论绩效管理与员工主动性.docx
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论绩效管理与员工主动性
论绩效管理与员工主动性
摘要：
员工工作的主动性是企业家追求的梦想，这一梦想的实现是建立在科學的績效管理之上的。
本文认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的主动性和积极性，绩效管理的基础是对人性利己性的认同，绩效考核并不是绩效管理的核心步骤。
在此基础上，文章阐述了绩效管理的八个步骤，贯穿绩效管理的两条红线和两大支撑。
关键词：
绩效管理，绩效考核，主动性
充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。
但是很多中小企业老板只是追逐“绩效管理”这个时髦名词，却并不了解绩效管理的内涵和深意。
一、绩效管理的基石
绩效管理的基石是对人性的深刻理解和把握。
人性是什么？
西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”，通俗的讲就是“人是自私自利的，是利己的”。
绩效管理对人性的假设可以用三句话来说明：
“人不为己，天诛地灭；损人利己，天理不容；利人利己，感天动地”。
这么说可能让一些人觉得刺耳，但直面真实的人性确是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。
那么，什么是利？
什么是利己？
西方经济学认为“利”是经济性的物质利益。
真实的情况是，不同的人的见解和选择是不同的，比如有的人好名，认为名就是利，有的人好财，财就是利，有的人好权，权就是利，有的人重情，情就是利。
因此，利和人的价值观以及偏好有关，而价值观往往是可以被影响和塑造的。
我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。
一开始，大家抓阄决定谁来分粥。
结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。
所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。
具有利己性的人不是好人，也不是坏人，是是“标准人”。
“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。
因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。
绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。
无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。
员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。
大家都知道“一个和尚有水喝，两个和尚抢水喝，三个和尚没水喝”的故事。
我们再做进一步的分析：
（1）三个和尚没有水喝的原因是没有领导和组织者。
领导和组织者的出现也是需要利己性的动力的。
比如经济动力，当领导工资高，待遇好；比如避险动力，不当领导大家都完蛋；比如求名动力，当领导受人尊重。
（2）在缺乏领导者的情况下，只有重大事情的发生才会迫使某个人出于避险动力（否则大家都会更糟）而出现，使大家默契起来，产生团队精神或心理契约。
集体培训有时也能起到这个效果。
但是，如果没有制度保证，再加上团队成员往往会发生变动，那么，这种团队精神是没有保证的。
（3）更长远的让大家都有水喝的方式是，制定大家挑水和喝水的制度，在制度上保证大家有水喝。
当然，管理企业和三个和尚的情况肯定有许多不同，但顺应人性和人心，制定“有水喝的制度”，却是相通和一致的。
二、绩效管理及其步骤
很多企业人士混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。
通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。
但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，它本身并不能带来企业问题的解决和业绩的提升。
企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。
人们之所以对绩效考核过度关注，一是当前绩效考核方面的技术研究比较多，导致在媒体上的曝光率比较大，人们讨论比较多，导致经理们印象深刻。
同时，人们学习绩效考核技术的时间是最多的，以为花费时间最多的一定是最重要的，其实这里存在认识的误区。
二是人们都有一劳永逸的想法和倾向，想通过绩效考核本身简单地解决员工业绩表现问题。
三是绩效考核作为环节之一，它直接牵扯到薪酬的发放。
这些错误的观念，导致经理们过度地关注和依赖绩效考核。
其实，绩效考核只是整个绩效管理的一个环节和步骤而已，甚至不是关键的环节和步骤，离开其他环节和步骤是做不好绩效管理的。
科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：
第一，统一对组织目标的认识。
以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
许多企业错误的做法是，企业战略和目标只是存在于老板的头脑中，部门的目标只是存在于部门经理的头脑中，结果造成部门经理不知道企业将往何处去，员工不知道部门该向何处走，经理和员工都不知道自己的价值和角色。
公开和统一战略和目标，不惧于竞争对手知道，不惧于基层员工知道，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
然而，很多企业不能统一上下对组织目标的认识，竟然是因为老板就不知道企业要往何处去。
如果是这样，绩效管理自动自发，无为而治都无从谈起，因为一切都是在漆黑的夜里摸着石头过河。
第二，统一对岗位职责的认识。
一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
第三，统一对岗位考核指标的认识。
在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
笔者的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
第四，共同设定岗位考核指标值。
上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定80万还是100万，需要上级和岗位人员共同制定禾口认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。
最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作动作上来。
当把目标分解到每天的工作动作上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。
这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。
第五，执行中跟踪、监督和指导。
在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。
第六，评价岗位工作即绩效考核。
绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：
被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。
（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。
当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。
（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。
常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。
这里，谁来进行考核比考核什么更重要。
（3）考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。
常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。
项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。
（4）考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解，前面提到过，不再赘述。
（5）评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。
（6）数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。
第七，分析问题和建议措施。
绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。
因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。
员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。
人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。
能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。
想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。
设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。
第八，绩效面谈。
这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：
一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。
绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。
虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。
好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。
三、绩效管理的两条红线和两大支撑
贯穿绩效管理有两条红线，一个是组织架构的上下级服从关系，一个是业务流程的上下游服务关系。
上下级服从关系决定了组织运作的有效性，在绩效管理中体现为上级对下级工作拥有重要的考核权，这种考核权支撑和保障了组织战略和目标被执行的高效性。
业务流程的上下游服务关系，就是明确部门之间、岗位之间，谁是谁的内部顾客，谁是谁的内部供应商。
企业的业务部门一般为销售、生产、采购等，职能部门有人力资源、财务、行政等。
一个企业最核心的业务流程就是销售、生产、采购间的流程，销售为顾客服务，生产为销售服务，采购为生产服务，职能部门围绕核心业务流程为业务部门提供支持。
因此，销售是生产的内部顾客，生产是销售的内部供应商之一，依此类推。
业务流程的上下游关系确保工作具有更高价值，在绩效管理中体现为内部顾客对内部供应商拥有重要的考核权，这种考核权诱导内部供应商为内部顾客提供优质的服务和支持，最终体现为整个组织为外部市场和顾客提供了优质的服务和产品。
绩效管理还要有两大支撑，即选聘和培训。
首先，选择大于努力，选聘合适的人才到适合的岗位是良好业绩的第一保证，因此选聘是绩效管理的真正起点。
其次，培训保证岗位人员能够长期适合岗位的需要，没有培训，再合适的人才也会落后于岗位要求，落后于一般人员的岗位表现。
培训是保证员工业绩稳定和提升的坚实支撑。
同时，加强沟通技巧的培训，使经理掌握有效与下属沟通的技巧，能够使绩效管理的八个步骤更加顺畅。
针对下属和经理做绩效管理方面的培训，让他们熟练掌握和透彻理解绩效管理的方方面面，是绩效管理高效执行的保证。
所谓，熟能生巧，经理和下属对绩效管理越熟悉，越熟练，对绩效管理就会越亲近，绩效管理就会越有生命力。
参考文献：
1.亚当·斯密著，郭大力，王亚南译：
《国民财富的性质和原因的研究》，载《商务印书馆》，2008年版。
2.斯蒂芬·P.罗宾斯著，郑晓明译：
《组织行为学精要》，电子工业出版社，2002年版。
3.雷蒙德.A.诺伊，约翰·霍伦贝克，貝雷·格哈特，等著，刘昕译：
《人力资源管理：
赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
目录
一、绩效管理有关基本知识
1.1、什么是绩效管理
2.2、绩效的影响因素
3.3、绩效管理发挥作用的机制
4.4、绩效管理与激励机制
5.5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
6.6、绩效管理的作用
二、绩效管理几种典型模式
1.1、“德能勤绩”式
2.2、“检查评比”式
3.3、“共同参与”式
4.4、“自我管理”式
三、优秀绩效管理系统的特点
四、企业绩效管理八大误区
五、绩效管理流程
六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通
七、绩效管理的重要工具
八、绩效管理的关键
九、绩效管理的目的
十、绩效管理体系的内容
十一、绩效管理流于形式的原因
十二、绩效管理中的绩效考核
1.绩效考核的应用
2.绩效考核的概念
3.绩效考评的方式
十二、中国式绩效管理的六大致命伤
十三、企业领导对绩效管理的误区
绩效管理在企业中的实施流程
绩效管理的四个理念
一、绩效管理有关基本知识
1.1、什么是绩效管理
2.2、绩效的影响因素
3.3、绩效管理发挥作用的机制
4.4、绩效管理与激励机制
5.5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
6.6、绩效管理的作用
二、绩效管理几种典型模式
1.1、“德能勤绩”式
2.2、“检查评比”式
3.3、“共同参与”式
4.4、“自我管理”式
三、优秀绩效管理系统的特点
四、企业绩效管理八大误区
五、绩效管理流程
六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通
七、绩效管理的重要工具
八、绩效管理的关键
∙九、绩效管理的目的
∙十、绩效管理体系的内容
∙十一、绩效管理流于形式的原因
∙十二、绩效管理中的绩效考核
1.绩效考核的应用
2.绩效考核的概念
3.绩效考评的方式
∙十二、中国式绩效管理的六大致命伤
∙十三、企业领导对绩效管理的误区
∙绩效管理在企业中的实施流程
∙绩效管理的四个理念
展开
一、绩效管理有关基本知识
1、什么是绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：
它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2、绩效的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
3、绩效管理发挥作用的机制
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
4、绩效管理与激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。
目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。
在这里以下几个方面是非常关键的。
第一、激励内容和激励方式要恰当。
第二、员工绩效目标要合理可行。
第三、管理者要注意维护组织信用
5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
理包括：
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
6、绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。
当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的
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