万达定制式商业地产模式分析及启示.docx
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万达定制式商业地产模式分析及启示
LGGROUPsystemofficeroom【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
万达定制式商业地产模式分析及启示
万达定制式商业地产模式分析及启示
一、序言
二、商业地产的概念及其在中国的发展
（一）商业地产的概念
（二）商业地产在中国的发展
三、万达商业地产模式研究及启示
（一）万达商业地产的发展历程
（二）万达定制式地产模式介绍
（三）万达定制式地产模式推广
（四）万达集团的优势分析
（五）万达定制式模式的问题分析
（六）万达给我们的启示
四、如何成功运营商业地产
五、结束语
万达定制式商业地产模式分析及启示
一、序言
商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。
提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，而且非常有必要研究万达的定制式商业地产模式。
二、商业地产的概念及在中国的发展
（一）商业地产的概念
商业地产的概念理论上对其没有统一的定义，国外通常有狭义和广义之说。
前者在英文里叫做“retailrealestate”,意指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、商业步行街以及社区商业等等；后者则除此之外还涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，英文里称之为“commercialrealestate”或“commercialproperty”。
由此我们可以看出“商业”和“地产”在国外是两个名词。
商业地产是很中国化的说法，它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为，而不是房地产开发。
然而真正让商业地产处处扬名的，是一个至今说起来仍叱咤风云的新概念：
ShoppingMall，中文译名叫“摩尔”或“销品茂”。
但是ShoppingMall并不等同于商业地产的概念。
简单的来说，商业地产其实就是整合商业的过程。
通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足地域性，全龄层，各种档次消费者的消费需求，尽可能的实现一站式消费的商业组合。
（二）商业地产在中国的发展
商业地产在中国的发展分为三个阶段：
第一个阶段为2000年以前最初的阶段是开发公司阶段，也称之为“商铺地产”阶段；
第二个阶段为2000年－2005年中级的阶段是投资公司的阶段，也称之为“商业＋地产”简单叠加阶段；
第三个阶段为2006年开始的最高级的阶段就是金融公司的阶段，也称之为“商业与地产实现价值融合和提升”阶段；真正的商业地产处于金融公司，也就是资产证券化的阶段。
据此我们可以给出相对的商业地产概念：
用于商业经营和商务运营并具有投资价值的不动产，同时拥有地产、商业与投资的三重专业特性，三重特性既各具特点，又相互牵连，既各自独立又相互作用，环环相扣，系统性很强。
因此，涉足于商业房地产跟普通住宅等房地产开发区别很大。
三、万达商业地产模式研究及启示
（一）万达商业地产的历程
万达的这种定制式模式也通过20年来不断地摸索，不断地碰壁，是靠血和泪总结出来的。
在亮出万达定制式地产模式之前让我们先来看看万达商业地产的历程。
初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。
于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：
以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。
万达的高层们未免四处救火，穷于应付。
不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。
无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。
下面我们来看看万达商业地产的历程。
第一代：
单店模式
万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。
模式就是一栋楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
第二代：
纯商业组合店
万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：
项目面积大了，达到10－15万平方米；业态也多了，有百货、超市、影院等五六个主力店，但是仍然没有把握商业地产的精髓。
一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系也没有，人流动线设计不合理。
二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。
第三代：
城市综合体（HOPSCA）
对于万达商业地产第三代的概念，一般是叫“城市综合体”或者“商业综合体”。
王健林认为HOPSCA（Hotel、Office、Parking、Shoppingmall、Convention、Apartment）这个英文名能不能准确概括万达的理念，还需要再研究一下，应该再起一个能更好地表达城市综合体的英文名字。
（二）万达定制式地产模式介绍
万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。
下面我们就简单的说一下万达的定制式地产。
万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。
战略合作协议大概有四个方面。
第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。
第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。
第三，平均租金。
万达把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。
为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受万达的平均租金这个概念。
全国的城市除北京上海以外分三等租金。
这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
第四，先租后建。
签了租约之后，万达再投资。
这四点加在一起，叫做“订单地产”。
（三）万达定制式地产模式推广
万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发，毅然已成为得到业界人士高度评价的商业地产开发的成功范本，跟风者也甚众。
但是这一广受好评的开发模式是否就能推而广之呢？
现在下结论还言时过早。
事实上这种模式在推广过程中却并非一帆风顺，而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。
然而从理论上来说，“订单式”商业地产模式是可以推广的。
但是，就目前中国商业地产的情况来看，进行大规模推广的条件还不成熟。
开发商和商家需要采用怎样的方式合作，是由商业项目的目的性决定的。
一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素，决定了它是要出售还是出租，或者打包上市。
值得注意的是，一些开发商虽然宣称开发“订单地产”，但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场，甚至不在乎主力店的租金，一味只想利用主力店品牌进行商业炒作，以此抬高产权商铺的价格。
这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。
追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任，这个障碍解决不了，“订单”模式的推广还将面临很大考验。
另外从实践上来看，“订单式”商业地产模式本身也是值得肯定的。
在项目规划之初，甚至在拿地的时候，就已经要确定了主力商家的引进，不是没有，也有很多。
具体例子就不多了。
根据主力店的特点和要求，量身定做不同的商业空间，这样做在一定程度上避免了盲目开发带来的风险，也使得开发商和商家的互动更加顺畅。
但是，对目前中国的商业地产来说，“订单”模式并不是通用的。
“订单”模式有它自身的“门槛”，也可以说是局限性。
我们认为，只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式，销售型的项目是做不了“订单”地产的。
也就是说必须只能是“只租不卖”。
另外，为了吸引主力店进驻，开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式，这就意味着大量流动资金被占据，资金回笼缓慢。
就这一点而言，如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力，实行“订单”模式几乎是天方夜谭。
由于资金链的限制，中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。
如果不顾自身条件盲目跟风，难免遭遇失败。
但是“订单”式开发的这种思维值得我们大力推广的。
国内做商业地产的发展商，9成多以上是由住宅地产商转换而来，包括万达本身，在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式，当然万达之前在这方面也吃过亏。
采取的做法一般是先选址，然后定位、设计、建造，之后才是招商。
而国外商业地产的运作模式有所不同，招商往往在项目建造之前就已经完成。
这其实也就是我们今天所说的“订单”模式。
开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业，有效避免了项目后期很多不确定的因素，如商铺与商家需求不匹配、招商不易等等。
这也叫逆向思维。
目前，“订单”模式在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。
尤其是在二三线城市，“订单”模式的推广十分困难。
如果开发商的实力有限，这通常指的是两方面，一、很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源；二、开发商的实力不够，他们不能为商家传递足够有力的信息。
那么这类开发商就需要请专业的全程策划代理的公司。
他们一般都有众多的资源，比较全面的思想，能力，影响力和号召力。
这些资源的整合就能弥补开发商自身的不足，能让商家产生认同感并最终使“订单”模式的运作成为可能。
那为什么万达就成功了呢让我们再来看看万达的优势
（四）万达集团优势分析
万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势也是其它开发商所不可比的。
如：
超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。
可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。
因此，解读万达模式，决不能对万达优势视而不见。
万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。
中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。
王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。
万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。
万达的优势，首先就是王健林的优势。
万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。
商业地产的价值首先在地段。
万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。
有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。
可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。
国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。
“订单”模式是万达的独特优势。
“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：
一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。
另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。
万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。
我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上富有冲击力的广告语。
铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。
尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。
万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。
万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。
万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。
万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。
连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。
因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。
（五）万达定制式模式存在的问题分析
然而万达的这种定制式模式也不是万能的，也有着自身的不足。
与世界商业巨头沃尔玛等的战略联盟的确是有价值的，但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。
当然主力店对商业地产招商起到的作用是不可忽视的，但对商业地产不利之处也有以下四个方面。
第一，主力店对商业地产价位的要求很低，在位置、价位、政策和服务方面提出了苛刻的条件，开发商没有选择，面临资金回笼的压力只能接受。
这样就出现一个普遍的现象，最好的位置都留给主力店，但租金最低，真正的投资客户的铺位大都位置较差，而且售价最高，因为他们承担了那些主力店的费用。
这也就相当于商业地产经营中的一块“骨头”，往往地产经营是为了得到将来的“肉”而选择了这块“骨头”，像曹操所说的鸡肋，爱的要死恨得要命。
第二点，主力店的进入往往会签订很苛刻的条款，比如排他性的条款，这是所有商业地产开发商都遇到过，越是品牌大的越有这样的条文。
比如家乐福进驻后就不再要有超市进入了，国美电器进入后就不再需要苏宁电器和大中电器进入了，这实际给你了一种制约。
第三点，主力店由于管理本身很成熟，在后期营运的时候，想纳入到整个商业地产的项目管理中很困难，因为它有自己的个性，有自己的管理方式，实际上你整体的运营中，特别是在后期营运，双方的磨合难度比较大，对后期管理者的操作要求也比较高。
第四点，和主力店打交道不得不去防范法律的风险，越是成熟的主力店，比如提到的沃尔玛、家乐福、麦德龙，包括我们国美电器，这种成熟的商场租赁合同非常厚，有几百条条款来制约开发商，给它自己的经营腾出空间。
在这方面如果房地产开发商的一些承诺，包括合同中的一些条款，没有达到要求，那这些大的主力店往往会用法律的手段向你讨公道，在这方面也需要注意。
由此，我们觉得引进主力店的运做模式有待于斟酌，这种方式在销售初期可能会起到一定作用。
因为它符合投资者的心理定位，而且在特定的的环境中也确实能够走向良性循环，但也决不是屡试不爽的法宝。
笔者认为现在的购物广场以主力店作为卖点的策略只是商业地产起步阶段的一个暂时的阶段，今后随着投资者的心态日益成熟和开发商对购物广场研究的深入，这种对主力店的依赖必然会被经营品种的垄断性及经营者聚集的区域性经营的两种新型商业业态所代替。
（六）万达给我们的启示
1．解决资金
万达给我们的第一个启示就是要解决资金的问题。
商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。
平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。
商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。
在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。
解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。
所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。
万达在这方面有最深刻的教训。
2001年万达开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。
从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。
2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达的资金链就变得紧张。
幸好万达的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，万达找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。
如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。
所以做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
2．找到人才
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。
大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。
做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。
因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。
现在中国商业地产人才非常紧张。
3．只租不售
做商业地产要切记这一点。
在这方面，万达也有过深刻的教训。
万达的前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。
如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。
什么问题呢商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。
销售商铺的时候，虽然合同写的很清楚，房子出售后，不承担经营上的责任。
根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，一闹事就会影响企业的名誉和品牌。
对企业的发展很不利。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我们认为那是个案，不能成为规律。
万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。
只租不售就要解决资金问题，也说明了第一个启示的重要性。
有钱有资金管道，当然好办事，中小规模开发公司，也想做，怎么办呢？
请看三招：
①在购物中心旁边规划开发一些住宅。
假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
②如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
③如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
全世界的购物中心就是这样运作的，想做购物中心，这三招很有用。
4．做对程序
做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地前期也带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。
这就是在程序上做错了。
应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。
而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。
所以做购物中心，非常重要的是做对程序。
一定要先租后建，招商在前，建设在后。
或者叫：
颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。
而且招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。
万达现在做购物中心时，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米大概3000元左右。
为什么这么便宜就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。
万达2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。
而且我们的程序做对了之后，与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。
做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
5．商业定位
具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。
商业有两句名言。
一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。
还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。
这些语言都形容了商业定位选址的重要性。
商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。
那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢
第一、定地址。
选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。
在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。
还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。
暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。
第二、定规模。
购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。
按照中国的国情和快速发展的态势，专家认为15万平米是最佳的上限。
规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。
规模越大，租金越低。
15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。
在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。
目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。
在欧洲，一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。
别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。
类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。
所以，规模上不宜过大。
现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。
这种思维，谁去做都危险。
北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，还有金源Mall，号称世界第一大ShoppingMall，现在也是半死不活的。
所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。
租金高，回报率高，才是真本事。
现在在国内做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。
第三、定主力店。
地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。
主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。
在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。
在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深
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