江西财经大学管理学原理与方法历年考博真题及答案.docx
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江西财经大学管理学原理与方法历年考博真题及答案
江西财经大学管理学原理与方法
2012-2017历年考博真题及答案
2012年管理学原理考博真题及答案
1．X理论与Y理论有哪些主要观点，它们之间的主要区别是什么？
X理论的主要观点:
人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性:
由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标:
一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有"压迫感"的创造性的困难工作。
与X理论相反的是Y理论。
麦格雷戈认为，y理论是较为传统的X理论的合理替换物。
Y理论的主要观点是:
人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚:
在正常情况下人愿意承担责任:
人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
对比X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式;如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。
2．一个有效的管理者需扮演哪些角色，需要具备哪些技能?
（l）根据明茨伯格的企业管理者角色理论，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类:
人际角色、信息角色和决策角色。
（人信决）
①人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者所扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
个领联
②信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
监传发
③决策角色。
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。
管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
企干资谈
（2）有效管理者需要具备的技能有（技人概）
①技术技能。
所谓技术技能，就是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。
②人际技能。
人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。
其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。
再次，要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
③概念技能。
概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。
概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。
具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。
概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，便组织获得最有利的结果。
3．马斯洛的需要层次理论的基本观点是什么，马斯洛将需要划分哪等级，各等级的内容是什么?
美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：
1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。
马斯洛将需要划分为五级：
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
①生理的需要。
它是指人类生存最基本的需要，如食物、水、住所等。
如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。
②安全的需要。
它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。
这种需要体现在社会生活的多个方面，如生命安全、劳动安全、职业保障等等。
③社交的需要。
它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人需要有社会交往和良好的人际关系，在组织中得到他人的接纳和信任。
④尊重的需要。
它包括自尊和受到别人尊重两个方面。
自尊是指自己的自尊心，工作努力和不甘落后。
受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位得到他人的认可。
⑤自我实现的需要。
它是指个人成长与发展，发挥自己潜能、实现理想的需要。
4．一个有效的控制系统应具备哪些条件，这些条件如何支持控制目标的实现?
（15分）
答:
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。
为此，一个有效控制系统应具备下述条件。
（1）适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。
及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
如果等到偏差己经非常明晰，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。
那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。
（2）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要'恰到好处。
有效控制系统应做到:
①防止控制过多或控制不足。
过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性:
过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。
②处理好全面控制与重点控制的关系。
任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。
适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。
控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
（3）客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。
因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
（4）弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。
有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
5．确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法有哪些，在实际当中如何选用这些方法?
答:
（1）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知.则须采用确定型决策方法。
常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
①线性规划法。
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
运用线性规划建立数学模型的步骤是:
a.确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程;b.找出实现目标的约束条件;c.找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
②量本利分析法。
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本）。
找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。
（2）风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生。
但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。
常用的风险型决策方法是决策树法。
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
（3）不确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。
常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
①小中取大法:
决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。
决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
②大中取大法:
决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。
决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。
③最小最大后悔值法:
决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。
最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。
6．权变理论和菲德勒模型的主要内容是什么？
权变理论认为不存在一种"普适"的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即
S=f（L,F,E）style,leader,follower,environment
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。
追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。
如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个性等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。
上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。
（LPC问卷（LeastPreferredCo-worker），管理学中领导权变理论的LPC问卷，是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）。
）
菲德勒模型：
领导环境决定了领导的方式。
在环境较好的1、2、3和环境较差的7、8回情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。
在环境中等的lV、V和6情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。
7．谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及相互区别与联系?
权力的分散可以通过两个途径来实现:
组织设计中的权力分配（即制度分权）与主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，这两者是有重要区别的。
制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权有下述区别。
（1）制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性。
（2）制度分权是将权力分配给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。
（3）分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。
制度分权是相对稳定的。
除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。
长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。
（4）制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的:
组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
2013
1．影响管理者授权的心理障碍有哪些？
管理者是否愿意授权有三大影响因素:
自我认知及对他人认同
过往的工作经历
现在的工作环境
2．试分析企业应承担哪些社会责任？
企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社
会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面:
（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。
努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。
（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。
包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务公关工作等等。
（3）社区福利投资。
对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿固、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展己经作出了太多牺牲和贡献。
（4）社会慈善事业。
对社会教育，医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之子，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、台风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
（5）自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
积极参与节能产品的研究开发，参与地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
此外，企业主管应十分敏感地关注消费者和社会舆论对本企业产品或行为的反应和法律可能变更的趋势，并迅速作出必要的合理的响应。
任何过度的澄清、辩解、否认或抗拒都可能进一步扩大事态，使企业遭受不必要的损失，甚至引发一场危机。
如果处理得当，企业所尽的社会责任，不仅赢得社会公众的尊敬，更重要的是由此所激发起员工的道德力量将成为企业最宝贵的财富。
3．有人认为“管理的灵魂是教育”，谈谈你的认识。
（l）管理的教育方法的内容
教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
其目的是提高人的素质，教育的内容也就涉及与人的素质完善有关的各方面。
（2）管理的教育方法的实质
管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。
而人的素质是在社会实践和教育中逐步发展、成熟起来的。
通过教育，不断提高人的政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质，是管理工作的主要任务。
现代社会科学技术的迅猛发展导致了人的知识更新速度的加快。
因此全面提高人的素质，对组织成员不断进行培养教育，就必然成为管理者管理活动的一项重要内容。
（3）管理的教育方法的正确运用
教育方法是管理的最好方法，因为教育能使人的思想品德、思维方法、知识水平、知识结构、文明程度、劳动态度发生根本性的变化。
但应用方式不当不仅起不到应有效果甚至产生抗拒和反作用。
常用的较好方式有:
①专业式教育。
所有强制性教育和专业性教育部应尽可能外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。
②情景式教育。
可结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育，也能起到较好的效果。
③启发式教育。
采用晓之以理、动之以情的启发式教育，让职工听过讲话后会自己受到感染、受到启发、受到鼓舞、受到教育。
④互动式教育。
采取平等的、开放的、讨论的、互动的方式对管理中存在的问题进行沟通。
4．每到年底，上级单位或职能部门都要向下级单位进行各种各样的考核，请从管理学的角度谈谈你对此有何看法。
（1）贡献考评是指考评和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辑部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展能力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
（2）不仅要考核管理人员的贡献，还要考核其能力是因为，对管理人员的考评，贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不能完全反映，能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。
为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
（3）管理人员考评的目的和作用表现在以下方面:
①为确定管理人员的工作报酬提供依据。
这是许多企业进行人事评估的主要目的。
工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。
②为人事调整提供依据。
期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。
有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。
相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。
由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整:
对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。
③为管理人员的培训提供依据。
人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力:
指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。
④有利于促进组织内部的沟通。
促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用，制度化的人事考评，可以便下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。
2014
1．试论西方现代管理思想的演化，主要学派的观点
1：
世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2：
企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3：
科学技术的急速发展，新兴工业不断出现，技术更新速度空前加快。
4：
职工队伍的结构、文化程度都有了变化
上述社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求
1：
突出了企业的经营决策问题
2：
要求运用更先进的管理手段
3：
要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一：
行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：
影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：
梅奥）
梅奥等人在霍桑试验的基础上，提出了人群关系学说。
其主要内容有:
①企业的职工是社会人。
工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的惟一原因，人重要的是同别人合作，个人是为保护其集团的地位而行动的，人的思想行为更多地是由感情来引导的。
②满足工人的社会欲望，提高工人的士气（即工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。
科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确地确定工作内容.采取恰当的剌激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。
可是，霍桑试验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系:
生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高，梅奥等同人从人是社会人的观点出发，认为"士气"高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。
满足程度越高，"士气"就越高，生产效率也越高。
"士气"又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。
③企业中实际存在着一种"非正式组织"。
非正式组织同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。
管理者要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员同员工之间、员工相互之间能互相协作，充分发挥各人的作用，提高效率。
④企业应采用新型的领导方法。
新型的领导方法.主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。
例如:
建立道请职工参加企业各种决策的制度，借以改善人与人的关系，提高职工士气。
（2）行为科学学派的主要理论及内容有:
①马斯洛的需要层次理论，如图2.2所示
1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。
马斯洛将需要划分为五级：
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
①生理的需要。
它是指人类生存最基本的需要，如食物、水、住所等。
如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。
②安全的需要。
它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。
这种需要体现在社会生活的多个方面，如生命安全、劳动安全、职业保障等等。
③社交的需要。
它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人需要有社会交往和良好的人际关系，在组织中得到他人的接纳和信任。
④尊重的需要。
它包括自尊和受到别人尊重两个方面。
自尊是指自己的自尊心，工作努力和不甘落后。
受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位得到他人的认可。
⑤自我实现的需要。
它是指个人成长与发展，发挥自己潜能、实现理想的需要。
②赫茨伯
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