项目部对施工总承包单位考察分析及建议修改版.docx

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项目部对施工总承包单位考察分析及建议修改版

第一篇：

项目部对施工总承包单位考察分析及建议

项目部对施工总承包单位考察分析及建议

施工单位项目考察过程：

1、成立考察小组，考察小组成员由工程部相关人员组成，郭福庆担任组长，高峰等任组员，做好考察的准备工作。

2、考察前提前半天预约。

3、施工现场考察。

4、公司考察。

5、考察时间：

2012年6月21日——2012年6月26日。

6、考察内容：

企业资质、企业性质、资金实力、企业信誉、公司理念、管理模式、施工质量、标化工地、配合情况等。

一、湖南省第三建筑工程公司海南分公司

1、考察项目基本概况：

项目地处海南省海口市蓝天路与五指山路交叉口名门广场2期，该项目地下2层，地上27层，为商住两用建筑项目，目前已主体完工，交付甲方使用。

2、分析：

（A）、湖南三建公司规模较大，与我司无合作经历。

属国有一级大型施工企业，具有工业与民用建筑、市政公用建筑、装饰装修工程、道路桥梁施工等资质；且能提供完整的企业

营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。

（B）、该公司资金实力雄厚，施工质量良好，文明施工安排比较合理；人员管理、临建设施等整体安排较完善，施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。

（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备比较充分，由项目经理葛总详述工程概况，该公司品牌意识强，合作意愿较强，访谈顺利。

（D）、其海南分公司拟委派项目经理葛总，社会口碑良好，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，这种项目经理的能力、才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益看得很重。

二、海南省第一建筑工程公司

1、考察项目基本概况：

项目地处海口市火车东站与龙昆南路路口交叉处南洋国际商务酒店，该项目地下1层，地上16层，为商住两用建筑项目，目前已主体完工，交付甲方使用。

2、分析：

（A）、海南一建公司规模较大，与我司无合作经历。

属于国有一级大型施工企业，具有施工总承包一级、市政公用工程施工一级、水利水电施工二级、公路施工二级等资质；且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。

（B）、该公司资金实力比较雄厚，施工质量较好，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排较完善，

施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。

（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备比较充分，由项目经理陈伟详述工程概况，该公司品牌意识强烈，合作意愿强，访谈顺利。

（D）、其海南分公司拟委派项目经理陈伟，社会口碑较好，属于稳重型性格，具有较强的团队意识，期望和别人合作来实现组织目标；对于现实的环境他们乐于接受，工作稳定而可靠。

其行为方式具有惯性且可以预测性等。

三、广西建工集团第一建筑工程有限责任公司海南分公司

1、考察项目基本概况：

项目地处海口市老城开发区永庆寺路口博亚酒店及配套金手指项目住宅，该项目地下1层，地上15层，为酒店式商住两用建筑项目。

目前已主体完工，交付甲方使用。

2分析：

（A）、广西一建公司规模一般，与我司无合作经历。

属国家建工部直属企业，具有房屋建筑工程总承包一级、市政公用工程一级、建筑装修装饰工程一级、建筑幕墙专业二级、钢结构工程二级、消防设施工程专业一级等资质，且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。

（B）、该公司资金实力比较雄厚，施工质量较好，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排较完善，施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。

（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备一般，由项目部小组成员概述工程概况，该公司品牌意识一般，合作意愿较强，且对我孟乐新城项目及我司概况比较了解，访谈顺利。

（D）、其海南分公司拟委派项目经理，性格外向，乐于和人打交道，具有很强的交际与沟通、语言表达能力，善于通过影响或说服别人来实现个人或组织目标。

四、晟元集团有限公司海南分公司海南分公司

1、考察项目基本概况：

项目地处澄迈县老城镇

2分析：

（A）、晟元海南分公司规模一般，与我司无合作经历。

属大型民营建筑施工企业，具有房屋建筑工程施工一级、市政公用工程施工一级、建筑装饰装修工程施工一级、消防设施工程施工一级、机电设备安装施工一级、城市园林工程施工二级等资质，且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。

（B）、该公司资金实力一般，施工质量一般，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排十分完善，施工较顺畅，发现滞工、停工现象。

（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备一般，由项目部小组成员概述工程概况，该公司品牌意识较强，合作意愿一般，访谈顺利。

（D）、其海南分公司拟委派项目经理，其本人注重细节，

思维具有很强的逻辑性和系统性，典型的江浙地区生意人精打细算的心态，工作质量及准确性把握要求较高，喜欢采用委婉和间接地方式处理人际关系。

综上所述：

我项目部根据各分公司的企业资质、项目负责人、技术力量、公司诚信度、服务意识及对本项目重视度等几个方面综合考虑，建议将作为我司孟乐新城施工项目的总承包施工合作方依次为：

1、海南一建；

2、湖南三建；

3、广西一建；4晟元建筑海南分公司。

以上是对已考察的四家施工承包单位的考察评价及建议。

特此汇报，请公司领导批示。

孟乐新城项目工程管理部二O一二年六月二十六日

第二篇：

项目总承包单位考察内容清单

项目建安总承包单位考察清单

一、考察公司：

1、企业资质等级及认证情况、经济实力；

2、企业质量管理体系和机构状况、工程质量控制流程；

3、企业规模、技术人员数量，近年来的企业业绩；

4、企业管理体制（对项目部提供的技术及劳动力支持；与项目部的经济关系，是否存在转包、分包或挂靠）；

5、公司的社会影响力和社会信誉情况、大型施工设备使用状况；

二、考察拟组建项目部

1、项目经理资格、项目管理的经验（资质、学历、工作年限、业绩）；

3、项目部组建人员配备情况；

4、劳务作业人员资源储备及来源；

三、在建项目考察：

1、现场安全文明施工管理、重要管理岗位人员是否在岗；

2、现场土建安装工程质量检查，成品保护落实情况；

3、现场质量管理、控制制度是否健全；

4、工程资料是否齐全，整理成册，日期相互对应；

四、投标情况回访：

1、人员资质原件核对；

2、投标报价情况咨询；

第三篇：

施工总承包项目部管理制度

一、作息时间制度

二、项目部请销假制度

三、会议制度

四、月评比和奖罚制度

五、质量会签制度

六、现场检查制度

七、质量挂牌制度

八、质量管理制度

九、标准管理制度

十、文档管理制度

十一、项目管理人员管理制度十

二、变更设计制度十

三、施工技术管理制度十

四、工程日志制度十

五、资料档案管理制度十

六、安全管理制度

十七、建筑材料进场检验制度十

八、原材料仓库管理制度十

九、现场材料堆放及领用制度二

十、项目管理人员岗位责任制度

一、作息时间制度：

1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定）。

2、按公司规定员工每月可以休息

天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。

二、项目部请销假制度：

为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定：

1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。

经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。

2、请假必需严审批程序，逐级上报。

部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。

3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。

4、项目管理人员正常请假每月不超过

天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。

5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。

6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。

多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。

三、会议制度：

为加强工程质量、安全管理，加快工程施工进度，控制施工成本，特制定本办法。

1、参加人员：

项目部全体人员，包括执行经理、生产经理、技术负责人、质检员、分包单位的项目经理、技术负责人、质检员、各专业工长等相关所有人员。

2、工程例会时间安排：

项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作以及安排下周工作，其他的工程例会（生产例会、质量专题会、安全专题会）根据工程开工后制定召开时间。

3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议、不准迟到，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。

对迟到分包单位人员第一次进行警告，第二次罚款处理。

项目部管理人员迟到者，经批评没有改正的，将按照本管理办法进行处罚。

4、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题,每天下午必须开碰头会。

5、会议主要内容

（1）、总结前阶段工程进展情况并分析，质量控制情况、安全及文明施工情况。

（2）、汇报下一阶段工程计划情况和工作分析。

（3）、施工中遇到的问题和下阶段可能遇到的问题。

（4）、对所存在的问题研究决定的解决的办法，或提出合理化可执行的建议。

6、工程例会应及时的做好会议记录及参加人员签字。

7、例会每个单位提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论；对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。

8、以上会议内容由项目资料员整理、打印、存档，交与项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全主管各一份，以便监督工作的整改落实。

四、月评比和奖罚制度

1、项目部每10天组织一次对施工班组成本、质量、安全联合检查。

2、项目部成立检查劳动竞赛小组，项目经理任组长，由执行经理任副组长，技术负责人、质检员、安全主管参加。

3、每月由项目经理组织一次评比，评出专项优胜奖（成本、质量、安全），评比出最佳施工班组、最差施工班组。

本月最佳项目管理人员、最差管理人员。

4、设立曝光台、光荣榜，牌体安装在项目醒目部位，把每月的评比结果黏贴在牌体内。

5、设立精神将和物质奖项，精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评比结果，对项目管理人员得分90分以上的每月进行200-500奖励。

对项目管理人员得分在60分以下的进行200-500员罚款，罚款

后没有改进的人员，项目直接退回公司。

对分包单位进行2000-5000奖励或者处罚。

注：

施工管理人员评比表有待细化

五、质量会签制度：

1、“质量联检会签表”：

要求隐蔽工程隐蔽前，要求项目相关的所有人员（质检员、水电专业工长、钢筋工长、木工工长）必须共同签字，方可进行下道工序施工。

（主要指混凝土浇筑施工，工序的控制）。

2、每一项工程检验完成后，施工班组首先进行全面检查，查出的质量问题及时整改，并填写“施工班组自检互检表”交与项目施工员，专业交与专业水电工长，模板交与木工工长、钢筋交与钢筋工长，在各工长检查完毕后，由工长把“施工班组自检互检表”交与项目质检员，检查通过合格后，“质量联检单会签表”共同签字后，质检员方可上报监理工程师验收。

六、现场检查制度

1、每周由主任工程师、安全主管、生产经理、主持进行的安全、质量、文明施工现场联合检查，参加人员包括项目部技术员、质检员、分包队伍的安全员、技术负责人、质检员参加。

并作好书面检查记录，做好分包队伍评比打分工作（评比表有待细化）。

2、每10天由项目经理组织主任工程师、安全主管、分包单位项目经理、技术负责人现场质量、安全文明施工检查，进行评比打分。

3、进行综合评比、对排名第一分包队伍及排名最后一名分包队伍进行奖励和处罚（2000-5000）。

4、在施工过程中，施工员对施工班组跟踪检查、指导。

质量员深入施工现场，检查督促施工方案的落实，发现质量问题及时提出整改意见和方案，并做好详细质量验收记录。

做好质量的过程控制。

5、项目专职质量员对工程质量控制资料进行逐一检查，重点检查涉及结构结构安全、使用功能和环境质量的资料，与施工员共同对工程检验批项目的质量进行全面的检查和验收。

6、施工项目检验批经检查、评定、达到规范及验收标准要求，施工技术资料齐全后，填“工程报验单”报监理单位检查验收，监理单位签证后，此工序才告完成。

七、质量挂牌制度

1、对主要原材料、成品、半成品进行挂牌标识，标明产品所处的状态，标明产品规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证日期，并做好记录。

2、现场计量器具、设备和计量装置应黏贴计量年检标识。

3、施工现场醒目位置设立公示牌

（1）工程概况牌

（2）安全纪律牌（3）防火须知牌

（4）安全施工无大事故计时牌（5）安全文明施工牌（6）施工总平面图

（7）项目经理部构架及主要管理人员名单图

八、质量管理制度

质量目标：

分项工程质量一次检查合格率100%；单位工程一次检查合格率100%；杜绝重大质量事故，尽力减少一般质量事故；确保工程质量。

质量组织机构：

项目经理部成立以项目经理任组长、项目主任工程师任副组长的质量管理领导小组，全面负责本项目质量管理工作，实现质量目标；负责组织制定和落实质量管理有关办法、制度及工程创优规划；对于发生的重大质量事故按建设部有关要求处理意见组织实施。

项目经理部设技术部，由主任工程师负责日常管理（土建技术负责人协助管理），领导技术员、质检员，放线员、资料员、实验员，及分包单位设的专职质检员展开日常的工程质量监督检查工作。

（1）质量学习教育制度：

开工前，技术负责人和施工队应根据工程实际和业主有关质量管理的办法与规定，组织有关人员学习本项目的设计文件、施工规范、验评标准和相关质量文件。

（2）报告审批制度：

所有分项、分部、单位工程开工之前，必须完成定位测量、技术交底、机具材料准备、施工方案制定、劳力安排、三通一平等各项施工准备，并填写开工报告，经检查核实满足条件同意开工后，方可组织施工，消除因准备不充分而产生的质量问题。

（3）隐蔽工程检查制度：

隐秘工程验收由分包作业队伍自检合格后，上报项目部所属各工长，由工长检查合格后报项目部专职质检员，由质检员组织项目相关人员进行隐蔽工程验收，合格后由质检员报监理

公司。

隐蔽工程未经监理工程师签证认可，不准覆盖和进行下道工序施工。

（5）主任工程师组织相关人员每月进行一次实物工程质量、技术资料的全面检查，并形成检查情况通报，对评比的结果进行登记。

4、工程质量处罚：

（1）在项目经理部、业主、监理日常检查中，存在严重质量问题的分部分项工程，对分包单位处以1000元以上的罚款。

（2）北京市区质监站、业主等上级单位组织的较大规模质量检查评比中，存在质量问题并造成不良影响的分部分项工程，项目经理部将通报批评，并对相关单位处以5000元以上的罚款。

（3）对蓄意降低技术标准，不按图纸及规范施工，造成质量事故或质量隐患的，项目经理部将视情节轻重，对分包单位罚款5000～10000元并对该施工队伍进行整改或辞退。

（4）施工过程对违规操作，不按方案施工，不服从管理，两次书面警告不改正的分包单位，现场技术人员有权对分包队伍进行2000-10000元罚款。

（5）凡存在质量隐患、存在质量问题未整改或整改未达到要求的分部分项工程，项目经理部不予验工计价和拨款，不准进行下道工序的施工。

九、标准管理制度：

（一）、技术标准管理：

1、项目部应该有专人负责保管企业标注、地方标准、国家标准，并

能随时供技术、质量、管理人员查阅。

2、标准如有丢失，应及时补齐，决不能影响先关人员查看。

3、对丢失标准的相关人员，应进行相关的处罚。

（二）计量标准的管理：

1、计量器具、仪器和装置应该由专人保管。

2、施工现场的计量器具、仪器由保管人登记入账。

3、计量仪器和器具必须每一年进行一次检测。

4、年检不合格测量仪器不得使用，重新检测、修复至合格。

5、经年检不合格，又不能修复的，按公司要求程序进行报废处理。

十、文档管理制度

1、上级部门、外部单位邮寄或传真的书面来文，由资料员登记，并根据文件内容和承办要求，由资料员分转相应各部门签收。

各部门负责办理该文件传阅手续,并在承办结束后保存该文件。

2、经由集团公司网上办公系统或其他渠道收到的上级部门、外部单位的电子版文件（含电子邮件）一般由技术部资料人员上网查阅、下载并办理有关传阅手续，并负责存档。

3、对外发文由相关各部门自行起草、核稿。

完成领导签批发文手续后交项目部资料员（对外文件由专人发放）统一打印正式文件和发文手续。

文号项目部技术资料室统一编发。

发文签批手续由发文部门留档。

十一、项目管理人员管理制度：

1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘

组成的，在宣武医院正式施工后，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。

2、项目执行经理：

（1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。

（2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。

协调各部门之间工作关系，把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。

（3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。

对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。

（3）有权对管理人员绩效进行考核。

3、生产经理：

（1）在项目经理、执行经理领导下管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。

（2）在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

（3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。

处理好和其它部门间的工作关系。

（4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。

有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。

（5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。

4、主任工程师：

（1）在项目经理领导下，主持和制定相关的各种施工方案和计划。

对项目质量、技术负责。

（2）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。

（3）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，对存在质量问题工序，现场通报批评，并进行现场技术交底，协助分包单位以后不发生此类质量问题。

（4）定期组织本部门人员及分包单位技术人员对现场工程质量进行联合检查，对发现问题积极整改、落实、并通报批评。

罚款额度根据“分包队伍奖罚办法”。

（分包队伍奖罚办法）

（5）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。

有权对下属部门管理人员绩效进行考核、评比。

（6）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。

5、安全主管：

（1）在项目经理、项目负责人领导下，对现场安全负责。

（2）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程，安全文明施工进行检查，对存在安全问题，现场通报批评，并依据“分包队伍奖罚制度”进行处罚，对重大的安全隐患，立即停止施工，并制定出相应的整改措施。

（3）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。

有权对下属部

门管理人员绩效进行考核、评比。

（4）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。

6、技术部、工程部所属管理人员：

（1）服从部门领导安排的工作，严格执行上下级制度，严禁出现和部门领导争吵的现象，如发生直接退回公司。

和部门领导有争议的，可以越级汇报到项目经理，由项目经理协调解决。

（2）管理好所属范围内工程项目，针对各劳务队伍管理，加大力度，针对劳务队难管理的现象，各工长有权、有义务向项目经理、执行经理反应分包队伍真实情况例如：

人员整体素质、分包队管理水平、技术工种的技术能力等。

（3）在施工过程抽查中，发现各工长对所属管理范围内的质量、进度、安全文明施工负责，经常出现质量、进度、安全方面问题的，将进行处罚。

对不能胜任本职工作的辞退公司。

（4）各专业工长，每月23日前完成月进度计划，月物资使用计划、总物资使用计划等，上报执行经理。

（5）服从项目部安排的其他工作。

十

二、变更设计制度

1、变更设计的原则：

变更设计应遵循“先申请、后变更，先批准、后施工”的原则。

在设计文件审查、现场核对或在施工过程中发现设计上的“差、错、漏、碰”，与实际不符或与合同不符等问题或有优化、改进的合理化建议时，要本着认真负责的态度，按合同约定主动与建设单位、设计

单位、监理单位取得联系，进行变更。

2、变更设计的程序、组织和管理

（1）若发现设计存在问题，项目部及分包单位到现场共同确认。

凡需变更，由项目技术部填写工程洽商单并提供相关资料，经主任工程师审核签字，交予项目经理最终审核，由项目经理邀请建设单位、设计单位、监理单位等有关方面人员参加，办理各方签字手续。

（2）涉及到工程经济洽商，技术性资料由技术部门负责提供编制，经济洽商最终编制和审核由预算部完成，最终由商务经理审核、项目经理审核后定稿，办理四方签字手续。

技术部资料员做好变更资料的收集、整理、登记和归档。

据此修改施工图，纳入竣工资料。

产生记录：

工程洽商单、四方会议纪要、变更审批单和变更设计汇总表，由项目部资料员整理，归档，作为结算时依据。

十

三、施工技术管理制度

1、审查组织：

当接到设计施工图纸后，项目经理、主任工程师组织有关人员对设计文件进行审查和现场核对，全面理解掌握设计图纸。

审查主要内容

（1）、设计有无特殊材料和设备要求，其品种、规格、数量、来源能否满足需要。

（2）、工程结构设计是否满足现场需要和功能需要，各结构物之间有无重大矛盾。

（3）、根据施工图提供的顺序核对有关图纸的接口与衔接。

（4）、核对设计图中的差、错、漏、碰。

（5）、汇总审查中发现设计存在的问题和不清楚问题，技术部及时与设计联系解决。

（6）形成记录：

形成图纸会审记录。

2、施工技术责任制

（1）、技术责任制。

建立技术责任制，把施工生产的技术工作纳入集中统一的轨道，保证各岗位都有技术人员负责，防止和杜绝施工中出现责任不清或无人负责的现象，使每个技术人员各有专职，各司其事，有职有权有责，从而保证工程质量和经济效益。

3、各级技术人员职责：

（1）、技术负责人对工程施工技术工作负全责。

项目部对设计图的审核、结构测量放样复核、施工方案的制定与编写、施工方案的落实、施工工序组织、变更设计的申请、变更资料的收集、组织科技攻关及竣工资料的收集、整理、检查、落实负责。

（2）、技术员对测量放样、结构外形尺寸、工序实施、质量标准、技术要求、安全质量控制措施、施工资料的记录填写和归档负责。

4、技术交底制度

（1）、交底形式和内容：

在每一项工程开工前，由项目部主任工程师组织各专业工长、技术员，通过技术交底会向分包单位有关人员进行综合性技术交底。

交底内容一般应包括：

工程概况、工期要求、施工组织安排、设计标准、施工方法及注意事项、重点工程施工方案、质量标准、安全

保证措施、文明施工等。

对复杂技术及高、难、新工程，在施工前和施工过程中，还应请有关设计专业负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的设计要求和应采取的技术措施。

（2）、项目经理部及分包单位结合工