东的代理问题，可借鉴美国的做法，在税法上对“金字塔”集团中控股股东分离现金权与控制权的行为进行严厉的惩罚，以缩小其可获取的“控制权私利”。

当前我国对公司间股利所得的企业所得税相关规定主要是出于避免“双重征税”及保证政府的财政收入的考虑。

笔者建议，应使其成为一项有力的调节公司治理的政策。

具体的做法是，对于公司属于短期投资的股票的红利所得，由于不形成对被投资公司的实际控制，仍旧适用股利所得直接冲减投资成本、不征收所得税的处理方式。

而对于公司法人因长期股票投资而来自另一公司的股利所得，是否征税及适用税率要依据其持股比例来确定。

当公司持有另一公司股份不满20％的，股利所得应完全计人公司应税所得；持股比例在20％－80％的，可以对股利所得直接抵扣50％后，再计人公司的应税所得；而对于持股比例在80％以上的，则股利所得完全免税。

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　　二是高技术企业股权相对分散，企业成为在成熟市场上的公众公司，公司采取董事会领导下的总经理负责制的治理体制，所有权与经营权分离，各权利主体的职责明确，相互制衡。

如果企业经营良好，盈利稳定增长，企业的经理阶层权力竞争力较大，拥有较大的企业控制权。

除非经理的生命周期发生急剧变化，如由于疾病或其他意外事故使得经理生命受到极大伤害。

如果企业经营状况不好，企业出现严重亏损，经理人员的权力大小取决于企业治理制度安排。

因为，在股权分散的情况下，股东喜欢用脚投票，在“搭便车”现象严重的情况下，股东这种选择是优的，是一种常态。

即使企业出现亏损，也不一定影响到管理阶层的权力竞争力。

不过，当企业的潜在大股东显化的情况下，如平时不参与企业治理的机构投资者在无法顺利出逃的情况下，出于保护自己财产免受过分损失的目的，出面组织投资者联盟；又如企业采用某些治理机制（委托投票权、累计投票制、外部董事制度等），股东权力竞争力有可能超过经理的权力竞争力。

另外，此时的企业规模增大，核心技术逐步成熟，技术管理日趋规范化，导致企业的一般人力资本价值降低，其权力竞争力下降，除极少数关键技术人员会保有一定的参与企业治理的能力外，其他的人力资本已经退出企业的治理。

[11]

　　四、结　语

　　良好的公司治理能够较好处理相关利益者的矛盾和利益，特别是明确所有者与经营者及利益相关者的权、责、利，形成既相互支持理解，又相互制约监督的关系，是企业相关者的利益趋同，企业不断发展的内在动力。

在当今世界，哪一家企业重视公司治理问题，它就能降低融资成本，吸引更多更稳定的国内外投资者，还可以避免重大经营决策失误，维持更好的财务状况，使企业进入良性循环的持续发展轨道。

可见，公司治理已成为一个企业持续健康发展的重大战略问题，成为其核心竞争力的重要组成部分。

企业治理的复杂性更多地与企业规模和环境变化程度有直接关系。

一般来讲，企业规模越大，治理的复杂性越高。

因为随着企业规模的增加，治理的协调性要求越高。

同样，企业经营环境的变化程度也是影响企业治理的重要因素。

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