HR面试技巧.docx
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HR面试技巧
一次面试的时间往往不会超过一小时，其影响却可能长达数年。
前面讲得都是求职者所需的准
备，再了解一下 hr 又会有什么准备呢?
1.在接受面试前，对职位空缺要有一个正确的认识。
2.寻找的是新鲜血液，而不是又一个“我们”的翻版。
3.为职位空缺想象一个理想的候选人。
4.当招聘新的职位空缺时，全面总结工作团队中的工作情况。
5.将空缺当作一次机会，重新评价这项工作。
6. 确定工作所要求的资格是否已经
改变。
7. 提供灵活的工作时间以鼓励员工参与。
8. 描述工作性质时请不要对
困难避重就轻。
9. 与其它公司中类似职位雇员的薪金作横向比较。
10. 尽可
能令职位名称听上去好听一些以吸引各类人才。
11. 试图找到一个百份百适合的
人是很难的，结果只会是徒劳与浪费。
12. 知道别的地方有理想的人选时，别错
过这个机会。
13. 广告力求准确无误。
14. 请应征者随信附上照片以便自己能
将他们对号入座。
15. 考虑录用经同事推荐的亲友。
16. 将每一次招聘的进展
及进步记录下来供日后参考。
17. 设定基本要求为标准以筛选应征者。
18. 安
排专人负责接听应聘电话。
19. 要加快程序，应事先准备好标准信函，以便尽快
通知应征者。
20. 找出履历中你感兴趣的地方，以便在将来的面试中能对此进一
步了解。
21. 不能完全相信履历的内容，或多或少其中有一些作者的“加工”。
22. 发现履历中有没有与事实不一致的地方。
23. 履历的风格与陈述是否给你
留下了良好的第一印象?
24. 应聘表格从某种程度上说为应征者提供了公平展示
的舞台。
25. 对于那些边缘人选，不妨问问同事们的意见。
26. 响应不及格的
应征者应尽量礼貌，最好以鼓励为主。
27. 面试前与应征者进行一些非正式的接
触以利于自己作决定。
28. 决定是否需要为应征者安排笔试。
29. 面试不一定
都安排在上班时间。
30. 为消除前来应征者的紧张，不妨准备一些小茶点。
31. 面试时杜绝一切外来的干扰。
32. 面试前要充分休息。
33. 在面试房间
门口挂上“请勿打扰”的牌子。
34. 示意应征者就坐。
35. 清楚说明面试地点的
位置。
36. 在面试前留些时间供众主试者达成共识。
37. 为每一位主试者准备
好应征者的详细资料。
38. 如果工作强调团队合作的话，安排应征者进行一些小
组工作活动。
39. 调整面试的结构框架，使之与你的目的相配合。
40. 面试时
第一个问题力求简单明了，以帮助应征者充分放松。
41. 针对不同的应征者应不
断修改你的问题。
42. 问一些没有确定答案的问题，即那些不仅仅用“是”或“不是”就能回答的问题。
43. 只有寻求确定答案时，才用封闭式的问题，答案会是“是”或“非”。
44. 使用应征者的简历和配对表帮助你准备面试时的问题。
45. 建议你多听少说。
46. 归纳总结应征者所说的话，以示你在专心聆听。
47. 不断与应征者确认你已完全理解他所说的话。
48. 准备好回答和提出相关问题。
49. 将面试所需的工具列一个清单。
50. 面试录音前，先征求应征者的同意。
51. 开始面试前，端正 z 着装，理顺头
f 如何进行面试无论对主试者还是对应征者来说，面试都是令人紧张的场合。
因此，学
会在面试中如何令双方都放松，能够让双方最大程度地了解对方。
52. 对于早到的应征者应告知面试开始的时间。
53. 面带微笑，但不要过分，否则显得你很紧张。
54. 要知道最佳人选也可能在面试时表现平平。
55. 穿著大方，切忌奇装异服。
56. 面试时力求表现自然。
57. 在观察应征者能力的同时也要征询他是否有意来你处工作。
58. 不要问与工作无关的私人问题。
59. 快速记录应征者相关的能力价值。
60. 将应征者反应热烈的地方记录下来，你会知道今后如何去激发他们。
61. 给予积极的响应以便进行更深入的谈话。
62. 面试前几分钟谈一些轻松的小话题。
63. 对于那些勇于承认“不知道”的应征者应表示尊重。
64. 在应征者紧张时，自己先保持冷静。
65. 相近的身体语言有利于双方建立良好的关系。
66. 训练自己能随时注意到对方的身体语言。
67. 注意对方手势--它往往意味深长。
68. 注意应征者的声音--紧张会导致声音失真。
69. 进行测试的内容和方式应尽量源于权威机构。
70. 每隔一段时间就要更新测试的内容与形式。
71. 整体地对待测试结果，而不要单看某一项。
72. 心理测试具有一定的参考价值。
73. 要求应征者写书面的应征信并请笔迹专家前来鉴定。
74. 询问公司内部应聘员工调换岗位的原因。
75. 如要进行测试，应事前通知应征者。
77. 保持开放、积极的思维。
78. 给予应征者退出应聘的机会。
79. 自始至终保持对应征者的尊重。
f 分析面试
一旦面试结束，立即记录你已经收集到的信息和你对应征者的印象，这有助于你做出最
后决定。
80. 如果你对应征者存在疑问，那么就相信直觉。
81. 避免对任何一位应征者做出带有偏见的判断。
82. 试想像在面试场外应征者会有甚么样的表现。
83. 在调查应征者的背景资料前
应事先通知本人。
84. 将你的面试记录、参考和配对表与应征者的履历一起妥善保存。
85. 为每一位应征者独立分档。
86. 不要等到接见完所有的应征者后才开始准备你的
清单。
87. 宁缺勿滥，切勿因为没有适合人选而降低要求。
88. 提供应征者第二次面试的
来回交通费用。
89. 在通知应征者参加覆试之前，应首先询问他们对有关职位是否仍感兴
趣。
90. 建立档案系统，妥善保存所有应征者的履历资料。
91. 与其它主试者讨论覆试中他们所感兴趣、希望提出的问题。
92. 一般来说，个人资料说明的情况比较主观。
93. 询问应征者与咨询人联系的最佳时间。
94. 如果应征者自己介绍的情况与咨询人所反映的情况有出入之处，要求应征者作出合
理的解
95. 不要让一个优点把其它缺点遮蔽。
96. 与你的新员工亲自面谈有关开始工作的具体细节。
97. 确保你们公司提出的薪金合理且具有竞争力。
98. 为预防出现误解和混乱，录取通知书的发出和接受，均应以书面形式确认。
99. 要求应征者在限定日期内以书面形式回复录取通知书。
100. 当你回复落选的应征者时，设身处地，将自己当作收信人来考虑措辞。
篇二：
人
力资源面试技巧
（1）绝对不打无准备之仗，所以面试前要准备好，主要包括公司简介（公司性质、规
模、注册资本、销售额、人员数量、业务范围、公司历史或发展史、成就、公司隶属关系），
公司所在行业情况及细分市场情况，自己努力的证据（如学习计划、成就证明），准备的问题
（人力资源部人员数量、福利待遇、工作地点）以及其他一些作战工具。
各种必要的文档如身
份证、简历、学历证明、资格证书必须带好。
可以提前准备一些问题的答案，专业的根本不难
对付。
再说一遍，普通的面试尤其是非专业化的面试，对于招聘人力资源部经理而言是不起作
用的，因为那些 3－5 年职业规划的陈词滥调根本就难不倒专业的人力资源部经理。
只有内行
人才能发现问题，打的可谓是一场准备及反准备之仗。
例如上述说的母公司的人力资源部经理
或人事总监（“资深的专家”）招聘子公司人力资源部经理（“专业的入门级或中级”）。
（2）如果面对专家，他会采用专业化的结构化或半结构化面试，问的问题一般都是行为
表现，因为过去的行为能预见未来。
所遵循的原则是 star 即 situation（情景），
target（目标），action（行为），result（结果）。
越是专业，越能追问，找对方漏洞
即应聘方“不想说的”，或发现对方自相矛盾的地方（谎言）；越是专业，越能发现真正的同
行而不是有工作经验却没有能力的；越是专业，非语言的表达也越专业，手势，点头，眼神就
可以看出；越是专业越是能主宰面试，控制面试节奏面试时间，而且能赞美对方如“你口才很
好”。
如果是面对非专业的，那么对于招聘方而言经常是白问加白答，应聘方挑好听的说，也
非常容易准备。
例如，请你谈谈你的团队精神，这就好比是在做命题作文一样，基本问不出
“成果”。
招聘方的技巧都没有应聘方高，还招聘什么？
篇三：
hr 经理人必备-面试技巧大全
一、面谈提问技巧
1.提问的方式
（1）终止式
只需要回答“是”或“不是”。
如“你是不是了解这个职位?
”、“你是不是喜欢做×××（某个
职位）?
”。
这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口
说话。
（2）开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对 ojt（onthejobtraining=工作场所教育）
有什么看法?
”、“你对目前的市场形势看法如何?
”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
（3）引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。
如“你对目前的市场形势看法如何?
……
不是很好吧?
”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?
”。
若是用的得当，
很可能让你了解应聘者的想法和能力。
（5）单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。
如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?
还是认为自己
太自负?
这种问法未免过分,应该避免。
（6）多项式
同时连续提出好几个问题。
如“你以前的职位都做些什么?
有什么特点?
你在职位上有什
么优势?
劣势?
”这种问法很难得到完善的答案。
2.主持人的“自问”准备
“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?
（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久?
（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久?
（4）我们将会给予什么样的晋升机会?
会安排训练吗?
（5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?
（6）该申请人将会与途径样的同事合作?
我需要他们一起参与大幅度的过程吗?
（7）我将与该申请人以什么形式合作?
（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
3.如何编制面试问话提纲
（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。
主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，
了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
（3）提问的题目应具体、明确。
（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。
每一
面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到
底。
因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。
通用提纲涉及问题较多，适合于提
问各类应聘者。
重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有
所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
1.让自己放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘
者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。
也有
一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行
为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚
而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关
面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。
而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影
响正常发挥。
下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间
走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地
打开话匣。
（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中
了解的各个工作表现、维度。
（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
（5）准备名片，应聘者可能会索取。
（6）开始面谈前，心中念一遍：
“我已准备好了。
”向自己微笑，然后请人通知应聘者准
备。
2.让应聘者放松
一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而
大大地失准。
主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解
其日后的工作表现。
但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前
有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。
倘若你主持的面谈往往使那些处变
不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。
所以为了较为准确的评价应聘者的
日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发
挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已
乱，要重新镇定下来并非易事。
下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
向谁报到
带什么证明文件、附加资料
公司联络电话
（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备
有效的文具。
（5）征求应聘者的同意，给予饮品。
（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水
准。
三、面谈评价方法
主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招
聘决定。
在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价
及招聘决策要在下一步进行。
1.招聘面试评价程序
（1）面试记录
面试过程中要及时记录。
不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字
记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语
记录。
（2）填写评价量表
尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
根据原先订下的工作要求来评分。
不要在本步骤中作出招聘决定。
评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的
问题，然后写下评分。
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准
则。
若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客
观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
（3）检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。
若真的有类似的答案
出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为
表现，应该给予相同的评分。
换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合
的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
主试人还要从评量表中，将一些
关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是
否与评分匹配。
若有需要，主试人在此时可调整评分。
（4）作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较
高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
2.面试评价量表设计
面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答
各评价要素中表现优劣程度的计量表。
由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行
评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反
映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。
（1）面试评价量表构成
姓名、考号、性别、年龄
应聘职位
面试项目（评价要素）
评价标准与等级
评语栏
考官签字栏
其他
（2）计分标准
要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及
评价标准。
a.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级
等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持
分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
b.将各等级进行量化。
等级量化就是对各评价标准予以刻度。
可以是定量的，如 1、
2、3、4、5……分 10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、
中、差、劣或 a、b、c、d、e。
（3）面试评价量表格式
面试评价量表一般有三种：
a.问卷式评价量表
运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行
评审。
b.等级标准评价量表
选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。
考官根据应聘表现给予评
分。
c.综合评价量表
按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评
价表上。
此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
四、避免面谈误区
在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：
1.“坏事传千里”效应
不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料
的相信程度调低。
与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深
印象，也有兴趣知道更多。
在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会
有偏差。
2.近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）
根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。
这好像在
听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。
若应聘者懂得
在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。
相反而言，那些秩序
渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。
3.光环效应
不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。
如果发现了某人在某方面符合
自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面
试人对面试对象作出客观正确的评价。
这种现象亦可称为“光环效应”（haloeffect）。
4.“脱线风筝”现象
不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应
聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。
也往往使与面试人谈得投契的应聘者占
优势。
5.“只听不看”现象
主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。
主试人要全心
全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
五、主试人的选择与训练
1.谁担任主试人
（1）用人部门主管
（2）人力资源部主管
（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人
（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。
通过初
次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。
复试或带有评定性质的面试由用人
部门主管担任主试人。
（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。
2.主试人条件
（1）良好的个人修养和品格
（2）具备相关专业知识
（3）善于把握人际关系
（4）公正客观
（5）能熟练运用面试技巧
（6）了解组织状况和职位要求
3.主试人训练
面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。
（1）面试技术训练
（2）对组织状况和职位要求作深入了解。
（3）进行“如何代表公司”的训练。
面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在
面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。
进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质
的人才对公司及应聘职位的认同。
篇四：
hr 面试的 12 种提问技巧
hr 面试的 12 种提问技巧
收集信息是有效面试的关键，提问技巧的灵活性十分关键：
你必须做得很自然，除了你
自己外没人意识到你的意图。
适合一种情况的提问方式在另一种情况可能给你虚假、 误导信
息或更糟的是完全没有信息。
天津英才网根据以往多年地区招聘经验总结了 12 种提问技巧
希望帮助到你。
1.封闭式提问
这是面试中最常见的提问方式，也是最被滥用的。
你在面试中听过多少这样的问题：
“你
是否能在压力下工作?
”只有“是”或“否”两种可能答案（谁会说否呢?
）
面试者毫无信息，无从评估各个候选人的不同之处。
但虽然封闭式提问最普遍的用法不
适当，但当你寻求承诺（如“你可以周一来上班吗?
”），或你回想或证实早前面试中收集到的信
息时，这是有用的提问技巧，（如“你在……公司工作了十年?
”）。
你还可以运用它来继续话
题，如果你在同一个话题有一连串提问的话。
2.开放式提问
这种方式逻辑上是与第一种方式相对的。
被面试者不能以“是”或“否”来回答，而要进行
解释。
例如“ 你如何做到在压力下工作?
”这是个开放式提问，要求被面试者评细回答。
这种
方式优胜于封闭式提问，保证可以让候选人讲话而你在旁聆听。
这些问题通常这样开头：
“我想知道……”，“你可以把……说来听听吗?
”
3.以往成绩提问
对以往的成绩或行为的提问是基于以往行动可以预测未来行为的前提上，任何特定的某
个人在新工作的行为。
至少可以预计与过去一样好或一样差。
这些提问本质上是开放式，但着
重于询问以往行为的具体例子。
通常这样问：
“说说在……时你的情况。
”“给我一个……的例
子。
“早点在面试中询问以往成绩，这样被面试人就会早点意识到他要讲出以往成绩的详细例
子，减少试图在面试中蒙蔽你双眼的努力。
4.负面协调提问
在面试中，你通常会被引诱相信在某个领域做得很好的一位候选人在所有领域都会做得
同样好。
事情并非如此。
当求职者头上出现光环，天使的歌声代替了你办公室打字机的噪音
时，是时候控制住自己，寻找求职者的弱点了。
发现自己被过分打动时，试试问：
“那十分让
人钦佩。
是否曾有事情做得不太好的时候吗?
”或简单地问：
“现在你能否举个例子说说你不那
么自豪的方面呢?
”
5.负面确认
当你寻求和发现负面因素时，你可能为自己仍保持客观而高兴，并继续面试下去，又或
者你所得的答案糟透了，足以成为作负面确认的根据。
如果进行得好，可以帮你避免聘用不
合适的人。
另一方面，你可能发现被面试者所说的负面情况是一次性行为，不足为忧。
6.反问
反问可助你冷静地控制谈话，无论被面试者如何健谈。
例如求职者开始抖出各种各样经
验时，可以用反问来打断他，进入其他话题。
例如：
“时间很短，我想最好谈谈其他方面，好
不好?
”求职者的反应将是“好”。
于是谈话得以继续下去。
7.反射陈述
结合沉默这个最有效的工具来运用反射陈述是微妙的探究形式。
这种技巧是将一个重要
的陈述反射或变换措辞
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