运用平衡计分卡成功实施企业战略.docx
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运用平衡计分卡成功实施企业战略运用平衡计分卡成功实施企业战略运用平衡计分卡成功实施企业战略罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。
依照GartnerGroup调查表明：
在财宝杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法。
同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略治理工具。
什么缘故近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？
因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。
平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。
它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。
这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。
它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己以后进展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。
平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。
往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。
但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。
而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期如何样改善业绩；而平衡计分法则能够充当公司当前及以后成功的基石。
而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的方法，它能够作为新的战略治理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它依旧一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系。
它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：
不能把公司的长期战略和期行动联系起来。
许多公司现在正在企图实行局部性的改进打算，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。
平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。
正如一家大公司的高级经理所讲：
往常，年度预确实是我们要紧的治理规划手段。
现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。
然而，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：
一个观看者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标对关心苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了专门大的作用。
平衡计分法要紧是作为一种规划手段，而不是操纵手段。
而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都能够从横向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。
苹果公司还发觉，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
把企业战略和平衡计分卡、绩效治理和激励系统结合起来平衡计分卡是一个治理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动打算。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效治理系统与传统绩效治理系统的区不要紧在于:
1.平衡计分卡把企业战略和绩效治理系统联系起来-是企业战略执行的基础架构2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标-财务，客户，流程，和个人成长3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节4.平衡计分卡关心公司及时考评战略执行的情况，依照需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标5.平衡计分卡能够关心公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行6.平衡计分卡考评体系为其他治理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础
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