无领导小组讨论在企业招聘中的应用.docx
《无领导小组讨论在企业招聘中的应用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无领导小组讨论在企业招聘中的应用.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
无领导小组讨论在企业招聘中的应用无领导小组讨论在企业招聘中的应用华东交通大学理工学院InstituteofTechnology.EastChinaJiaotongUniversity毕业论文GraduationThesis（20082012年）题目无领导小组讨论在企业招聘中的应用分院：
经济管理分院专业：
人力资源管理班级：
人资2008-1学号：
*起讫日期：
2011.112012.05华东交通大学理工学院毕业论文原创性申明本人郑重申明：
所呈交的毕业论文是本人在导师指导下独立进行的研究工作所取得的研究成果。
论文中引用他人的文献、数据、图件、资料，均已在论文中特别加以标注引用，除此之外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。
本人完全意识到本申明的法律后果由本人承担。
毕业论文作者签名：
日期：
年月日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学院有关保留、使用毕业论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权华东交通大学理工学院可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编毕业论文。
（保密的毕业论文在解密后适用本授权书）毕业论文作者签名：
指导教师签名：
签字日期：
年月日签字日期：
摘摘要要现在企业人力资源管理活动面临最大的问题是：
人才的流动和流失。
如何有效的为企业选拔高素质人才，成为人力资源管理部门研究的重要方向之一。
随之产生了多种相应的人才测评方法，其中无领导小组讨论越来越广泛地应用在企业招聘和人才选拔中，对企业人才的招聘和选拔工作产生了很大的影响。
作为一种新型的招聘方法，无领导小组讨论具有传统素质测评方法无法比拟的优势，但应用过程中也存在着一些弊端，比如：
缺乏专业测评人员、实施过程不规范、选题不切合实际等等。
要想实现招聘测评的有效性，这不仅要求企业应用时注重对考评人员的培训，同时加强对无领导小组讨论过程的监督和指导，而且要特别注意题目的确定、观察记录、成绩评分、考官和场地的选择等。
这些都是影响无领导小组讨论在企业人才选拔高效性的关键因素，是企业招聘测评的信度和效度的有效保障。
关键字：
无领导小组讨论；专业测评；有效实施；招聘AbstractHumanresourcemanagementactivitiesarenowfacingthebiggestproblemis,personnelturnoverandlossof.Howtheselectionofentrepreneurship,humanresourcemanagementasanimportantresearchdirections.Undergoneavarietyofappropriatepersonnelassessmentmethods,includinginterviewswithoutleadinggroupdiscussionsmoreandmorewidelyusedincorporaterecruitmentandtalentselectionintheenterprisepersonnelrecruitingandselectionhadagreatimpact.Asanewmethodofrecruitment,theinterviewwithoutleadinggroupdiscussionswithtraditionalQualityoftheincomparableadvantages,buttherearesomedrawbacks,suchas:
lackofprofessionalevaluationstaff,theimplementationprocesswhichisnotstandardizedandnotpracticed,andsoon.Toachieverecruitmentofevaluationoftheeffectivenessofenterpriseapplicationsthatrequirenotonlyfocusonthetrainingevaluation,whilestrengtheningtheleadershipteamtodiscusstheinterviewprocesswithoutthesupervisionandguidance,butalsotopayspecialattentiontoquestionsofidentification,observation,performancescore,examinerandsiteselection.Thesearetheeffectofleaderlessgroupdiscussioninterviewpersonnelintheenterprisehigh-efficiencyakeyfactorintheselection,recruitmentevaluationofenterprisereliabilityandvalidityofeffectiveprotection.Keywords:
Leaderlessgroupdiscussion;theProfessionalAssessmentInterview;effectiveimplementation;recruitment1研究背景研究背景当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争，尤其是各类领导人才的竞争。
如何建设一支高素质的领导人才队伍直接关系到企业的前途命运。
然而，随着传统测评方法的相对简单和滞后，已经远远不能为企业、事业、机关单位全面识别领导人才提供科学依据，因此急需构建新颖而有效地测评手段和方法。
无领导小组讨论技术，作为一种新型测评技术，通过科学的测评手段、先进的测评技术，客观地评价领导人才的素质，正是避开了传统方法的弊端，满足了企事业单位的需要，为企事业全方位对员工进行素质测评提供了更好的支撑，并在人力资源管理中发挥了重要的作用，成为当今广泛应用的有效测评方法。
1.1经典的招聘方法经典的招聘方法人才是企业发展的基础，而选拔出优秀的人才是其关键的前提。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立一批能促进企业不断发展的高素质员工。
一家企业在其发展过程中所做出的人员选拔决策对于这个企业的生存能力、适应能力以及发展能力是至关重要的。
如果一个企业在选拔中常常漏掉优秀的求职者，那么其他的企业必然通过录用他们而获取竞争优势。
在这种情况下，招聘和选拔员工所采用的方法就显得尤为重要。
当前，企业常用的人才测评工具有：
能力测验、人格测验、面试（包括结构化面试和非结构化面试）、评价中心、传记材料、工作样本调查等。
虽然，用于人才测量的方法很多，但根据20世纪90年代英国人事测量专家们进行调查得到的统计数据表明：
对于预测员工未来的工作绩效，评价中心是预测准确性比较高的人事测量方法，也是人力资源工作者们比较喜欢的人事测量方法之一，如表11所示。
虽然我们无法确定这些人事测量手段的“预测准确性”指标值本身是否完全可靠，但从下面这个表所反映出来的趋势能一定程度上说明了评价中心技术在各种人事测量方法中的位置。
表11人事测量方法的预测准确性人事测量方法预测的准确性（与绩效的相关）评价中心0.68结构化面试0.62工作样本调查0.55能力测验0.54人格测验0.38非结构化面试0.31推荐信0.13占星术/笔迹学0.01.2评价中心的概述评价中心的概述上世纪20年代德国军方建立了用以选拔军官的多项评价程序（AssessmentCentersandManagerialPerformancebyWilliamC.Byname），其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。
后来英国、美国的军方也在德国军方的基础上，建立了自己的评价中心，用以选拔情报人员。
二战后，这种方法被军事心理学家和军官带到了工业企业中。
评价中心最早在企业中的应用是上世纪50年代美国电话电报公司（AT&T）实施的“管理发展研究（managementprogressstudy）”。
在该项目中运用了小组讨论、情境模拟、面试和心理测验等活动。
随后，标准石油、IBM、通用电气等企业纷纷效仿AT&T，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。
据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。
直到20世纪80年代评价中心技术才逐渐在我国开始了较为系统的介绍（王重鸣，1988）。
进入90年代，有些学者将评价中心作为选拔管理人员的方法运用于企业中（梁开广，1991；宗月琴，1992），取得了良好的效果。
随后，我国的政府部门也开始使用评价中心选拔政府官员。
1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。
1997年后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试着运用评价中心中某些情境化测验（如文件筐测验、无领导小组讨论等）。
总之，评价中心在我国已得到初步的发展，但同时，许多测评的方法和技术还有待进一步的完善。
评价中心是一种综合的人事测评方法，它是在对目标岗位的工作分析的基础上确定出该岗位所需要的关键能力、特质或者维度，然后创设一系列与工作高度相关的模拟情境，再要求被试者在这种模拟的工作情境下完成各种相应的管理工作，然后由多个评分者对被评价者的行为进行观察和评分。
评价中心主要包括的方法有：
文件筐测验、无领导小组讨论、搜索事实、演讲、模拟面谈、模拟会议等模拟活动。
不同的组织在使用评价中心进行选拔或其他的人事测评时可以进行适当的选择。
无领导小组讨论是一种评价中心常用的方法，经常用于各种组织的人才选拔，这种方法在国外人才测评选拔中有广泛的运用，在国内对这种方法也有一定的研究，苏永华、柴雪、丁玉洋的无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion,简称LGD）技术实施中的信度与效度问题研究、吴谅谅等人的“无领导小组的应用”等都对LGD的信效度、评价者等作了一系列的实证研究，可还有一些问题没有取得令人满意的结果，在各方面还有待进一步的完善，还有大量的问题需要解决。
无领导小组讨论的评分是一个非常复杂的过程，它是由多个评分者，按照预先设计好的维度，从被评价者所表现出的诸多行为中辨别、筛选、记录其典型行为，评分者通过集中讨论使评分结果达成一致，或者用统计的方法对评分结果进行整合，最终得到被评价者行为表现的综合评价，观察和评价的过程需要在很短的时间内完成，这些对评分者的要求是非常高的。
而且这也是无领导小组讨论的一个难题，因此，如何使评分者的评分更加准确，一直是研究者们关心的问题。
而本文就无领导小组讨论进行初步探讨。
2无领导小组讨论的概述无领导小组讨论的概述2.1无领导小组讨论的概念无领导小组讨论的概念无领导小组面试（LeaderlessGroupDiscussion，简称LDG）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试，它的主要形式是将一定数目的考生或者面试人员组成一个组，一般以五人至八人为宜。
这些人在一起进行一个在一段时间围绕一个主题进行讨论的活动，通常是一个小时左右。
在这个讨论过程考官通过观察考生的行为、发言、肢体语言等来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及考生在整个讨论过程中所表现出来的自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和行为风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由这些表现，考官综合打分之后来评价考生之间的优劣，分析各个考生之间的差距。
在无领导小组讨论中，考官不给考生指定特别的角色（可以称之为不定角色的无领导小组讨论），或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色（可以称之为定角色的无领导小组讨论），让所有考生自行安排自己的位置、自行组织讨论，考官主要在旁观察每个考生的表现，来对考生进行评价，这也就是无领导小组讨论名称的由来。
2.2无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型在无领导小组讨论这个范畴中，我们可以根据不同的标准将无领导小组讨论分为以下类型：
（一）根据该问题讨论的背景情境性，分为无情境性的无领导小组讨论和有情境性的无领导小组讨论。
无情境性小组讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的小组讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。
（二）根据小组成员在讨论过程中的相互关系，分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的。
即小组成员在讨论过程中的关系为完全竞争还是完全合作还是竞争与合作并存的关系。
（三）根据无领导小组讨论的情境与拟任工作相关性，可以将其分为与工作相关情境的无领导小组讨论和与工作无关情境的无领导小组讨论。
与工作相关情境的无领导小组讨论即在讨论过程中设定小组成员从事这个工作或者从事与这个工作类似的工作；而与工作无关情境的无领导小组讨论是指在讨论过程中小组成员未从事与此工作有关的工作。
（四）从是否给考官或考生分配角色的角度来划分无领导小组讨论的类型，分为定角色的无领导小组讨论和不定角色的无领导小组讨论。
定角色的小组讨论即应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见；而在不定角色的小组讨论中，应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自己的意见。
2.3无领导小组讨论的流程无领导小组讨论的流程根据国内外对无领导小组讨论的应用，参考相关文献，我们可以按以下步骤实施无领导小组讨论：
（一）岗位分析岗位分析是进行其他相关程序的基础，其重点在于总结出那些与组织的愿景、价值观、战略等相关活动，分析它们的特征，并由此概括出胜任该岗位所需具备的能力。
（二）确定评价维度根据岗位分析得出的能力要求，再结合管理人才的素质结构要求来确定评价维度。
如：
计划能力、组织协调能力等等。
（三）编写测评试题总的来说，编制试题应符合以下三个方面要求：
首先，讨论题目必须具有争论性；其次，题材为大家所熟悉，能保证人人有感可发；再次，题目的内容不会诱发被评人的防御心理，因为这样能让被评人尽情展现自己的风采，表现出真实的自我。
一般来讲，编制试题需要经过：
案例收集、案例筛选、编制试题、试题检验、试题修订这几个步骤。
（四）选定并培训评委评委在无领导小组讨论中也相当关键，确定评委应注意以下几点：
首先，如果测评的目的是为了晋升，那么被评人的直接上司最好不要担任评委；其次，评委人数一般与参与讨论的小组成员比例为l：
2。
此外，评委应对所聘领导岗位的工作较为熟悉，了解部门的工作性质和内容。
对评委的培训可以从以下几个方面着手：
首先，评委要熟悉整个无领导小组讨论的过程；其次，要统一测评要素的评价标准；最后，由于评委主要是通过观察来获取被评人的有关信息，因此，评委是否善于观察、如何观察显得非常重要。
（五）正式测评阶段无领导小组讨论的正式测评流程包括以下四个环节：
准备阶段、自由发言阶段、讨论辩驳阶段和总结阶段（如图21所示）：
准备阶段自由发言讨论辩驳总结阶段时间控制：
3分钟时间控制：
15分钟时间控制：
40分钟时间控制：
3分钟被评人进入角色准备发言被评人轮流发言阐述观点被评人相互讨论统一意见被评人推荐组员总结发言评委宣读指导语和试题评委分析发言记录观点评委观察言行记录打分评委撰写评语推荐录用图2-I无领导小组讨论实施流程Figure2-Inoleadershipgroupdiscussionimplementationprocess在正式测评阶段，首先要设计一个准备期。
在这个准备阶段，主持人将介绍整个测评程序、宣读指导语，同时留出几分钟时间让被评人做好充分的发言准备。
接下来是自由发言阶段，在这个阶段，被评人的任务是自由发言。
在进入讨论以前，要求每个人先阐明自己的观点，摆明自己的态度和立场，发言顺序可以是随机的。
每个人的自由发言结束后小组成员间的讨论辩驳就开始了。
每个被评人必须充分展示自己的聪明才智。
杰出者在这个阶段脱颖而出，成为小组的核心人物，同时，被评人的优缺点充分展现在评委面前，评委要根据自己的观察对被评人的表现根据公正、客观的原则在评分要素上打分。
评委在评分时不能相互商量，以避免相互影响。
最后，讨论结束，各组需要推荐一名小组成员进行总结发言。
同时，评委需要写一份评定报告，内容可以包括此次讨论的整体情况、被评人的具体表现以及自己的建议等。
3无领导小组讨论在招聘中的问题分析无领导小组讨论在招聘中的问题分析3.1无领导小组讨论在招聘中的问题无领导小组讨论在招聘中的问题虽然无领导小组讨论作为一种新型的测评方法，在我国应用广泛，但是由于发展时间短，而且企业对其研究不是很深入。
因此，无领导小组讨论在企业招聘测评中出现了很多问题。
以下面公司的一次招聘面试为例。
中国国家人事人才培训网是人力资源和社会保障部所属的国家级培训教育专业机构，由人力资源和社会保障部中国高级公务员培训中心负责管理运营。
它依托政府、科研机构和国内外著名院校，汇聚整合国内外优秀的学习培训资源，研发精品课程，同时发挥计算机网络技术和卫星传输技术的专业优势，构建“天、地、人、文”相结合的，覆盖全国的培训网络，实现培训资源的共享。
由于业务的扩展，人员的流动，现在国家人事人才培训网需要招聘一名人力资源部专员，要求有两年以上工作经验、能够即时上岗的人才。
作为学习人力资源管理的毕业生之一，我认为这次招聘面试的全过程存在以下问题：
一、缺乏对岗位的工作分析工作分析是指运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外其他人的关联、关系，对任职者的基本要求等。
通过工作分析，确定详细具体并且规范的任职资格说明书，据此制定对应聘者的岗位要求及岗位职责。
因此，工作分析提供了岗位需求的基本依据，它是招聘、选拔、录用的前提。
而人事人才培训网招聘前并没有对岗位进行工作分析，只是领导主观意识上的招聘标准，这样就会使得招聘缺失录用标准，既而造成招聘人员的“人岗不匹配”后果。
同时，由于对岗位职责的不明确，无法形成岗位说明书和岗位任职资格书，这样也会导致录用人员的工作失误，分内工作分工不严明等问题。
二、缺乏专业人员的指导一般无领导小组讨论在企事业测评中的操作难度较大，评价者必须接受专门的培训并具有一定的实际操作经验才能使其规范实施，并且要求不同评价者对评价标准的把握应具有一致性。
目前，无领导小组讨论在实施过程中缺乏专业人员的指导，比如人事人才培训网的面试就很不规范，考官是公司人力资源部的在职员工，这样就使得评价结果效度和信度大大降低。
另外，由于实施无领导小组讨论的成本较高，而一般企业基于经济实力的限制，组织往往对无领导小组讨论的投资力度不够，无法聘请专业人员或是培训内部测评人员。
还有，目前我国人才测评的专业人员还很少，导致有些组织高薪也难以聘请专业人员。
这是目前我国人才测评发展的突出问题，也是无领导小组讨论在国内发展的限制因素之一。
三、组员搭配不合理人事人才培训网的应聘者被随机分成了两个小组，而在讨论的过程中小组间表现出的差距很大。
例如，一个思维清楚但不善言谈的人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。
因此在无领导中，不同组的应聘者很难进行相互比较，这种小组分配可能会造成优秀人才的漏选。
现在很多企业把无领导小组讨论用于中高层管理人员的选拔时，由于应聘者之间的陌生度较大，无需过多考虑分组的问题，可以随机组合。
但是，无领导小组讨论应用到基层管理人员的素质测评中，尤其是同一公司内部的基层管理人员时，由于被测评者之间的熟悉度非常高，有的曾经是上下级关系，有的是同一办公室的人，有的可能本来就存在成见或者偏见，还可能有非正式团体的存在等，种种因素都有可能妨碍被测评者在讨论中真实地、充分地展现自我的综合素质。
因此，应用于企业内部基层员工的素质测评时，LGD的分组问题也是影响测评结果的重要因素之一，应该特别注意性别、年龄，职位等因素。
四、讨论题目缺乏针对性企业为了节省时间和资本，一般都采取随意选题的方式，挪用其他单位的讨论试题，或者稍加修改后就直接应用到自身企业中，也不管试题的内容是否符合岗位任职资格的要求。
因此出现了很多企业重复使用试题，甚至是几个企业的面试题目完全一样的尴尬局面，阻碍了无领导小组讨论题目的创新。
比如，公司这次的讨论题目就是直接来自网络搜寻，缺乏针对性。
作为一次招聘面试的讨论题目，是关系组织能否选拔出优秀人才的重要前提之一，无领导小组讨论的讨论过程最能够直接表现出应聘人员的综合素质。
人事人才培训网要招聘的是一名人事专员，而讨论的题目却是侧重于人格的评价，人格的评价当然属于人员测评中的一个方面，但是人事专员的职责，不仅仅是人格测评，也应该具备执行力、专业知识、社会经验、应对突发事件的能力等多方面的素质。
因此，公司的这次无领导小组讨论的题目根本就不能为公司选拔出所需要的人才。
以人事人才培训网为代表的很多中小企业在应用无领导小组讨论时，为了省时省力省钱，犯了同样的错误，随便跟随其他企业讨论的试题和程序进行实施，而没有根据岗位胜任特征设计出适宜的试题和模式，内容缺乏针对性，不能充分发挥无领导小组讨论的优势。
五、评分维度不够量化维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混淆，但这一点往往很难完全做到。
应聘者表现受同组其他成员影响较大。
尤其是评价的因素不科学、不明确，只是简单的包含了几个方面，下表是X公司X次面试的评分量表（表3-1）:
表3-1无领导小组讨论评分表格式等级维度思维分析能力言语表达能力人际敏感性组织协调能力人际影响力团队意识从这个评分表格可以看出，公司评分维度简单、不深入，不能体现应聘岗位的岗位资格要求。
另外，缺乏对这个评分维度的量化指标和权重的设置，这就会增加评分的不公平性。
六、缺乏有效组织和实施关于无领导小组讨论的流程已经在第二章节介绍了，规范的面试流程必须严格按照这个步骤进行操作，这是无领导小组讨论有效组织和实施的保障和前提。
下面是人事人才培训网的面试过程：
首先，根据公司总体发展战略，部门总裁确定了招聘的岗位及人数，然后交给人力资源部。
对于岗位任职资格，总裁只是简单的说明了一下，并没有具体的岗位说明书和岗位任职资格书。
其次，作为人力资源部招聘专员，开始在网上发布招聘信息，收集简历，初步筛选，然后通知面试。
再次，组织面试。
做好面试的前期准备工作，包括面试形式的选择，时间、地点、面试考官等等。
本次招聘人力资源部选择应用无领导小组讨论的形式，进行筛选。
面试考官是人力资源部内部人员。
面试者随机被分成两个小组讨论。
讨论的题目是关于“谈谈士兵突击中许三多、成才、伍六一在片中角色的认识”。
这个讨论题目很广泛，可以随便发言。
但前提是对这部电视剧熟悉了解，并且从中感悟到他们这些角色在片中的现实意义。
当时面试人员讨论了很多，但是讨论的
升级会员 