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影响学习型组织形成之相关因素研究

影響學習型組織形成之相關因素研究

-以工程顧問業為例

交通大學經營管理研究所

副教授

蔡維奇

運土部

經理

管長青

摘要

Senge（1990）出版「第五項修練」一書以來，學習型組織的概念風起雲湧，深獲學術界與實務界的重視，並視它為企業競爭優勢的泉源。

許多學者研究五項修練的概念內涵、組織學習的方法，以及學習型組織的特性等。

然而，究竟有那些因素對形成學習型組織具有助益，有關該課題之文獻資料則較為不足。

文獻資料顯示個人的認知與行動是無法分割的，但少有實證研究顯示，個人對學習型組織修練的認知是否影響團體思維，並進而影響學習型組織的形成。

文獻資料均支持較有效能的領導人，傾向於高工作效能或高團體維繫的領導行為，但少有實證研究證實較有效能的領導人是否會使該單位形成學習型組織。

知識型的服務工作依據服務流程的分開或集中，以及依賴他人程度的高或低，有不同的工作類型，但少有實證研究討探工作類型與學習型組織特性符合度間之關係。

因此，本研究提出相關的研究假設，進行探討。

本研究針對工程顧問業26家公司，90個單位，員工人數3413人進行問卷調查（有效問卷1599份）。

經因素分析、信度分析、相關係數分析以及階層式迴歸分析所做的研究結果顯示，單位成員對學習型組織修練（系統思考概念）的認知程度、具有工作效能領導行為的單位主管，以及具有團體維繫領導行為的單位主管等三項因素，與該單位符合學習型組織特性的程度之間具有正相關。

本研究結果能為企業在辦理員工教育訓練、遴選單位主管，以及導入學習型組織等方面提供正面思考方向，做為具體實施之參考。

關鍵詞：

學習型組織、系統思考、領導、工作類型

一、緒論

工程顧問業屬傳統的服務業，其產業特色為：

（1）係以人力資源為本的服務業，員工薪資佔成本80%以上；

（2）產品具有多樣性，包括陸海空及地下公共工程的規劃、設計、監造等；（3）員工多屬高科技應用的知識型工作者。

在政府財政拮据、公共工程投資不足、工程顧問公司3000餘家良莠不齊，市場供過於求，處於競爭激烈的產業環境中。

企業所關注的課題即提昇競爭優勢，以期永續經營、長期發展及提高獲利能力。

Senge（1990）在「第五項修練」一書中說明：

最成功的企業將會是學習型組織。

Swieringa（1992）指出，學習型組織不只會讓企業變得有競爭力，也能夠持續其競爭力。

Watkins（1993）認為，學習型組織的學習結果將引起員工知識、信念與行為的改變，強化組織成長與創新能力。

Kovach（1997）說明，學習型組織能夠創造價值及獲得競爭優勢。

因此，學習型組織的概念與重要性業已深獲學術界與實務界的重視，並視它為企業競爭優勢的來源。

惟學習型組織似是一種理想的組織型態，許多公司在摸索中競相效尤，實際成效如何則不得而知。

因此，宜深入探討學習型組織形成之原因，提供業界人士導入與實施學習型組織之參考。

明確而言，本研究擬探討員工對學習型組織修練的認知、單位主管領導類型及單位工作類型三變項對企業（部門）形成學習型組織是否有影響？

二、文獻探討

（一）學習型組織

學習型組織與組織學習是有差異的，Marquardt（1996）認為學習型組織所關注的焦點在於「What」，即組織集體生產與學習的特性、原則及系統。

而組織學習所關注的焦點則在於「How」，即組織如何建立知識發展的技能與過程。

因此，學習型組織是一種精神或文化表徵的展現，是一組結果；而組織學習只是學習型組織的一個構面，是組織所採用的學習方法，是一種程序。

許多學者研究均主張，學習型組織會促使組織績效增加，幫助企業成功。

Marguardt（1996）提出系統性學習型組織模型（thesystems-linkedorganizationmodel），將學習型組織的一些重要構面以及特性歸納為五個緊密相關的子系統，分別是學習、組織、人員、知識及技術。

學習子系統是學習型組織的核心系統，學習的氣候發生在個人、團隊及組織層次，且滲入其他四個子系統中。

換言之，其他四個子系統的配合能夠強化學習的品質與效用，它們是建立、維持及延續學習與生產力所不可或缺的條件。

當任何一個子系統無法運作或功能不彰，都會導致其他子系統功能的折減。

五個子系統互有重疊，且相互支援，如圖一所示。

諸多學者對學習型組織特性的說明具有多元性視界，本研究將12位學者對學習型組織特性的描述分類歸納為十七項特性，試以統計表的方式（表1）來粹取眾多學者見解的最大公約數，以期瞭解學習型組織的主要特性。

本研究由表1中選取特性計數（N）大於四次者（四位以上學者之共識）,即視為學習型組織的主要特性。

該六項特性與Gephart等學者，於1996年所主張的學習型組織應具有的特性項目相符合。

說明如下：

（1）鼓勵持續學習：

鼓勵員工相互分享學習，應用在工作上，並創造知識。

（2）延伸學習文化：

學習係公司與主管之方針，受到獎勵、晉昇及支持。

並將學習文化延伸至客戶、供應商及組織之重要利害關係者。

（3）創新分享知識：

發展系統以鼓勵創造、獲得，並分享知識。

（4）鼓勵彈性試驗：

員工無慮承擔風險，能勇於創新、探究新構想、嘗試新流程、開發新產品與服務。

（5）提昇員工價值：

系統與環境關注於確保每位員工的發展與福祉，並了解員工貢獻。

（6）關鍵系統思考：

鼓勵員工創新思考，看清回饋環路及其關係，並驗證假設。

（二）員工對學習型組織修練的認知與學習型組織的形成

Schermerhorn（1996）說明認知過程影響眾多組織行為的反應，Schermerhorn將這些反應歸納為思考及行為。

依據認知過程，組織成員對特定概念，即學習型組織五項修練的認知，經過選擇、組織、解釋、擷取資訊後，將影響個人的思考與行為。

其所反應之系統思考、學習文化、分享知識等，將有利於該單位形成學習型組織。

Senge（1990）提出學習型組織的核心修練，即系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景及團隊學習。

員工對五項修練的認知是跨越組織學習智障的良方，茲將其內涵摘要說明如下：

系統思考（systemsthinking）即思考、形容及了解行為系統之間相互關係的方式。

這項修練能幫助員工看清如何才能更有效的改變系統，以及如何與自然及經濟世界中更大的流程相調和（Senge,1994）。

簡言之，即認清整體變化型態，掌握變化、開創新局。

Senge（1990）說明，系統就是個人所感覺到的整體。

系統思考修練的精義在於觀察環狀因果的互動關係，而不是單向式的因果關係；觀察一連串的變化過程，而非片段的個別事件。

系統思考能夠培養個人具有見樹又見林的能力。

自我超越（personalmastery）即學習如何擴展個人的能力，創造出自己想要的結果，並且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景（Senge，1994）。

簡言之，即一群終身學習者組成企業的學習、成長，並實現願望。

組織推動自我超越的修練，意味公司提供員工自尊與自我實現的工作環境。

員工認清願景與現況間的差距所形成的創造性張力，自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續創造性張力，創造性張力即努力將願景實現的力量（Senge，1990）。

自我超越能夠實現心靈深處的熱望。

改善心智模式（improvingmentalmodels）即持續不斷的釐清、反省以及改進個人內在的世界圖象，並且檢視內在圖象如何影響自己的行動及決策（Senge,1994）。

簡言之，即有效表達自己想法、開放心靈、容納不同意見。

Senge（1990）說明，雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。

日常生活中短暫的心智模式變化日積月累後，會逐漸影響長期根深柢固的信念。

改善心智模式著重在以開放的方式，體認自己認知方面的缺失，有助於改變心中的既有認知，幫助個人用新眼睛看世界。

建立共同願景（buildingsharedvision）即針對員工想創造的未來，協助員工找出達成目標的原則和實踐方法，發展出共同願景，並且激起大家對共同願景的承諾和奉獻精神（Senge,1994）。

簡言之，即追求更高目標、凝聚團隊、培養主動真誠的投入。

Senge（1994）指出，追尋願景（vision）是組織想要創造的未來圖象，企業的目的（purpose）或使命（mission）代表了組織存在的理由，核心價值觀（value）是組織行為準則。

組織鼓勵成員發展個人願景，並匯聚成為共同願景，培養成員對團隊的長期承諾，為組織打造生命共同體。

團隊學習（teamlearning）即轉換對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總合的偉大智識和能力（Senge,1994）。

換言之，即深度匯談，想法交流，創造集體智慧與能力。

Senge（1990）說明，在團隊學習之中，討論是提出不同看法並加以辯護；深度匯談則是提出不同看法，以發現新看法。

通常組織用深度匯談來探究複雜的問題，用討論來作成事情的決議。

一個學習型的團隊善於交互運用深度匯談與討論。

團隊學習能夠激發群體智慧，萃取出高於個人智力的團隊智力，來幫助組織學習。

依據社會學習理論，組織成員中少數可信賴、具學識者的行為可影響他人，帶動組織成員的仿效，進而改變個人與組織行為（Bandura,1986）。

因此，若組織中多數成員對上述之五項修練有更多的瞭解，在與其他人互動中，將逐漸改變多數人的態度、信念及行為，應有助於該單位形成學習型組織。

Griego（2000）在「學習型組織預測因素」的研究中，以教育訓練為自變數，以Marguart（1996）提出的系統性學習型組織模型（圖一）為依變數進行探討，結果發現教育訓練與學習型組織特性符合度之間具有正向與顯著的關係。

因此，針對組織成員辦理五項修練的教育訓練，以增加成員對五項修練的認知與行為改變，再借助社會學習理論，帶動組織成員的仿效學習，應有助於該單位形成學習型組織。

（三）領導類型與學習型組織的形成

羅虞村（1999）歸納領導者行為可分成「系統導向」及「人員導向」兩個類型。

一名領導者的行為，可以認定為較具有系統導向之色彩，抑或較傾向於人員導向層面，或者採平衡型式（兼具或兩層面均低）。

席酉民（1998）說明群體具有兩種基本功能，P職能表示領導者為完成群體目標所做的努力（Performance），主要是工作效率、計畫能力等。

M職能表示領導者維持（Maintenance）、強化群體運行的功能。

日本學者JyujiMisumi（三隅二不二）將領導分成四種型態，即P型（目標達成型）、M型（團體維繫型）、PM型（兩者兼備型）、pm型（兩者兼弱型）。

在日本進行大量的市場調查，結果發現PM型領導人的組織其生產量最高，對公司與工會的信賴度也最高。

P型、M型居於中位；pm型領導人的組織其產量與對組織的信賴度最低。

依據Ohio州立大學研究結果，具有高體制（initiatingstructure）與高體恤（consideration）的領導者，員工的績效與滿足度較高（Robbins,1994）。

此外，高體制要與高體恤領導行為配合在一起，才能保證得到良好的領導績效（林振村，1992）。

依據Michigan大學研究結果，團體維繫導向的領導者與較高的群體生產力，及較高的工作滿意度有關（Robbins,1994）。

因此，較有效能的領導者傾向於與部屬建立支援性之關係，採團體方式作決定，並設定較高的績效標準（羅虞村，1999）。

兩所大學的研究結果顯示，具備高工作效能（Performance）或高團體維繫（Maintenance）的領導人，該單位有較佳的組織績效。

依據管理格局理論（Blake&Mouton,1978），兼顧關心生產與關心員工的領導人（9，9型）乃屬「參與式」團隊領導方式，既可以達成組織目標，也可維持高昂士氣，在任何組織中均可能產生最佳的效果。

由於領導者是學習型組織模型（圖一）中屬於人員子系統的重要構面，主管領導行為之良窳，將透過人員子系統而影響學習型組織之建立，此係指正式職位行使權力之管理者。

工程顧問業員工屬知識型工作者，依賴創意與智慧，自主性高，需要參與式領導，以建立支援性的和諧關係。

工作則依賴跨專業的團隊合作來達成任務，員工互動關係密切，需要高體制領導方式，以建立體制並達成績效。

因此，本研究認為，高績效的組織領導人，較能鼓勵創造、獲得、並分享學習經驗與知識，幫助人員發展潛能，應較有利於建立學習型組織。

（四）工作類型與學習型組織的形成

對於服務業的種類，依據Davis（1999）的研究，可依據下列兩個分類予以區分：

（1）服務工作是標準服務或知識服務；

（2）服務的流程是分開或是整合。

根據這兩個基礎，服務業可以分成四種類型，如表2所示。

Donoghue,Harris,&Weitzman（1999）等人，提出一套知識管理架構，可從兩個角度來評估員工從事的工作：

第一個角度是依賴性，也就是個人與組織需與他人或其他單位互相合作及互動的程度；第二個角度是工作的複雜性，也就是員工需要運用其判斷力的程度，及需要對多元化資訊作詮釋的程度。

依據這兩個角度，可將核心流程的各項工作區分為四種「工作模式」，如表3所示。

工程顧問業的工作類型可概分為內業規劃設計與外業施工監督兩類，均屬知識服務工作。

外業施工監督係專案計畫運作，專人合署辦公，服務流程較為集中，屬於服務工作坊性質。

內業規劃設計以專業部門運作，跨功能團隊合作，完成任務，係分開服務流程、整合完成，屬於複合服務組織。

外業工作特性以個人之詮釋與判斷為主，高度依靠個人的專長和經驗，依賴他人程度較低，屬專家工作模式。

內業工作特性以創造與整合為主，高度依靠跨功能的專業知識與彈性的團隊合作，依賴他人程度較高，屬合作工作模式。

在產出成果方面，外業工作內容是監督營建廠商按圖施工，協助他人完成施工成果。

內業工作內容是激發團隊智慧與創意，幫助自己創造規劃設計圖說。

在業務競爭方面，內業規劃設計必須公開競標，取得服務機會；外業施工監督則多附屬於規劃設計合約之中。

由是觀之，內業規劃設計工作之結構化程度較低，工作複雜度、團隊協調度及業務競爭性均較高，需要團體智慧與創意，才能幫助團隊創新產出成果。

此外，員工對於訓練與學習具有較大的需求及機會，因此內業工作類型之單位，應較具有知識分享、應用、創新、整合的工作環境與業務壓力，故較有利於建立學習型組織。

三、研究方法

（一）研究架構

上述文獻探討顯示：

組織成員對學習型組織修練的認知、主管領導類型及部門工作類型，會影響該單位符合學習型組織特性的程度。

因此，本研究提出研究架構如圖二。

（二）研究假設

依據問卷預試之回饋意見，問卷題目若過於繁多，會顯著降低受測人員之填寫意願。

因此，本研究針對學習型組織五項修練中選擇三項偏向個人層次的修練，即系統思考、自我超越、改善心智模式三項（捨去團隊學習、建立共同願景兩項團體修練），設定為員工的認知因素，連同領導類型及工作類型等自變數，以探討這些因素是否有助於學習型組織的形成。

研究假設如下：

1.假設一：

單位成員對學習型組織修練的認知程度，與該單位符合學習型組織特性的程度之間，具有正相關。

2.假設二：

具有工作效能領導行為的單位主管，與該單位符合學習型組織特性的程度之間，具有正相關。

3.假設三：

具有團體維繫領導行為的單位主管，與該單位符合學習型組織特性的程度之間，具有正相關。

4.假設四：

單位工作類型（內業規劃設計或外業施工監督），與該單位符合學習型組織特性的程度之間，具有正相關。

意即，內業規劃設計單位符合學習型組織特性的程度，比外業施工監造單位符合學習型組織特性的程度為高。

（三）研究對象

本研究選取工程顧問業之公司或部門為研究對象，針對工程顧問業26家公司，90個單位，員工人數3413人進行問卷調查，有效問卷1599份，有效回收率47%。

其中，以部門為單位參與調查的中大型公司有9家，計73個部門，以公司為單位參與調查的中小企業有17家，詳表4所示。

單位之工作屬性中，規劃設計類63單位（包括捷運、港灣、結構、環工、地工、機電等部門）、資訊研發部門4單位、業務管理部門7單位，屬內業的有74個單位，屬外業監工試驗的有16個單位。

本研究選取工程顧問業為研究對象，是因為其產業特色係以人力資源為本的服務業，員工多屬高科技應用的知識型工作者。

員工對於訓練與學習具有較大的需求與機會，對工作詮釋與運用判斷的程度較高，屬知識加值的產業，應有利於驗證學習型組織特性之符合程度。

（四）研究程序

本研究有關調查問卷的進行程序，說明如下：

1.經關係人交付調查問卷予公司負責人（董事長、總經理），探詢其接受問卷、參與調查的可能性。

請其指定連絡人，俾便後續之接洽。

2.面訪公司聯絡人，以口頭及書面方式說明調查背景、研究目的、研究層次（部門或公司）及預期成果，並探詢其開放參與調查的單位數與員工數。

3.交付備妥之調查問卷份數，請聯絡人轉發給各單位（部門或公司）主管以外的所有員工填寫，並請其在回收問卷上惠予註明單位名稱，並取得該公司的簡介一份，俾利了解公司的組織型態及工作屬性。

4.不定期以電子郵件或電話接洽聯絡人，探詢是否有需要補充說明之處。

並於回收問卷時，請教釋疑有關單位名稱、單位人數、工作屬性等問題。

（五）研究變數與測量工具

本研究之測量工具係參考現有文獻資料，儘量採用已編製成的工具量表，以期累積研究成果。

倘有不足，則輔以自行設計編製，以為補充。

量表採用Likert五點式評量尺度，分成五個選項，分別給予1、2、3、4、5分。

問卷分為四個部分，即

（1）學習型組織的修練量表、

（2）領導類型量表、（3）工作類型填選及（4）學習型組織特性符合度量表。

問卷最後並附加員工個人基本資料題目，俾利瞭解樣本特性。

1.員工對學習型組織修練的認知量表

此量表係測量員工個人對學習型組織修練的認知程度，量表題目主要參考Senge（1990）概念，由本研究針對系統思考、自我超越、改善心智模式等三項屬於個人層次的修練，共設計30道題目，每項修練各10題。

因素分析的結果萃取到三個因素，因素一與個人能觀察一連串的變化過程，而非片段的個別事件有關，命名為系統思考修練；因素二與員工能開放心靈，容納不同意見有關，命名為改善心智模式修練；因素三與消除本位主義有關，命名團隊精神修練。

本研究屬組織層次之探討，係以部門或公司為分析單位。

因此，計算每項修練的方式，乃是將該單位每一位填寫問卷員工，於該項修練量表各道題目之得分個別加總後，再分別計算平均得分，以得出該單位在該項修練的認知程度。

得分愈高，表示該單位在該項修練上的認知程度愈高，三項修練量表例題如表5所示。

其中，自我超越因素之題目設計可能未盡理想，經因素分析後，其題目已併入其他的因素中。

2.領導類型量表

本量表係測量企業主管的領導行為，量表題目參考林鎂茹（民88）的問卷，依工作效能、團體維繫等兩個構面，編製20道題目，每個構面10題。

因素分析結果萃取到二項因素，因素一與主管重視組織達成目標，完成任務的做事行為有關，命名為工作效能；因素二與主管關心員工滿足需求，建立關係的做人行為有關，命名為團體維繫。

計算主管某項領導行為的方式，乃是將該單位每一位填寫問卷員工在該項領導構面量表之得分個別加總後，再計算平均得分，以得出該單位主管在該項構面上的表現程度。

每個主管有兩個分數，分別代表其注重工作效能及團體維繫的程度。

領導類型量表例題如表6所示。

3.單位工作類型

以一道題目詢問員工所屬部門之工作屬性。

若填選規劃設計、資訊研發、行政管理者，則列為內業工作；若填選監工試驗者，則為外業工作。

4.學習型組織特性符合度量表

本量表係測量部門組織在學習型組織特性上的符合程度。

依據文獻探討，學習型組織特性分別為鼓勵持續學習、延伸學習文化、創新分享知識、鼓勵彈性試驗、提昇員工價值及關鍵系統思考等六個構面（Gephart，1996）。

量表題目係參考O’Brien（1994）、Marguardt（1996）、周芸薇（民88）的問卷編製而成，共設計42道題目，每個構面7題。

因素分析結果僅萃取出一項因素，推測其原因，可能為本研究所採用的六個構面之間互有重疊，相互支援與互補，如圖一學習型組織模型所示，故將此因素命名為學習型組織特性符合度。

計算學習型組織特性符合度的方式，乃是將該單位每一位填寫問卷員工在學習型組織特性符合度量表之得分個別加總後，再計算平均得分，以得出該單位在學習型組織特性上的符合程度。

得分愈高，表示該單位的整體表現愈具有學習型組織之特性，學習型組織特性符合度量表例題如表7所示。

（六）統計分析方法

本研究問卷由多向度組成，為檢驗在同一向度下的題目是否具有內部一致性，因此就各向度做信度分析（reliabilityanalysis），以了解問卷品質。

此外，以學習型組織特性符合度為依變項，部門之平均年齡、年資及人數為控制變項，系統思考、改善心智模式、團隊精神修練、領導-工作效能、領導-團體維繫及工作屬性為自變項，進行階層式迴歸分析（hierarchicalregression），以了解各自變項對學習型組織特性符合度是否有顯著的影響。

四、研究結果

（一）信度分析

問卷量表所有題目經因素分析後，選取因素負荷量大於0.3的題目。

隨後進行信度分析，得知自變項與依變項之Cronbach’sAlpha均大於0.7，顯示信度達一定水準，詳表8。

（二）相關分析

從表9研究變數之相關矩陣中可以得知，

（1）學習型組織特性符合度與系統思考修練、工作效能及團體維繫有正相關性存在，r分別為.34、.74、.81，p值均小於.01；惟學習型組織特性符合度與工作屬性之間則呈現負相關性（r=-.21，p＜.05），表示內業單位比外業單位符合學習型組織特性的程度為低；

（2）該單位員工平均年資與系統思考修練呈正相關（r=.22，p＜.05），表示個人年資愈長時，對系統思考修練的認知程度愈高，即愈能觀察出因果的互動關係；（3）工作效能與團體維繫呈正相關（r＝.77，p＜.01），表示當主管的領導愈注重工作效能（任務導向）時，其注重團隊維繫的傾向亦愈高。

（三）迴歸分析-假設驗證

本研究以階層迴歸分析驗證員工對學習型組織修練的認知程度（系統思考修練、改善心智模式修練、團隊精神修練）、主管領導行為（工作效能、團體維繫）以及工作屬性（內業、外業）對學習型組織特性符合度之影響，結果見表10迴歸分析表。

步驟一先將三個控制變項列入進行迴歸分析，結果發現此三個變數僅能解釋學習型組織特性4.5%的變異量（p>.05）。

第二個步驟將系統思考修練、改善心智模式修練、團隊精神修練、工作效能、團體維繫以及工作屬性加入，進行迴歸分析，解釋變異增加至72%，增加量為68%，達.01的顯著水準，顯示這些預測變數可以為學習型組織特性符合度提供額外的解釋能力。

根據表10得知：

1.系統思考與學習型組織特性符合度為正相關（b=1.11，p<.05），即員工對系統思考修練的認知程度愈高時，公司愈具有學習型組織的特性，但心智模式及團隊精神修練的認知程度與學習型組織特性符合度並無相關，因此，假設一僅獲得部分支持。

2.工作效能導向與學習型組織特性符合度為正相關（b=2.27，p<.01），即主管領導愈注重工作效能時，公司愈具有學習型組織特性，因此，假設二獲得支持。

3.團體維繫導向與學習型組織特性符合度為正相關（b=1.80，p<.01），即主管領導愈注重團體維繫時，公司愈具有學習型組織特性，因此，假設三獲得支持。

4.工作屬性與學習型組織特性符合度並無相關（b=-3.09，p>.05），即不論工作屬性為內業或外業，在學習型組織特性符合度上並無差異，因此假設四未獲支持。

本項迴歸分析與表9相關分析的結果並不一致，其原因乃兩項分析所代表的意義並不相同。

相關分析僅表示兩者間之關係性，不考慮其他變項之影響；迴歸分析是控制其他變項在不變的情況下，所顯示兩者間之關係，應較具有解釋能力。

五、結論與建議

（一）結論

本研究發現：

當員工對學習型組織修練中的系統思考之認知程度愈高時，該單位愈具有學習型組織的特性。

此外，當主管