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project项目管理软件课程设计

职工住宅楼建设项目管理

1创建项目

1、创建项目

1.1自行创建项目

打开project2007→菜单栏“文件”→“新建”→，打开自行创建项目，初步确定项目任务的名称。

然后根据我组所做的某大学职工住宅的实际建设情况并进一步修改进行相应项目的增添。

然后根据工程实际划分情况确定升降级关系，工期以与链接关系的设计将在后面讲述。

下图为项目准备阶段的任务

下图为基础部分施工进度计划

1.2创建组织自定义任务

1.2.1设置项目开始日期

项目创建完成之后，需要定义项目。

单击图2中的“定义项目”，将显示“定义项目”导向，利用向导可以很容易完成定义项目的操作。

分三步：

1）输入项目的开始时间，如图2，在开始日期输入2012年7月4日，作为项目的预计开始日期；

2）输入项目工作组选项，询问是否使用ProjectServer和ProjectWebAccess，本项目比较小，不需要ProjectServer的协调，选择“否”；

3）保存文件

1.2.2定义项目工作时间

在项目向导中，定义项目工作时间。

由于该工程工期比较紧，所以周六周日均定义为日常工作时间，无休息时间。

1.2.3设置期限

打开菜单栏“视图”→“甘特图”在“任务名称”域中，单击“一般要求”右键“任务信息”单击“高级”选项卡。

在设置期限中，可以设置任务的限制类型，以与设置限制日期，在本项目中限制类型设定为“越早越好”

1.2.4链接任务

确定各项目任务后，应将其与前后通过任务相关联系起来，建立各任务之间的联系关系。

在本项目中通过设置任务的前置任务，填写前置任务的编号，确定各任务间的关系，无延搁时间；也可以通过在甘特图中直接点中前任务，拖至任务出现锁链状图形后，松开鼠标，完成设定。

任务相关性有四种类型，具体类型如图所示，可以根据不同的任务关系选择不同的链接类型。

在本项目中连接关系均为“完成-开始”类型。

1.2.5使用“详细甘特图”视图找出可宽延时间

打开菜单上“视图”→“其他视图”→“详细甘特图”，然后单击“应用”。

在“视图”菜单上，指向“表”，然后单击“日程”。

2资源

2.1资源类型

资源类型就是指在项目运行过程中所需要用到的所有资源，包括人力资源，以与所用机械资源等。

资源类型包括了项目运行过程中各项任务正常进行所需的全部资源名称，以与该项资源的标准费率和加班费率等信息。

在Project中建立各任务后，把资源工作表里的资源分配到相应的任务上，来实现一个完整的计划编制。

已建立资源表

分配资源，在需要分配资源的任务上双击鼠标左键，弹出对话框，然后选择资源。

在出现的对话框中选中“资源”标签，点击资源名称的下拉列表框，为新任务选择合适的资源

或是工具→分配资源

（1）资源图表

资源图表是显示各项资源的单位以与资源使用情况，红色图框代表的是资源过度使用，蓝色条框代表的是资源的正常分配

（2）资源使用状况视图

资源使用状况视图显示的是各类资源在项目运行过程中工作的工时以与各类资源具体应用在哪项任务中。

2.2.2资源分配冲突状态分析

资源分配冲突状况显示的是资源的分配状况，红色代表该资源被过度分配，黑色代表资源分配合理。

项目中的任务是由一系列的资源支持才得以完成，资源的范围比较广泛，但是在分配的时候往往无法做到“无限资源随便用”的现象。

任务在分配资源的时候，往往看到资源的可用性，并没有考虑资源在可用之前是否已经被分配的情况，因此在继续分配资源的时候就会出现被重复分配的现象，从而导致资源冲突。

在Project系列管理软件中，资源过度分配的原因主要有以下几点：

1、一个全职资源在同一时间段被分配给多个任务

2、把一个任务的工期延长了

3、资源的单位可用性被减少或降低

4、资源的日历和任务的需求没有统一好

由于资源的分配冲突，我们需要对资源的分配冲突进行调整，对过度分配的资源进行调整，从而解决资源分配冲突的问题，当资源出现冲突时，我们需要在Project里实施资源调配，以此减少资源冲突。

资源调配的方法有如下几种：

1、同一阶段多个任务并行，造成资源不足，将任务的相关性改变为串行，可实现调配的目的。

2、同一阶段多个任务并行，资源不能同时兼顾，考虑增加这个阶段内的资源量。

3、将资源的部分工作时间分别分配到相应的并行任务中去。

4、通过让工时类资源加班，或者调整它的工作日历来实现调配。

2.2.3资源分配冲突调整实例：

（1）、在资源工作表中双击资源名称，在弹出的对话框中点击单位选项，在里面可以输入资源的数量，通过把资源的数量提高，可以消除资源使用过度的情况

（2）、对于人工资源一类，我们还可以调整工时即所说的加班来消除资源使用过度的情况。

全部修改完成后

分配项目资源

操作步骤，报表→工作分配→谁在做什么和谁在合适做什么；即出现如下图表

3成本

项目的资源成本是使用资源所带来的项目成本。

资源成本的多少可以由Project类算出来，支付比率可以是单位时间的人工费用，也可以是使用材料的单位价格。

当指定了多个资源来完成某一项任务时，则该任务的资源成本就是这些单个费用累加后的和。

所以项目成本的计算主要是对资源成本的计算，资源成本是一种可变成本。

这里的资源成本包括三项：

工时资源、材料资源和成本资源。

3.1查看项目成本

打开菜单栏“表”→“成本”，→预算

3.2项目S曲线的绘制与分析

点击“报表”，再选择“可视报表”，选择“现金流报表”，点击“视图”，会自动生成excel的现金流报表：

4项目的跟踪

4.1项目跟踪的基本知识

项目跟踪指的是在项目运行的过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较。

要进行项目跟踪，需要在计划制定结束时把这一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。

要跟踪项目，只建立基准不行，还需要了解跟踪项目有关具体步骤并建立有效跟踪处理程序。

4.2理解项目更新的不同方法

（1）比较基准，进度线和相关视图查看

“工具”→“跟踪”→“设置比较基准”，得到如下图所示对话框：

选择”设置比较基准”，然后选择“完整项目”或者“选定任务”选项。

●完整項目：

可为整个项目的所有任务创建比较基准计划或中期计划

●选定任务：

以修改比较基准计划或中期计划中选定任务的信息

从“项目”菜单中选择“项目信息”选项，然后单击“统计信息”按钮，弹出项目统计对话框，在项目统计对话框中可以查看当前与比较基准的开始时间，结束时间，工时，工期，成本等信息已经两者之间的差异，与工时和工期的完成百分比。

进度线的查看：

工具——跟踪——设置比较基准，保存，然后进入视图跟踪甘特图就可以看到

（2）项目进度跟踪

查看关键路径：

关键线路在工程中是工程控制的关键，它是决定工程质量和整体进度的重要部分，所以将受到很大的重视，关键线路上前后工作任务的自由时间都为零。

Project显示关键线路的方式有两种，一种是通过甘特图向导显示关键路径，另一种是通过筛选器显示关键路径

“视图”→“甘特图”选定后，单击“格式”→“甘特图向导”→“下一步”，选择“关键路径”，再按照甘特图向导的指示选择需要在甘特图中显示的任务信息：

资源与日期；资源；日期；无；自定义等；“下一步”→“显示相关任务间的链接”按照提示进行直到甘特图完成，退出甘特图向导。

“项目”→“筛选”→选择“关键”项目关键路径查看如下：

（3）项目成本跟踪

单击“工具”菜单中的“选项”，然后选取“计算方式”选项卡。

选择“盈余分析”按钮。

出现“盈余分析”菜单，可以选择盈余分析方法以与基准。

单击“视图”，选择“其他视图”，出现如图

“视图”→“表”→“其他表”，选择盈余分析成本标记，得到盈余计算表：

（4）项目资源跟踪

单击视图栏上的“任务分配状况”，从“视图”菜单的“表”子菜单中选择“工时”选项；在“实际工时”域中，为每个分配资源的实际工时输入更新的工时值和工期单位。

5、视图和报表

5.1各种视图详解

5.1.1甘特图

“甘特图”的左边是任务的工作列表，显示任务的详细信息，例如任务的名称、工期、开始时间、完成时间等。

右边使用条形图的方式显示任务的信息，每一个条形图表示一个任务，视图上方的时间刻度可以清楚表示任务所在的时间分布。

条形图之间的连线表示任务之间的相关性。

如图所示。

5.1.2网络

图

网络图的形式如图所示。

其组成元素为箭线，节点和线路。

节点和箭线在不同的网络图形中有不同的含义，在单代号网络图中，节点表示工作，箭线表示关系，线路是指从起点到节点的一条通路，工期最长的一条线路称为关键线路，关键线路上工作的时间必须保证，否则会出现工期的延误。

5.1.3资源分配状况

5.2项目信息的提取与分类

建筑设计概况表

占地面积

36000㎡

积总建筑面

210000㎡

层数

6层

层高：

22.5m

首层

4.5m

占地面积

36000㎡

标准层

1～5层

3.6m

建筑面积

36000㎡

高度

22.5m

砌体结构

砌体采用MU10机制标准红砖M10.0水泥砂浆实砌。

防潮层位于墙体-0.06处,采用20mm1:

2水泥砂浆。

装饰

外墙面

所有外墙均贴面砖。

6、项目的优化

6.1项目的风险控制

1、建筑工程项目风险识别

　　工程项目风险识别是风险管理的第一步,进行建筑工程项目风险识别应收集项目规划、工程项目环境资料、工程项目风险管理计划、历史资料、风险种类和制约因素与假设条件等内容,为识别建筑项目潜在的风险做好铺垫。

掌握了工程项目风险识别的依据之后,再采用相应地方法去找出项目潜在的风险项目管理人员应结合工程项目的具体情况,来选择合适的风险识别方法。

2、建筑工程项目风险评价

建筑工程项目风险评价是在项目风险识别和分析的基础上,建立相应的系统评价模型,来估算出各种风险发生的概率与损失的大小,从而对项目风险进行分级排序,为如何处置这些风险提供科学的依据。

工程项目风险评价的依据主要有工程项目类型、风险管理计划、工程项目风险识别的成果、工程进展状况、数据的准确性和可靠性等。

3、建筑工程项目风险控制对策

（1）缓解风险。

建筑施工企业可采取一定的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,并减小由此带来的损失。

在项目开始之前就采取一定的防范措施,来防止风险因素的发生,或是采取措施来减少已存在的风险因素;也可采用无形的手段,如加强项目各级实施人员的安全和其他方面的法规等,从主观上降低风险发生的概率。

（2）转移风险。

建筑施工企业可通过工程项目担保、保险、发包和分包等手段将项目的风险部分转移给参与该项目的其他人或组织,从而降低了风险给施工企业带来的损失,提高风险的承受能力。

（3）回避风险。

如果项目风险潜在威胁发生可能性太大,带来的损失又相当大,而且没有其他较好的策略来解决时,为规避风险,建筑企业就应主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,以中断风险源,遏制其发展或使其不致发生。

6.2缩短项目工期

缩短项目工期的方法有：

缩减关键任务的工期，分解关键任务，给任务增加资源，重叠或延迟链接任务，设置日历以增加工作时间，通过减少工时来缩减任务工期，通过分配加班工时来缩短关键任务。

在本项目中通过对关键线路上的工期进行调整，缩短整个项目的工期，以达到项目优化，因为关键线路决定项目的工期，

6.3解决资源冲突

在初步确定项目各项任务的资源后，有些资源会出现过度分配，即在资源工作表中红色字体部分的资源即是过度分配的资源，需要对其进行调整，从而达到合理的要求，一般情况下通过对使用同一资源的任务的工时进行调整即可解决资源过度分配的问题。

下图所示资源工作表调整前后的区别

6.4减少项目费用

项目的总成本来自于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分。

（1）分配在任务上的资源的工资率；

（2）任务本身的固定成本。

一般来讲，任务的成本＝任务的固定成本＋工时×工资率×数量

因而，影响任务成本的主要因素有：

工时、工资率、资源数量、固定成本等。

所以，降低成本的方法有：

1．降低资源的费率

降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。

2．减少任务的工时

只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。

适当地减少工时，可以降低任务的费用。

但减少工时同时也影响项目的工期。

3．减少资源的分配单位

分配资源的数量与任务成本是成正比的，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。

因此，采用此方案应从实际考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。

4．减少加班

加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。

5．替换资源

替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。

替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。

6．减少任务的固定成本

固定成本就是任务本身所需要的成本。

7．删除任务

删除任务的同时，也取消了该任务的费用。

但删除任务的方案一般是不可取的，除非是对一些与项目确实关系不大的任务，并且要确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。

在本项目运行过程中，通过减少任务的工时、减少加班、合理替换资源。

适当减少任务的固定成本，合理的降低了项目的运行费用。

7.参考文献

[1]中国建筑学会建筑统筹管理分会.北京：

工程网络计划技术规程.1999

[2]李清立.工程建设监理案例分析.北京：

北方交通大学出版社.2001

[3]董平.工程项目管理实训指导.北京：

科学出版社.2001

[4]王祖信，汪清生.建设监理.1999年第6期

[5]周苏，王文.软件工程学教程（第二版）.科学出版社，2004年3月

[6]张会斌，Project2007企业项目管理实践.人民邮电出版社，2008年7月

[7]张光海.建筑工程项目施工组织与进度控制（第2版）.机械工业出版社.2007年3月