品牌培训体系.docx

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品牌培训体系

美颂培训体系

一：

目及意义

建立培训体系目是为了持久且有效地将培训进行到底，让培训发挥最大效果并逐步走上正规化，将培训内容灌输到每一个员工思想里，使其成为一种提升员工本人和品牌竞争力必备工具。

建立健全培训体系意义重大，首先可以减少培训投资浪费，让培训有章可循；其次通过培训提升员工技能从而提高企业效益；再次可以保障培训目标与品牌经营战略更好地结合。

根据中国目前消费水平，美颂品牌档次和价格策略只适合国内一线城市及沿海发达城市，如果采取大规模高端媒体推广，将会浪费很多不必要资源。

因此较为适合品牌推广策略更大程度上需要依赖于终端建设推进，通过终端“点”策略展示美颂品牌形象。

同时，通过终端人员有力销售推进，在更多消费者使用和认知过程中实现品牌知名度建立。

如此以来，终端人员在美颂品牌推广策略中已经不单只是销售人员概念，而是取代大量高端媒体，和其他品牌差异化竞争战略手段。

所以，针对其进行培训重要性不言而喻。

二：

组织构成

（一）组织人员构成

1、品牌培训负责人

由美颂品牌总监指定一名员工担任。

主要职责：

1.拟订部门年度，季度，月度培训计划;

2.组织执行部门培训工作;

3.收集、开发部门相关培训教材;

4.组织进行部门培训需求调查与培训效果评估。

2市场督导

市场督导在培训体系中主要职责：

1.根据品牌培训规划，制度本区域培训计划；

2.按计划组织专业培训及考核，提高导购人员整体销售能力；

3.发现培训需求；

4.开发培训课程；

5.撰写培训总结，反馈培训效果。

（二）组织流程

1、需求提出和申报

由各市场督导根据区域实际情况提出培训需求，写出培训初步方案，并申报上级。

2、需求确认，编制计划

每月召开培训需求分析例会，分析培训需求，相关人员根据要求写出详细培训计划，报上级审批。

3、培训实施，反馈管理

培训负责人按照要求实施培训，严格落实，并定期调查培训效果

三：

培训需求分析

培训需求分析——即是否需要开展培训项目决策性问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。

1：

组织分析：

组织需求表现在当美颂品牌战略变化、业务调整，以及应对不断变化经营环境时提出要求。

通过组织分析来决定在公司经营战略、可用培训资源以及员工上级和同事对培训活动支持一定情况下，培训是否符合需要；

2.人员分析：

即确定哪些人需要培训。

首先应查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起，是知识、技能或能力不足，还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。

其次确定谁需要培训。

最后应确定员工是否作好培训准备。

3.工作分析:

首先需要确定员工需要完成哪些方面重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们这些任务，应当在培训培训中强调哪些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定顺序进行，不过由于组织分析关注是培训是否与品牌战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做。

而人员与任务分析通常是同时进行，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳到底是不是一个培训问题。

需求分析材料几种来源：

1、工作分析；2、绩效考核；3、培训需求具体项目调查；4、部门或个人培训需求报告。

四：

培训计划、预算

（一）培训计划

1、计划分类

（1）年度培训计划

市场督导根据本区域培训需求及经费情况制定年度培训计划上报品牌培训负责人，品牌培训负责人汇总各区域情况并统筹品牌培训需求制定美颂品牌年度培训计划。

（2）季度培训计划

依据年度计划和实际情况制定季度培训计划

（3）单次培训计划

具体开展某一培训时制定当次详细培训计划

2、计划制定步骤

（二）培训预算

根据需求制定计划，再定预算。

预算包括讲师费、会场租金、人员食宿费用，交通费用、资料费用及其他各项开支。

如果预算超出年度或季度经费预算，则对培训计划进行调整使其预算控制在培训经费预算范围内，或申报上级部门批准增加经费预算。

五：

培训课程设置及培训实施方式

课程是培训体系“产品”，产品质量如何，关系到“顾客”满意度高低，也决定着培训质量。

市场督导应具备制作出具有自身特色高质量课程系列能力。

（一）培训四个层次

课程体系中应包含哪些内容，这取决于品牌发展赋予培训对象任务和职责。

一般来说，培训任务可分为四个方面：

1、丰富专业知识；2、提高业务技能；3、开拓思维，提高创新能力；4、树立员工爱岗敬业意识。

通过培训使终端员工综合素质和工作能力进一步符合企业期望要求，提高企业管理水平、产品质量和经营效益服务。

（二）培训分类及内容

1、岗前培训

目：

深刻领悟美颂及其代理品牌品牌定位和品牌文化，为导购工作树立坚强品牌信心和自我信心，让其行为和美颂品牌行为融为一体，进而成为品牌附加值一部分，从而实现品牌“导购增值”。

培训内容：

公司简介及品牌文化；行业专业基础知识；产品知识，包括产品性能及代理公司品牌文化；终端销售技巧；导购工作职责及工作流程。

2、在职培训

（1）新品培训：

导购员新品培训主要由店长负责。

店长获取新品知识途径：

与公司沟通；在公司网站上查询获取；竞品市场调查；在书籍中获取；接受公司培训督导培训。

培训方法：

在晨会中进行集中培训；带领导购员实战演练培训。

（2）日常培训

此种培训为在现场及时指出终端销售人员不足之处，对事不对人地评价、纠错。

该种培训效果较好，但要注意方法方式。

1、提供终端销售人员日常学习、提升条件，如“销售与市场”、“读者”等杂志，进行好文章分享及企业文化传播；

2、每年一到两次集体活动，提升团队凝聚力

3、培养导购员对门店管理参与热情及团队中竞争氛围。

（具体办法可由店长结合情况实施，如制作简易销售擂台榜，每次会议公布、表扬。

）

3、职业规划培训

根据终端人员个人可塑性和个人意愿，将员工看作公司增值资源，为员工制定职业生涯设计，进行相关性职业培训，以适应品牌发展需求，同时提高员工自身价值。

（三）培训方式

1、讲授法：

属于传统培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。

缺点是单向信息传递，反馈效果差。

常被用于一些理念性知识培训。

2、视听技术法：

通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具）对员工进行培训。

优点是运用视觉与听觉感知方式，直观鲜明。

但学员反馈与实践较差，且制作和购买成本高，内容易过时。

它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识培训。

3、讨论法：

按照费用与操作复杂程序可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。

研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。

优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。

而小组讨论法特点是信息交流时为多向传递信息，学员参与性高，费用较低。

多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题能力与人际交往能力，但运用时对培训教师要求较高。

4、案例研讨法：

通过向培训对象提供相关背景资料，让其寻找合适解决方法。

这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题能力。

另外，近年培训研究表明，案例、讨论方式也可用于知识类培训，且效果更佳。

5、角色扮演法：

受训者在培训教师设计工作情景中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当点评。

由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力训练。

6、自学法：

这一方式较适合于一般理念性知识学习，由于成人学习具有偏重经验与理解特性，让具有一定学习能力与自觉学员自学是既经济又实用方法，但此方法也存在监督性差缺陷。

（四）不同层级终端人员培训内容、方式

培训

对象

市场督导

店长、店助

导购员

培训

内容

市场研究理论

销售技巧

品牌管理

通路管理

广告/促销

客户沟通

消费者行为学

组织管理

内部报告体系

情报收集技巧

控制与激励

财务制度

广告/促销

通路设计

储运/物流管理

内部制度

其它知识

培训

方式

外部培训和内部培训相结合

内部培训和外部培训相结合

以内部培训为主

-外聘专家培训

-内部培训课程

-交流会

-内部报告会

-内部培训课程

-外聘专家培训

-在职培训

-轮岗培训

六：

培训实施与考核

（一）培训实施中要注意问题

培训实施。

培训计划制定后，就要有组织计划实施。

从实际操作面上讲,应该注意两个问题：

（a）执行培训时应与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者反应及意见。

（b）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，逐步建立学习性组织。

（二）培训实施过程

员工培训计划实施过程可分为五步：

1、样板；2、协同；3、观察；4、纠正；5、强化。

1、样板：

"师傅做给徒弟看"

样板即根据各项标准要求所做出来模板，是员工日常工作参照物。

市场督导必须按各种工作标准做出样子来，以最直观方式让终端人员理解什么是正确工作规范。

2、协同：

"师傅徒弟一起做"

协同即带领、陪同员工完成各项工作。

市场督导按工作标准做出样板后，要尽可能制造亲自和终端人员按样板要求共同完成各项工作机会，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助他们解决初次工作遇到困难和心理障碍。

3、观察：

"师傅看着徒弟做"

观察即通过对员工工作全过程进行观察，以了解员工工作中优缺点。

经过"样板"和"协同"后，终端人员已具备一定操作技能，这时市场督导不能再帮着其去完成工作了，而要让其独立完成。

这时，市场督导一定要站在终端人员旁边，选取不影响其工作位置进行观察，并进行记录，对做得不足地方进行标注。

4、纠正：

"师傅指着徒弟做"

纠正即根据观察被培训者工作结果，指出做得好和做得不足地方，然后对做得不足地方进行纠正。

纠正是确保过程指导效果一个重要环节，但市场督导在纠正时要注意以下几个要点：

1、纠正不足前要对终端人员做得好地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬；

2、纠正不足时最好把终端人员拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记忆。

5、强化：

"师傅逼着徒弟做"

强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。

强化是一个长期过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准要进行处罚。

这五个步骤有效完成后，被培训者也就可以"出师"了。

（三）培训考核

在培训体系运作中，培训考核是很重要一环。

要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式考试或考核。

成绩全部填入专门人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔重要依据和参考资料。

考核方式包括：

试卷考核和现场问答考核。

七：

培训效果评估

对培训进行评估是必须，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。

（一）评估指标

1、现场影响力：

终端人员是否产生呼应、共鸣，培训现场气氛、秩序是否良好；

2、观念导入度：

终端人员是否接受到新观念、理念；

3、知识更新度：

终端人员是否接受到新知识体系；

4、技能改善度：

终端人员管理技能是否得到改善；

5、生产率提升率：

终端人员销售业绩是否有所提高；

（二）评估方法

评估方法

具体实施

问卷调查

设计针对讲师问卷，由学员来填写，从实用性、有效性、工作态度、掌握程度、教学方式、内容充实程度、课程设置等多方面进行调研

设计针对培训学员问卷，由讲师填写。

从听课态度、掌握程度、内容设置等方面进行调研

设计针对总体培训计划问卷，由学员和讲师填写，从结构合理性、时间安排、地点选择、方式方法、培训效果等方面进行调研

学员访谈

个别项目专题访谈

总体计划访谈

个别学员访谈

学员分小组进行访谈

根据学员不同职务、教育程度、年龄等标准，进行分层访谈

实施跟踪

根据培训项目目，结合学员实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起作用（如：