中国有线行业发展历史坐标之江苏模式.docx
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中国有线行业发展历史坐标之江苏模式
中国有线行业发展历史坐标之江苏模式
【编者按】全国看江苏！
几乎已成为2008下半年以来全国广电系统的“风潮”——横跨四载、运作三年、攻坚18个月，这是江苏省有线网络整合的时间缩写；巨大的难度、各方的利益、反复的历程，这是江苏省网整合的空间写照；巧妙的构思、顽强的推进、阶段性的成功开局，这是江苏省网整合的逻辑主线——自然会引发全国同仁的密切关注。
以江苏看全国！
很可能成为未来3～5年乃至更长时间内，广电有线网络全行业的风向标！
因为在“三网融合”的利益博弈之下，整个广电网络的生存和发展空间实质上正在不断被蚕食、被挤压！
通过网络整合实现规模化、通过数字整转实现市场化，虽然是全国各地都趋同的行业救赎方向，但事业和产业的矛盾、条块分割的纠葛、技术标准的缺失，使这种救赎难免出现多元化之下的茫然。
作为全国经济最为发达的省区之一，江苏试图在东南沿海地区尝试一条事业与产业协调发展、良性规模化与各省辖市协同促进、广电数字化与社会信息化合拍共振之路，其魄力与决心值得称道！
打开中国有线行业发展的历史坐标系，聚焦江苏节点——
【整合模式篇】
引子
2009年2月26日，南京。
来自江苏全省的广电网络分公司老总济济一堂，召开江苏省广播电视信息网络股份有限公司（以下简称“省网公司”）成立后的第一次年度工作会议。
“这是江苏省网公司成立后，第一次严格意义上的完整年度工作大会，”江苏省网公司董事长陈梦娟告诉《中国数字电视》，“2009年的工作任务、经营指标、考核办法，全省4500多员工的人事过渡安排，还有未来三年的战略发展方向，都是要集中布置、讨论的工作。
”
下任务、领指标，对任何一家大型集团企业来说，上上下下都难免讨价还价。
但这次，上上下下都很痛快！
“2009年是省网公司第一个完整运行的经济年度，”江苏省网公司总经理顾汉德告诉《中国数字电视》，“我们采取过渡期考核办法，对分公司的年度绩效考核指标体系由经营业绩指标、安全传输指标和党风廉政指标组成；在经营业绩指标中，又分为基本指标与分类指标，前者包括年度利润总额和营业收入增长率，后者根据分公司业务发展及经营管理的实际情况设定，暂定为数字电视整转率、互动电视发展率、有线电视入户率、县区网络整合数等，由分公司根据各自情况选定2～3个作为考核指标。
”
显然，“痛快”的直接原因即在于此。
利润总额和营业收入增长，是考察任何一家企业运营的基本财务指标，只要做企业就得认这个；而赋予各地分公司灵活选择权的分类指标，则照顾到各市的业务推进实际——要知道，在江苏这个地方，既有在全国广电数字化“史前时期”就“下海”的苏州，又有后发先至、创造全国整转速度奇迹的南京，还有苏北地区不少受窘于资金、技术、团队而迟迟未动的市属网络……
“痛快”的深层原因，远远不是一则“过渡安排”那么简单。
众所周知，数字电视在中国的发展是从“城市模式”起步的，从青岛、佛山、大连、太原到杭州、淄博、南京，以（省辖）市为单位的数字电视整转推进，在提升速度和效率的同时，也埋下不少隐忧。
比如，当一个省（区）内有两个城市率先完成整转、甚至获得示范授牌之后，从技术体系、业务规范到政治能量，等量齐观的博弈会使得此省（区）的网络整合更难推进。
看来，江苏不太一样。
2009年2月26日召开省网公司第一次年度工作会议当日，距离2008年7月24日省网公司正式挂牌，仅仅215天时间。
在这短短的过渡期内，拥有17家股东、68亿元注册资本、超过20亿元现金储备、近700万用户的江苏省网公司，从一个资本和体制意义上的完整架构，正融为业务和运营意义上的统一实体。
貌似，江苏也是一样。
将时光拉回2004年9月15日，当日江苏省委、省政府下发《关于整合全省广播电视网络的通知》；9月17日成立整合领导小组并开始推动全省网络整合时，很多人没想到，在其后三年多的时间里，整合之路会走得如此艰难！
但恐怕江苏广电人自己也没想到，到2008年7月6日，中共中央政治局委员、中宣部部长刘云山同志会写下这样的批示：
“江苏省广电网络整合的思路清晰、力度大，总局要跟踪研究，以总结他们的做法和经验。
”
如果列出曾对江苏广电网络整合做出重要讲话和批示、并亲自协调相关工作的省委、省政府领导名单，那将是长长的一串：
时任中共江苏省委书记，现任中共中央政治局委员、书记处书记李源潮；时任江苏省省长、现任省委书记梁保华；江苏省省长罗志军；时任江苏省委常委、宣传部部长，现任中宣部副部长孙志军；江苏省委常委、宣传部部长杨新力；原江苏省委副书记任彦申，原江苏省副省长张桃林……
领导的重视不言而喻，但整合之艰难也窥见一斑。
江苏为什么？
江苏？
江苏！
经济的代表性、行业的矛盾性、历史的复杂性和竞争的残酷性，使江苏省网整合在自觉与不自觉之间，映射出中国有线行业的演进路径，提示着未来的风险和机遇。
2006年，刚刚从江苏省政府常务副秘书长位置上退下来的吴经起，被省委、省政府授予了一项新任务。
“我原来在省里分管经济、金融口的工作，”吴秘书长告诉《中国数字电视》，“没想到省里面让我成为广电网络整合团队中的一员，协助江苏广电省网的整合工作。
”
更令吴老爷子没想到的是，当他受省网整合领导小组的委托，俯下身去到各市调研时，竟然频频遭遇“闭门羹”，甚至还有人调查自己——“真是省里派来的吗？
”
“原来的工作不在一个口，刚开始不熟悉很自然，”吴经起笑着说，“但当时的抵触情绪在多少年的工作中都没有碰到过！
”
那时，距离2004年省里下发整合文件已经过了近两年时间，虽然理论上也有其他省（区）的整合案例可供参考，但江苏省的情况确实不一样——
这是一个全国排名第三的经济强省，2008年江苏GDP达30024亿元，仅次于广东（35696亿元）、山东（31072.1亿元），比第四名浙江（21487亿元）高出8537亿元；这是一个全国经济百强县前十名中占7席的省份，且这7席中有4席为并列第一（江阴、昆山、张家港、常熟）。
这是一个总面积达10.26万平方公里的沿海省份，长江以南的苏南地区，人均GDP早已超过5000美元，在2005年即实现全面小康；隔江相望的苏北，虽然增长也在不断加速，但预计要到数年后才能实现全面小康的目标。
这是一个经济结构正在积极转型的江苏。
江苏省省长罗志军在今年的政府工作报告中指出：
“重点发展先进制造业和现代服务业，经济结构调整和增长方式转变迈出坚实步伐。
”——全省的产业布局，源自于科学发展的拷问，即总体已进入工业化后期的江苏，由于现代服务业发展相对滞后，使GDP转化为城乡居民收入的比例较其他沿海经济发达地区偏低。
而现代服务业的核心正是信息服务业，这为立足信息服务的江苏广电网络带来了机遇。
经济是基础，决定上层建筑。
“经济是强省、南北差距大”的基础性经济因素，必然现实投射为各级政体的利益格局，进而衍生并放大着充满矛盾的广电行业特征；同时，庞大的经济总量和明显的发展机遇，意味着突破与跨越，使或明或暗的市场竞争极为激烈！
难道大家不知道整合的好处？
不知道规模经济的规律？
不可能！
但仅仅通过行政手段就是行不通。
尤其在江苏，区域经济差异把“四级办台、条块分割”的广电行业特征加倍放大，台和网的资产都是各地各级政府、广电人那么多年拼搏、积累起来的，突然凭借一纸文件就要拿走，谁愿意？
更何况，强劲的江苏地方经济，就是各市乃至县的强势话语权。
从南京广电集团董事长调任省网公司董事长，陈梦娟经历了不同的视角，“大家开始心理上有障碍，这是事实。
一则发展有快有慢，比如整合前南京的基础网络质量已达到国内先进水平，而一些经济基础相对薄弱的地区网络还在吃十年前的老底子；二则全国别的省区也在搞整合，既有先进经验，也不乏教训，大家都想通过整合活得更好，而不是空转和空耗。
”
实际上，单纯的网络资产和网络公司运营差异还不是最关键的，广电既有体制下事业与产业的错综关系，才真是一个难题！
“从省里领下任务的那一天起，我基本上就在各个市之间折返跑，算下来少说也有30000公里了，”吴经起笑言，“摸了一圈情况后发现，各地、各级广播电视网络多为事业单位，具体形态更加复杂——有的局台网合一、有的网台合一、有的广电网络是电视台的一个部门，有的实行事业财务制度、有的按企业财务制度运作，有的是纯广电资产、有的已引入外部资本，外部资本中有省内的，也有省外的……”
纵然，国家文化体制改革和广电体制改革均给出明确政策导向，即“政企分开、事企分开、网台分离”，但具体到操作层面，事业与产业的关系怎么摆？
非此即彼的对立肯定不对，但和谐推进的路径在哪里？
通过产业做大带动事业做强，又如何在体制设计的层面给予可持续发展的长期性安排？
针对这些矛盾，省网整合领导小组办公室主任、省委副秘书长姚晓东率领省委调研组在全省调研时就设下两条底线，“第一条是‘三个不能’，即不能搞强产业、削弱事业，不能搞强市场、削弱服务，不能搞强省级、削弱市县；第二条是坚定地站在市场经济层面，按市场规律办事。
”这两条得到了江苏省委、省政府领导的高度肯定，成为指导全省广电网络整合的基本原则。
从字面上看，这两条底线不乏矛盾。
但矛盾意味着对立统一，不能也不应该见到矛盾躲着走。
中国改革开放30年以来，大大小小的矛盾不断，计划与市场、事业与产业、中央和地方等等不一而足，其实质都是一样的。
既然改革开放能取得巨大成功，市场经济前提下的省网整合在理论和操作中也一定能找到出路！
这里还有必要点出的是，就在江苏省网整合的身侧，尤其是近两三年内，以信息化为疆域、以电信运营商为主力、以宽带互联网和IPTV为业务龙头的竞争之火弥漫冲霄！
“站在省委、省政府的高度，从2004年第一个整合文件开始，就明确指出广电省网整合目标之一是推动‘数字江苏’建设、构建全省信息化发展的新平台、培育新的经济增长点，”吴经起对《中国数字电视》强调，“这不仅是广电的行业视野，而是国民经济和社会信息化的视野。
这一点，省委办公厅、省政府办公厅、省委宣传部、省广电局等部门在认识上也高度一致。
因为信息服务业是现代服务业的核心，通过信息技术对门类繁多的第三（服务）产业进行改造，才能从根本上有助于促进全省经济的结构转型！
”
但回归市场竞争层面，一个残酷事实是，电信运营商已成为信息服务业的龙头——《2008年江苏省国民经济和社会发展统计公报》显示，2008年江苏全省电信业务总量达1453.9亿元，同比增长20%！
虽然移动通信业务的占比较大，但仅就固网而言，电信运营商由于体制和机制的领先性，对广电网络的比较优势亦很明显。
一个激烈竞争的实例是，2009年3月初，尽管运营资质尚未厘清，但凭借完全市场化的营销推广，江苏全省IPTV用户已经突破32万户，且增长在不断加速……
显然，从社会经济结构到行业组织特征，从文化及广电体制改革到事业与产业协调发展，从宏观信息化国策到微观市场化竞争，江苏省网的整合都面临极大挑战。
与此同时，地域经济的强势，又为数字广电带来更多资源和机会，进而带来广电在政经大格局中占据主动地位的可能。
江苏广电人，如何破解“省里与地方”、“事业与产业”、“体制与机制”、“公权力与资本”、“信息化与三网融合”等一系列重大命题呢？
破僵局与立新局
整合的进程就是改革的进程，锐意进取、打破僵局，巧妙重组、大胆部署，江苏省网新格局的确立过程充满坎坷，令全国很多同行感到震撼。
“江苏的整合模式令人感到震撼”——这是2008年下半年以来，《中国数字电视》在多个行业公开论坛、私下聚会上屡屡听到的评论，发言者不乏兄弟省市的广电领导和网络公司老总。
所谓“震撼”，即“为不可能为之事”。
“其实，如果仅仅就整合谈整合，江苏和其他地方一样，说白了就是一个各方利益协调问题，即解决好‘钱’和‘人’的问题，这是一个生存命题，”吴经起认为，“可能我们考虑多一些的是，除了对存量资产和队伍的既有利益兼顾，更要确保整合后的动态成长，即凭借良好机制带来持续的资源聚合、通过理顺事业和产业关系保障省网公司的运作动能，这实质上是一个发展命题。
”
第一个破与立，是事业与产业的棋局。
按照“董事会领导下的总经理负责制”这一现代企业制度框架，通过股权结构的合理安排与发起人约定，将江苏各级广电的事业部分（台）、产业部分（网）和资本部分（行业外股东）融为利益共同体，整合与改革并举，力求走出整合的“第三条道路”。
江苏省网公司总经理顾汉德告诉《中国数字电视》，“省网公司有17家股东，可以分为三大块——第一块是省辖市的电视台共10家；第二块是代表省广电总台投资的江苏广电网络投资公司；第三块是大型投资机构，如中信国安、苏州新加坡工业园区中方财团，还有几个小型国有资本投资股东，它们在历史上都参与了省内若干省辖市的网络建设投资，相应资产整合后转入省网公司的股本结构。
”
如前文所述，江苏省内各级广播电视网络多为事业单位，与台的关系非常紧密，而各地方之间台也常有合作，地方台的松散联盟与省总台之间存在事实上的业务竞争关系。
“我在南京广电集团的时候，南京台和苏、锡、常等市台会有些内容、广告方面的业务合作，因为彼此没有直接竞争，”江苏省网公司董事长陈梦娟告诉《中国数字电视》，“但和省台之间的关系不一样，市台和省台都在争夺省内市场，肯定存在收视率、广告等业务的竞争关系。
”
“江苏广电网络的整合，目的是促进江苏广电事业和产业的发展。
在省网公司股权结构的设计中，各市广播电视台作为股东自然要有话语权，哪怕是股权很小的股东。
但是作为全省的广电网络公司，省广播电视总台也是不可或缺的，否则这张网络不完整。
”顾汉德坦承。
在《中国数字电视》看来，市级电视台对省总台的加入“有想法”，这很正常——如果失去对本地传输网络的绝对控制权，自己的内容还能不能继续有保障地传输？
这可直接关系到覆盖率、收视率和广告收入。
“最终，在省网公司发起人一致通过的约定前提下，由江苏省广播电视总台控股的江苏省广播电视信息网络投资公司，成为省网络公司的最大股东，”顾汉德说，“并带来10多亿元的现金注资。
”
“这份约定很关键！
根据约定，今后公司的业务和经营将兼顾各地广播电视台的发展，坚持省网公司的发展和各级广播电视台内容生产和广告业务的拓展。
约定明确核心的一点，省内各市、县（市、区）广播电视台现有频道在各自行政辖区内免费传输，省级电视台广播电视节目在各地传输维持现状、逐步增加，”陈梦娟董事长告诉《中国数字电视》。
“维持现状、逐步增加——这八个字，得来不易、大有学问，”吴经起感慨道，“省广电网络合并重组委员会的议事规则之一，是必须有四分之三的各方代表同意，才能形成最终约定；这种约定就是决议，不单发起股东要遵守，未来省网公司的领导班子也要遵守！
为了实现事业和产业的协调发展，整合领导小组与各地广电一对一地深谈、集体开会不知多少次。
”
“不要小看这八个字，”吴经起对《中国数字电视》解释道，“从技术角度看，数字化会大量释放频点资源，有线网络的传输与承载能力不断增强；这时，以内容制作、播出为主业的电视台容易出现马太效应，市台的生存焦虑很容易理解。
但是，技术进步不以人的意志为转移，网络数字化必然带来内容的丰富化，这是数字电视的题中之义！
所以，既有必要通过‘维持现状’给大家吃下定心丸，又要留下‘逐步增加’的口子。
更何况，省里明确会拿出实实在在的资金和政策，实现省网公司与各级电视台发展的‘双促进’。
”
其后的事实证明，对事业和产业协调发展的妥善安排，给中信国安等行业外战略投资者吃下更大的定心丸。
“中信国安在省网公司整合进程中，除将南京、常州、金坛、武进等市的投资合并进入省网公司外，还追加了数亿元投资，”省网公司总经理顾汉德告诉《中国数字电视》，“加上省广电总台投资控股的省广播电视信息网络投资公司注入的现金，我们在注册资本中有20.4亿元的现金，恰好是68亿元注册资本的30%。
这不单满足了《公司法》的要求，更为省网公司成立后的健康运营提供资金保障，否则如果全都依靠贷款，不利于公司的健康发展，因为财务成本太高，消耗掉的可是利润啊！
”
第二个破与立，是资产审核的棋局。
通过创新应用“收益率贴现法”的资产审核办法，实事求是地体现了各地网络资产的质量、收益，既灵活地兼顾各地利益，又坚持“一个法人、四个统一”的原则，使江苏省网公司整合最终跨过资产审核这一难度最大的门槛。
曾经有一段时间，江苏省网整合一度陷入最低谷。
“难啊！
是真难！
”吴经起回忆道，“那时就僵在了资产审核这个本应简单、但在广电行业却极难的棋局上。
”
现任江苏省网公司副总经理的钱进记得很清楚，“当时已经进行了一年左右时间的全省调研，与13个省辖市的各级广电都做过至少五六轮沟通，但由于事业体制类型复杂，经济发达和欠发达地区的差距又很大，使用通常意义上的资本重置法等资产评估方式，各地根本不接受。
于是有人提出，要么使用行政手段一收了之，要么干脆搞二级法人制，先把名义上的省网架子搭起来，各地先单干着再说。
但从整合领导小组到吴副秘书长本人都很坚决，一定要遵循现代企业制度，实现一级法人、四个统一。
”
“这是省委、省政府的决策底线，”吴经起告诉《中国数字电视》，“必须在一个法人的前提下，统一规划、统一建设、统一管理、统一运营，否则搭起一个虚架子，还是各干各的，那整合还有什么意义？
”
办法总比困难多。
在为期一年左右的调研、沟通期内，省网整合领导小组发现了南京在整合过程中的资产评估经验，即利用“统一收益率贴现法”，顺利整合了市以下各县区的广电网络，并在全国创造出城市整体转换的“南京速度”。
当时南京广电集团的掌门人，就是陈梦娟。
“说起来公式很简单，即网络资产=（网络收入-成本费用-税金）/收益率”，创新应用这一做法的当时南京广电网络公司总经理、现任省公司负责经营管理的常务副总经理薛留忠告诉《中国数字电视》，“这种核算评估方式既承认发起人网络的原有收益，更主要从动态因素为考虑出发点，在统一的核算体系下，效益、成本以及背后的网络资产质量、人员结构、市场能力，都可以体现出来，实现了尽可能均衡的考量。
”
“比如说，如果网络基础条件差、人员臃肿，则运营、维护和人力成本支出必然高，资产收益就会下降，除以收益率得出的网络资产评估值也就下降，”陈梦娟对《中国数字电视》解释道，“并且，这种评估方式着眼于收益成长激励，而非简单的网络资产扩张，实际上广电在长期事业体制下，很容易犯求大不求强的毛病——表现在网络运营上，就是不能很好控制网络规模与收益的比率。
”
“当然，南京作为一个城市的经验，提到全省的层面来肯定需要修改补充，”吴经起说，“因为各省辖市的事业体制类型和资产情况肯定比南京复杂得多。
”
最终，江苏省网整合领导小组将省内不同地方的广电网络资产划分为5种类型，根据统一原则、按照不同方式计算，还对负债、人员工资、地方财政返还和优惠收入、城建配套费、投资、房屋租赁等问题做出详尽规定。
当然，最终落实还离不开那条原则：
由省广电网络合并重组委员会四分之三委员表决通过。
到了2007年的春天，随着各省辖市的网络资产审核评估相继完成，江苏省网公司的整合进程柳暗花明。
“当资产评估结果都出来以后，大家都松了一口气，”顾汉德笑言，“倒不是因为终于迈过这道门槛，而是由具备证券和期货从业资格的第三方中介机构审核评估的资产结果，与各股东掌握的实际预期数基本一致。
”
都是江苏有线人，大家心里的一杆秤，平了。
第三个破与立，是人与人的棋局。
无论是干部层面的“整体升级”，还是员工层次的“新老办法”，关系到的不仅仅是队伍稳定，更关系到在省网公司成立后，是否具有足够的政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量。
“听说江苏省网公司整合后，公司已列入省委管理领导班子（相当于正厅级）的企业了！
”——这句话，《中国数字电视》在全国各地的网络公司那里听到多次，言者与听者心灵相犀。
说实在话，对所谓“行政级别”的关注，绝非“做官”的动因使然。
因为既然要事企分开、既然要网台分离、既然要做大做强做上市，网络公司的老总们都已经把自己定位于企业的职业经理人。
但在具体国情和广电“行情”中，面对局、台、网三者的错综关系，如果网络公司能够拥有一定的行政级别，则在各项工作的推进中，多少会有所帮助。
“从省一级的层面来说，省网公司成立后需要在物价听证、财政税收、上市融资等一系列层面抓紧推动工作，”陈梦娟坦承，“这就少不了与各个口的政府部门打交道，可参照的行政级别，会降低相当多的沟通成本，不错过稍纵即逝的产业发展窗口。
”
“从市一级来看，省网公司整合后，各地广电局、电视台与网络分公司之间有两层关系——前者既是省网公司的股东，又是后者的行业管理部门，”陈梦娟分析道，“一个按照企业机制运营，股东主要在董事会的层面下达任务目标、监督企业运转；一个则按照事业机制运行，日常工作联系亦非常紧密。
作为省网公司，我们要求各地分公司要一如既往地尊重并接受各地广电局的行业管理，并与电视台相互促进，做到共赢。
但如果存在行政级别的落差，就会无形中增加很多沟通成本，对企业的发展不利。
”
事实上，江苏省网公司成立后，坚持做到“任免各市分公司领导班子要征求当地党委主管部门和广电部门的意见”，相互尊重，才会有事业与产业的务实双促进。
“本来企业不应该有级别的，但这样的安排，我认为是省网整合领导小组的神来之笔，”吴经起对《中国数字电视》说。
如果说，“干部层面”的整体升级，是为了通过获取足够政治势能，疏通社会资源、集聚各方力量，那么员工层面的“新老办法”，则也是过渡期内必要为之的变通之道。
“全省4500多名员工，至少一半在整合前是事业编制，”顾汉德告诉《中国数字电视》，“文化体制改革的导向是事改企，公司的企业化运作也要求员工的身份性质统一，这样便于管理。
但简单的身份转换肯定会闹‘地震’，更何况事业性质员工中有很多技术和运维骨干，是广电网络企业的命根子，是确保安全播出、正常运营的子弟兵。
因此，实事求是的办法，是‘老人老办法、新人新办法’和‘人随事走’的原则，对事业性质的员工保留事业身份，待国家和省对人事制度改革时按要求规范管理。
”
具体执行过程中，“我们将原省总台所属的江苏省广播电视网络中心划归省网公司，各地广播电视台（局）所属的网络中心作为分中心划入省网公司；无独立广电网络中心的，由省机构编制部门负责批准设立省广播电视网络中心分中心。
省广播电视网络中心及各地分中心均为自收自支事业单位法人。
”顾汉德告诉《中国数字电视》，“中心事业编制的核定基准，是2006年12月31日前正式在编在岗的员工。
”
这样，省网公司的中心、分中心与社保部门相衔接，确保事业编制人员的各项保险缴纳，解决其在整合前后的后顾之忧。
“事实上，员工的保障最终还是要靠企业的发展，”顾汉德认为，“企业做强做大、效益很好，就可以通过年金等形式为员工提供更加切实的保障。
当员工自己一算账，发现企业身份的退休年金+退休工资要远远高于事业身份的退休工资时，自然就主动地要求身份转换。
”
“其实，省网公司的领导班子成员都已经实现了企业身份的转变，”陈梦娟笑着告诉《中国数字电视》，“我作为董事长，和员工签署的第一份合同是顾总、第二份是钱总，都是按照企业用工合同模板来拟的合同。
”
三个“破与立”，从股权、资产再到人，从事业、产业再到企业，江苏省网公司的整合进程贯穿着“原则性的变通”。
这种变通，不是无原则的妥协，而是为了长期发展战略，做出符合实际的设计与安排。
事实上，上述作为在全国其他省的整合中都能捕捉到相关缩影；只不过，由于江苏的经济体量和广电事业体制多样性，使破僵局与立新局的案例，更集中印证了一句话：
数字化绝非技术的简单升级，而意味着广电体制的一场深刻变革。
业务与发展：
变革之目的
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