李剑伟论文修改A.docx

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李剑伟论文修改A

毕业设计（论文、作业）

毕业设计（论文、作业）题目：

对上海地铁第四运营有限公司员工激励机制的思考

分校（站、点）：

上海电视大学卢湾分校

年级、专业：

11春行政管理

教育层次：

本科

学生姓名：

李剑伟

学号：

1131001200953

指导教师：

陈璟慧老师

完成日期：

2013年05月11日

目录

内容摘要和关键词.....................................................Ⅰ

AbstractandKeywords...............................................II

文献综述............................................................III

一、上海地铁第四运营有限公司人才结构、分布和基本情况...............1

二、上海地铁第四运营有限公司员工激励的现状分析.....................1

（一）内部体制并不完善...............................................2

（二）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化.........................2

（三）国有企业中存在着盲目激励现象...................................3

三、对员工激励制度的建议...........................................3

（一）建立科学的、公正的激励制度.....................................3

（二）实施差别化激励，提高公司员工的积极性...........................3

（三）奖惩并用，引入末位淘汰机制......................................5

四、结论..............................................................6

参考文献..............................................................6

致谢..................................................................8

内容摘要

激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。

随着社会的发展，企业的员工激励机制对企业产生的影响体现的越发明显，对企业的兴衰成败起着重要的作用。

而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。

本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对国有企业上海地铁第四运营有限公司员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策。

关键词：

国有企业员工激励建议对策

Abstract

Motivationisfrommeetthemulti-level,diversifiedneedsofhumanbeing,fordifferentpeopletosetstandardsofperformanceandrewardvalue,inordertomaximizestimulatestaff'sworkenthusiasmandcreativitytoachieveorganizationalgoals.Withthedevelopmentofsociety,reflectstheimpactofenterpriseemployeesincentivemechanismtotheenterpriseproducesthemoreobvious,playsanimportantroleinthesuccessorfailureoftheenterprise.Andincentiveasanimportantmethodofdevelopmentandmanagementofhumanresources,hasbeenadoptedbymoreandmoreenterprises.Basedonthegeneralissueofincentivetodoasimpleexposition,andanalyzesthepresentsituationoftheincentiveofstate-ownedenterprises,fourthoftheShanghaisubwayoperationcompanystaff,andputforwardtostrengthenourstate-ownedenterpriseemployeesincentivemeasuresorcountermeasures.

Keywords:

state-ownedenterprises;employeemotivation;SuggestionsandCountermeasures

文献综述

目前关于激励机制的文献众多，学者们从不同角度进行了深入的研究。

孙彤著的《组织行为学》（高等教育出版社，2000年）一书，傅永刚著的《如何激励员工》，（大连理工大学出版社，2000年）一书，以及陈天祥著的《人力资源管理》（中山大学出版社，2008年第二版）一书是撰写本文的重要参考资料。

孙彤著的《组织行为学》提出了组织行为学研究者应该着重探索的管理者与领导者应该发展与培养的七种能力；这就是自我管理能力，管理沟通能力，管理差异能力，管理道德能力，跨文化管理能力，管理沟通能力，管理差异能力，管理道德能力，跨文化管理能力，管理团队能力和管理变革能力。

傅永刚著的《如何激励员工》提出了激励问题以及激励管理是人力资源管理的核心问题，是解决企业第一资源效益最大化的基础性工作。

随着知识经济时代的到来，人力资本的作用日益显著，如何激励员工，使其产生更好的业绩表现，为企业创造更大的利益，是企业管理者非常关注的一个问题。

陈天祥著的《人力资源管理》写到人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。

人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。

要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。

人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。

假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

对上海地铁第四运营有限公司员工激励机制的思考

一、上海地铁第四运营有限公司人才结构、分布和基本情况

上海地铁是上海公共交通的重要组成部分，上海地铁第四运营有限公司属国资委下属申通地铁集团的子公司。

作为一家独立的法人单位，目前，负责轨道交通6号线、8号线的运营管理，主要担负管辖线路、车站的运营安全、窗口服务和现场应急处置等工作。

 在运营管理中，采用分层分段的管理模式，构建形成：

党政工团齐抓共管，2室6部分工合作，两线12个区域、16个乘务班组、11个检修工区协同作战的管理架构。

结合城市轨道交通运营特点，推行准军事化管理和标准化建设。

公司坚持“安全第一、服务至上、绩效卓越”的运营理念和“一切为了乘客”的行为准则，树立窗口服务新形象。

公司引入了一系列市场化运作机制，通过深化改革、转换机制，依靠科技进步和科学管理，不断提升市场综合竞争力。

公司构筑人才高地，拥有一支综合素质高、专业技术精、业务技能强、学科门类全的人才队伍，在轨道交通领域具有比较明显的人才优势，逐步发展成为国内培养轨道交通各类运营专业人才的重要基地。

现公司在册职工2954人，正式工1981人（占67.06%），派遣工779人（占26.37%），劳务工190人（占6.43%）,退聘4人（占0.13%）。

本科学历员工占20%，大专占55%，其他占25%。

上海地铁第四运营有限公司是一个以年轻人为主的企业，公司35以下员工占到全体员工的80%。

二、上海地铁第四运营有限公司员工激励的现状分析

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。

一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。

三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。

给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

上海地铁第四运营有限公司对员工激励的现状有对员工的职业前景进行规划，可让公司员工全方位了解公司对员工的职业规划。

在职业规划发展中分为纵向发展和横向发展。

纵向发展就是我们通常所说的传统的晋升道路。

横向发展就是专业技术方面的提升，比如中级工、高级工、技师等。

上海地铁第四运营有限公司主要采取的员工激励发展是横向发展，鼓励员工针对自身专业技术进行更深度的学习和升造，满足公司发展的需要，同时实现个人发展的目标。

上海地铁第四运营有限公司的员工激励的现状还存在的以下问题：

（一）内部体制并不完善

我国国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。

我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。

多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。

调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。

同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。

因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

上海地铁第四运营有限公司作为国有企业，在内部体制里对员工的激励方面还有些不完善的方面。

激励系统是个错综复杂的系统，它涉及的各个方面。

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。

因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。

有效的激励正是解决这个问题的关键。

上海地铁第四运营有限公司同样作为国企同样存在类似的问题。

在企业中，提供给员工的晋升机会不多，员工长时间从事一项工作，难以提高员工的工作积极性，使员工在工作中看不到希望，从而导致工作效率降低，增加了工作中事故的发生几率。

一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（二）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化

与许多国有企业一样，上海地铁第四运营有限公司实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。

对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。

这也没有认识到激励的基础是需要。

同样的激励手段不可能满足所有的需要。

按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。

但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:

一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）国有企业中存在着盲目激励现象

国有企业中同样存在着盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”照搬其他企业的激励机制，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。

激励的有效性在于需要。

只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

有人认为激励的强度越大越好。

其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。

过度盲目的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。

适当的激励才会有积极意义。

三、对员工激励制度的建议

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：

工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。

在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。

通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

根据上海地铁第四运营有限公司情况，可以通过以下激励机制和方法：

晋升激励机制，晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工，提高工作积极性。

晋升机制有两个作用：

一是资源配置，二是提供激励。

这两方面都有利于降低员工流失率。

晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。

众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。

企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

薪酬激励机制，薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。

在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。

这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。

（二）实施差别化激励，提高公司员工的积极性

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

要想激励员工，必须了解其动机或需求。

管理者首先要明确两点：

一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。

对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。

因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。

企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。

对核心员工和普通员工实行差别激励核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。

拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。

核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。

考虑到核心员工的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与其他员工区别开来。

激励核心员工，国有企业要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。

核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”，还可以考虑给予核心员工较好的福利待遇。

更重要的，将绩效与员工的薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能”、“重干部，轻工人”的倾向，采取多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式、风险责任大小、价值贡献高低，既获得相应劳动收入，又参与剩余的分配。

对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进行奖励。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。

可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。

其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用。

激励员工，避免人浮于事。

在任何部门的工作中，激励必不可少。

缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

精简机构，有效分流。

企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。

在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。

通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。

可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

推动当前我国企业向前发展。

企业对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。

企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。

企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。

企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。

此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。

企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。

这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。

现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。

所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

有利于干部队伍建设。

在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。

在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。

这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。

可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。

总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。

末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

四、结论

员工激励是企业一个永恒的话题。

在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。

现在人们常说：

“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。

”那么企业需要什么样的人才呢？

日本的松下幸之助先生说过这样一句话：

“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。

这是公司渴望得到的人才。

”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。

成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：

只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。

正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。

随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。

这种激励手段的变化实际上就是企业改革。

中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。

从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。

可以说企业改革与员工激励息息相关。

因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。

参考文献：

[1]孙彤.组织行为学[M].北京：

高等教育出版社，2000.

[2]傅永刚.如何激励员工[M].大连：

大连理工大学出版社，2000.

[3]陈天祥.人力资源管理[M].广州：

中山大学出版社,2008.

[4]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：

电子工业出版社，2008.

[5]文跃然.薪酬管理原理[M].上海：

复旦大学出版社，2004.

致谢

感谢老师在写作过程中给予的指导和帮助。

老师开阔的思维、敏锐的洞察力以及详细的修改意见一直给我很大的启发。

通过此次的论文写作，使我对所学的专业知识有了进一步的了解和掌握。

老师们传授给我的专业知识是我不断成长的源泉，也是完成本论文的基础。

同时也给了我丰富的实践土壤，使我从中汲取了无限的养分，让我能够站在理论和实践的基础上完成我的论文。

最后，在这求学生涯即将结束之际，谨向所有在读期间曾经关心和帮助过本人的老师和同学表示最诚挚的谢意！