管理学.docx
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管理学
考试题型及分数：
选择题（1*20）判断题（1*15）名词解释（3*4）
简答题（4*4）计算题（2/17）案例分析（1*20）
编辑：
朱竹监制：
sanlove发行：
607工作室
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第一章序言
管理的一般定义：
管理是对组织的人力，资金，物质及信息资源，通过计划，组织，领导和控制等一系列过程，来有效达成组织的目标。
★管理的职能：
计划，组织，领导，控制
（法国的法约尔认为：
计划，组织，命令，协调，控制）
★理解组织中管理者层次、管理者层次与管理技能的要求
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
构想技能（概念技能）
人文技能（人际技能）
技术技能
管理的二重性：
自然属性（由生产力决定）和社会属性（由生产关系决定）
第二章管理理论演进
古典管理理论
★泰罗的科学管理理论
科学管理理论的中心问题:
--以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标
泰罗的主要思想
高的日作业定额；标准的作业条件；科学的挑选工人并使之成为第一流工人；差别计件工资制，实行职能化原理及例外原则，强调是一场精神革命
加：
泰罗的缺陷1.把分析原则与行动原则混淆了2.计划工作与实际工作分离
法约尔的一般管理理论
主要管理思想
提出了经营与管理的区别、管理的五要素（计划，组织，指挥，协调，控制）及十四条原则（主要有：
劳动分工，权利与责任，统一命令，等级链等）
加：
他被尊称为“现代经营管理理论之父”，还称为管理过程理论的创始人。
韦伯的理想行政组织体系
其理论核心是：
组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理。
组织是以权力为基础的，通过权利而产生秩序，消除混乱。
权力是实现组织目标的前提。
加：
他被称为“组织管理之父”。
第三章现代管理理论的发展
行为管理理论
人际关系运动
★梅奥人际关系理论的主要观点
1.职工是社会人2.企业中存在“非正式组织”3.新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。
加：
霍桑实验的影响：
促进了管理对人的因素的关注，管理人员开始主动寻求提高职工的满足感和激励士气，使得人际关系研究成为研究管理的一种普遍的方法，并掀起一场人际关系运动。
行为科学学派
行为管理理论是当代管理理论的一个重要组成部分
管理科学理论
内容：
运筹学，系统工程，作业管理，定量决策
特点：
强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。
观点：
1.核心是寻求决策的科学化2.注重定量分析，再管理中广泛运用数学工具和数量模型，并认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。
3.广泛运用计算机
现代管理理论丛林
★七个代表性的现代管理学派
社会系统学派，决策理论学派，系统管理学派，经验主义学派，权变理论学派，管理科学学派，管理过程学派
第四章组织环境和组织文化
组织环境
定义：
指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素
★一般环境（PEST分析）：
P是政治的，E是经济的，S是社会的，T是技术的
★任务环境（五力模型分析）指对组织构成影响的某些具体组织。
它包括供应商，顾客，竞争者，有关政府机构和社会组织等
五力模型分析：
（该模型用于竞争战略的分析）
1.新进入者的威胁2.替代品的威胁3.供应商的讨价还价能力4.购买者的讨价还价能力5.同行业企业的竞争
组织文化
★定义：
组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的组织的性质，准则，风格和特征等的认识。
构成：
物质层，行为层，制度层和观念层
作用：
整合组织成员，以使知道该如何相处；帮助组织适应外部环境
加：
组织文化本质特征：
1.形式的文化性2.内容的综合性3.功能的整合性4.形成的自觉性5.目的的实践性
第五章计划工作与目标的设置
计划概述
★含义：
是为了从事某些工作预先规划好的详细方案。
加：
计划工作含义：
对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备.
作用：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题
2.有利于管理人员把注意力集中于目标
3.有利于提高组织的工作效率
4.有利于有效地进行控制
类型：
按计划的广度分：
战略计划，战术计划，作业计划
按计划的时间跨度分：
长期计划，中期计划，短期计划
按计划明确性分：
指导性计划，具体性计划
★表现形式：
宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算
计划工作的程序
目标管理
★定义:
是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。
SMART原则：
S：
具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；
M：
可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；
A：
可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；
R：
相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；
T：
以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联，有明确的截止时限。
要素：
明确目标参与决策规定期限反馈绩效
步骤：
1.目标制定和目标展开2.组织实施目标3.成果评价
计划中常用的工具和方法
评价环境的技术：
1.环境扫描2.信息演绎推理3.基准化
作业计划工具
★网络计划技术（以下内容要求阅读，不背）
定义：
是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。
网络图的构成：
箭线结点路径
网络图绘制规则：
1.一项作业只能用一条箭线来代表；一条箭线也只能代表一项作业。
2.两个相临结点之间只允许画一条箭线。
3.网络图是有向图，不得出现顺箭头线的循环回路。
4.一个网络图只能有一个始结点和一个终结点。
5.网络图中箭头结点编号必须大于箭尾结点编号。
注意点：
1.箭杆可以交叉，但要尽量避免。
2.网络图图面结构只可有一个起点，一个终点。
3.网络图的绘制必须整洁。
★★实例（在简答题里出现）由于版面欠缺，小竹向读者致歉
加：
计划工作的步骤：
估量机会确定计划的目标确定计划的前提拟定可行的方案评估备选方案优选方案拟定派生计划编制预算使计划数量化
第六章战略管理
战略管理概述
战略的定义：
是组织总体目的和保证组织总体目的得以实现的一系列方针、政策、活动的集合体。
战略的特征：
1.全局性与整体性2.长远性3.科学性与现实性的统一4.竞争性与合作性5.稳定性与应变性6.社会性
战略管理研究的历史
三个阶段：
1.20世纪50~60年代是起步阶段2.20世纪70年代进入快速发展阶段3.从20世纪80年代至今，进入一个相对稳定的阶段
战略管理过程
★SWOT分析
S强项、优势W弱项、劣势
O机会、机遇T威胁、对手
战略管理层次
★几种基本的战略类型（总体战略）
维持战略成长战略收缩战略组合战略
BCG矩阵
市场增长率
%
?
明星类
☆
问题类
$
金牛类
×
瘦狗类
相对市场份额
加：
现金牛：
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
明星：
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
问号：
处在这个领域中的是一些投机性的产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。
瘦狗：
这个剩下领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，要想改进这些产品的绩效很难。
GE矩阵（图略）
GE矩阵相比BCG矩阵，它把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力”，把“市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。
适应战略类型
防御者：
寻求整体市场中的一个狭小的细分市场，稳定地提供有限的一组产品，以各种方式防止竞争对手进入。
探索者：
追求创新，努力发现和发掘新产品、新市场。
分析者:
靠模仿生存，复制探索者成功思想，努力使风险最小化，利润最大化。
反应者：
当其他三种战略实施不当所采取的一种不一致，不稳定战略，反应不适当。
波特的竞争战略
总成本领先战略差异化战略目标集聚战略
加：
战略管理的过程
1.确定组织当前的宗旨、目标和战略2.分析组织外部环境3.发现机会和威胁
4.分析组织内部环境5.识别优势和劣势6.重新评价组织的宗旨和目标7.制定战略8.实施战略9.评价结果
加：
公司战略的基本类型：
维持战略发展战略榨取战略退出战略
第七章决策
决策的概念和类型
★定义：
管理者为了解决组织面临的问题，实现既定目标，在充分搜集信息的基础上，提出多种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。
★基本类型：
按照决策的重要性划分：
战略决策管理决策业务决策
按照稳定性划分：
常规决策适应性决策创新决策
按照决策时间划分：
长期决策中期决策短期决策
按照决策问题所面临的条件：
确定型决策风险型决策非确定型决策
决策的基本步骤：
第一种：
第二种：
识别决策要求问题诊断合原因分析决策目标的决定寻求备选方案选择最优方案执行选定方案评估和反馈决策过程中应注意的问题
决策的基本方法
定性决策方法：
德尔菲法、头脑风暴法、名义群体法
定量决策方法：
确定型决策方法:
指决策者确切的知道不可控环境因素的未来表现。
★风险型决策方法：
指决策者能预知各种自然状态出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。
方法：
A.决策树法1.从左向右画出决策树图形。
2.计算各种状态下的期望值。
3.根据最大收益选择最佳方案。
B.决策损益表法
★不确定型决策方法：
指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。
不确定型决策方法有：
乐观法（大中取大法）
悲观法（小中取大法）
折衷法（转化为风险型决策）
最小后悔值法（大中取小法）
第八章组织工作的基础
组织含义：
名词，是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。
动词，组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计的基本理论
★集权、分权与授权
影响集权与分权程度的主要因素
1.经营环境条件和业务活动性质
2.组织的规模和空间分布广度
3.决策的重要性和管理者的素质
4.对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
5.组织的历史和领导者个性
分权的标志：
最根本的标志是要看组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
授权的优点：
1.减轻上级工作负担2.发挥下属的专长3.培养人才4.改善关系5.提高工作效率
★直线与参谋
直线职权、参谋职权及其相互关系
1.将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，
2.而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
3.直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；
4.而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
参谋职权的类别：
1.建议权；2.强制协商权3.共同决定权，4.职能职权：
直线与参谋的矛盾：
1.往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
2.要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；
3.要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
正确发挥参谋的作用：
1.要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；
2.必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；
3.直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持
★组织层次与管理幅度
组织层次：
指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
管理幅度8人
组织层次5层
一线人员总数4096
管理人员总数585（1~4层人数总和）
组织层次与管理幅度的关系
1
8
64
512
4096
1.高长式结构的特点：
优点：
有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
缺点：
增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2．扁平式结构的特点：
优点：
有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。
缺点：
不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。
管理幅度：
指管理者直接领导的下级人员的数目。
影响有效管理幅度的主要因素：
1.工作能力
2.工作内容与性质
主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少
3.工作条件
助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性
4.组织环境
★部门化：
将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。
（每个部门化含义要熟记）
1.职能部门化：
将在职能上相似的活动归在一个部门。
2.地区部门化：
按照组织活动的不同地区划分部门
3.产品部门化：
按产品或产品大类的活动来划分部门。
4.用户部门化：
以用户为对象，根据用户的不同需求设立相应部门。
5.过程部门化：
根据生产或服务的流程划分部门。
组织结构设计
★基本原则
1.目标至上原则2.管理幅度原则3.统一命令原则4.权责对等原则5.因事设职与因人设职相结合的原则6.集权和分权相结合的原则
基本程序：
工作划分工作归类管理层次职权关系
组织结构的基本类型
★常见的组织结构：
直线制、直线-职能制、事业部制、矩阵制
★机械式组织VS有机式组织
机械型组织：
是传统组织设计原则的产物，也称官僚行政组织，是内部高度分工、正规化和集权化的结构。
有机型组织：
具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，是一种松散灵活的结构形式，具有高度的适应性，不具有高度标准化的工作和严格的规则条例。
影响组织结构的权变因素：
战略与结构，规模与结构，技术与结构，环境与结构
职位设计选择类型职务：
专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队
第九章人力资源管理
人力资源管理系统的构成要素：
劳动关系招聘和选择培训和发展绩效评估和反馈薪酬和福利
★内部招聘和外部招聘的优点和缺点（熟记）
内部招聘的优点：
人选一般比较准确；能较快地胜任工作；提升员工士气，降低职工流动率。
内部招聘的缺点：
容易造成“近亲繁殖”；没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤；当组织所需的人才在组织内部招不到合适的人选时，仍坚持内部提升和培养，会影响组织绩效
外部招聘的优势：
被聘者没有太多顾虑，可以放手工作；有利于平息并缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；可以为组织带来新的管理方法与经验
局限性：
对内部员工积极性造成打击；外聘人员对组织缺乏深入了解；组织对外聘人员缺乏深入了解
人力资源管理的核心环节
★绩效考核的方式：
经理/直接主管评价自我评价下属评价同事评价客户评价360度评价
绩效考核的具体评价方法：
比较排序法图评价尺度法行为法结果法平衡计分法
加：
人力资源管理是指组织用于影响员工行为的各种理念、政策和实践，具体包括人员选用、培训、人与事的配合、人与人之间关系的调整、协调与合作、员工的福利与健康等相关的管理活动
第一十章管理与领导★
领导含义：
名词，是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人
动词，是指领导工作，是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。
领导者权力的类型：
法定权利奖赏权利强制权力专家权利感召权利
麦格雷戈的X、Y理论
领导行为理论：
领导方式理论、领导行为四分图、管理方格理论
1.领导方式理论研究领导者的决策方式是集权还是分权。
a.勒温的领导方式理论：
以权力定位来划分领导者表现出来的三种基本类型：
①专职作风；权利定位于领导者个人，领导者独断专行，从不考虑被人意见，所有决策都有自己做出，靠权力和强制让人服从，与下级保持相当的心理距离。
效果：
没有责任感，情绪消极，士气低落
②民主作风；权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。
群体讨论决策、下属自由度高、主要依靠影响力使下属服从，领导积极参与群体活动
效果：
成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性
③放任作风；权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。
效果：
效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标
b.里克特的领导方式理论：
四种心态专制的独裁型仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型
c.领导行为连续统一体理论：
①在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式。
②领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：
领导者方面的条件；下属方面的条件；组织环境方面的条件
2.领导行为四分图理论：
是以美国俄亥俄州立大学斯托格迪尔和沙特尔两位教授为首就领导行为进行了深入的调查研究后提出的。
①第一类为“抓组织”，或称“主导型结构”。
这种行为类型主要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。
②第二类为“关心人”，或称“体贴型”结构。
这种行为类型主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，注意建立同事之间、上下级之间的互信氛围。
③领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
而具体组合方式可用领导行为四分图表示。
3.管理方格理论：
布莱克（RobertR.Blake）和穆顿（JaneS.Mouton）
于1964年提出管理方格理论。
如图所示：
领导权变理论：
菲德勒的权变领导模型
途径-目标理论
领导生命周期理论
领导与决策模式
1.菲德勒的权变领导模型，提出了一个
“有效领导的权变模型”，其中包含两种
基本领导风格和三种情境因素。
①两种领导风格：
任务导向型，关系
导向型
②三种情景因素：
上下关系，人物关系，职务权利
2.途径-目标理论：
核心：
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标一致。
该理论基于领导四分图理论和期望理论。
原理：
1.领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度。
2.好的领导方式应当是激励性的
四种领导方式：
指示型领导方式、支持型领导方式、参与型领导方式、成就导向型领导方式
权变因素：
下属的个人特点、环境特点
3.领导生命周期理论：
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。
领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。
由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：
高工作低关系——命令式高工作高关系——说服式
低工作高关系——参与式低工作低关系——授权式
4.领导与决策模式：
认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式：
①独裁式Ⅰ（A1）：
决策者根据自己已有的知识、信息和能力单独地进行决策。
②独裁式Ⅱ（A2）：
决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。
③协商式Ⅰ（C1）：
以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行作出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。
④协商式Ⅱ（C2）：
让下属集体讨论问题，集体提出意见和建议，随后由决策者作出决策。
⑤集体决策式G）：
决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。
第十一章激励★
★激励定义：
激励就是激发人的动机，引导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。
★内容型激励理论
马斯洛的需要层次理论：
由美国科学家马斯洛提出，十一中提出最早、影响最大的激励理论。
他认为，任何人对各需要层次都无法弯完全满足，需要的满足是相对的。
依次而进的需要只有在前一层次需要被基本满足后，才能变为激励的动力。
双因素理论：
由美国的赫兹伯格提出的；主要内容有：
1.导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的
2.保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关
3.调动人的积极性要从激励因素着手
奥德费的“EGR理论”：
由美国耶鲁大学的心理学家奥尔德弗提出来的。
“ERG理论”将人的需要分为以下3类
1.生存需要。
包括生理需要和安全需要。
2.相互关系需要。
包括社交、人际关系的和谐、
相互尊重的需要。
3.成长需要。
包括尊重和自我实现需要。
成就激励理论：
在人的生存需要基本得到满足的前提
下,人们有三种主要需要,包括：
成就需要、权力需要、社交需要
过程型激励理论：
期望理论和公平理论
1.期望理论的基本描述：
某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到的回报的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率的乘积，用公式表示就是：
激励力=期望值×效价
期望理论基本观点：
①绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。
②满足取决于内在的报酬和外在的报酬。
2.公平理论：
是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。
基本观点：
①职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。
②一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。
③人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。
行为改造型理论：
强化理论★
类型：
①正强化：
是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。
正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。
②惩罚：
指对不良行为给予批评或处分。
惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。
3负强化：
指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。
④消除：
是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。
第十二章沟通
沟通的定义：
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程.
三层含义：
①沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接收者②沟通是一个传递和理解的过程③要有信息内容
沟通过程：
明确要沟通的内容编码选择信息沟通渠道译码反馈再传递。
四要素：
信息源信息内容信息接收者沟通渠道
原则：
互相信任的原则清晰准确的原则
完整性原则及时性原则
“换位思考”沟通过程中不能忘记“文化背景”
非正式组织策略性运用原则
目的：
沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂
沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径
沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁
方式：
口头信息沟通书面信息沟通
非语言沟通电子媒介
★组织沟通的类型：
正式沟通非正式沟通
正式沟通是指在组织系统内，依据正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通。
正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。
优点是：
沟通效果好、
升级会员 